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Blog do Empreendedor
O cotidiano de empreendedores como você
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(Finalmente) cientistas estão indo para as empresas, neste caso, startups

6 de julho de 2018

Curiosidade. Inquietude. Identificação do problema. Seleção do método de pesquisa. Coleta de dados e informações. Condução da pesquisa. Análise dos resultados encontrados. Avanço do conhecimento e… aplicação em uma startup!

O currículo do Giovani Chiachia é incrível. Graduado em sistema de informação pela UNESP, mestrado em ciência da computação pela mesma instituição, doutorado e pós-doutorado no mesmo assunto pela Unicamp, pesquisador do instituto alemão Fraunhofer e da Universidade de Harvard. Teria condições de ser um brilhante acadêmico em qualquer universidade brasileira ou do mundo, mas se tornou cientista-chefe da sua própria empresa, a SAFFE Payments, uma solução de pagamento via reconhecimento facial, sua área de pesquisa científica.

Em um momento em que o avanço tecnológico é tão drástico e disruptivo, os cientistas se tornam cada vez mais imprescindíveis em organizações que buscam inovações tecnológicas radicais. E nenhum país leva tão à serio isso quando a China. O país vem aumentando exponencialmente o investimento em desenvolvimento científico, a remuneração dos pesquisadores e formando mais cientistas do que o resto do mundo… somado. Neste ano, pela primeira vez na história, segundo dados da National Science Foundation (NSF), a China passou os Estados Unidos em número de artigos científicos publicados. Este movimento também é percebido nas startups. A Tencent, que há muito tempo deixou de ser uma, com valor de mercado próximo dos US$ 500 bilhões e que ruma para ser a primeira empresa do mundo a valer US$ 1 trilhão, emprega cerca de 22 mil cientistas. Isto significa que metade dos seus colaboradores se dedicam a desenvolver novos conhecimentos científicos em inteligência artificial, big data, IoT, segurança digital, saúde ou qualquer outra área que está na fronteira do conhecimento.

Durante muito tempo, o destino de boa parte dos mestres, doutores e pós-doutores e outros cientistas lato sensu era se tornar um acadêmico que seria cobrado pela publicação de papers ou gasto extra para cumprir alguma regra do MEC de proporcionalidade. Outra opção seria ser subvalorizado como funcionário de alguma empresa privada. Ou ainda ter algum subemprego em alguma área não relacionada a sua área de pesquisa.

Mas a natureza inovadora das startups vem abrindo oportunidades para este tipo de formação acadêmica que integram desenvolvimento profissional, remuneração financeira e interesses científicos e tecnológicos.

Além de pesquisadores nas áreas específicas em que cada startup atua, há um falta generalizada de cientistas de dados, de inteligência artificial e, cada vez mais, do comportamento humano. Neste sentido, cursos que eram coadjuvantes nos vestibulares como estatística, matemática, física e antropologia se tornam protagonistas no desenvolvimento de muitas inovações levadas ao mercado pelas startups.

Para cientistas assim como o Giovani, há muito mais vida além dos papers e dos parecistas quando você tira suas ideias, literalmente, do papel.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper e Coordenador de Área de Pesquisa para Inovação da FAPESP.

 

As startups estão aplicando os ensinamentos de Peter Drucker que (muitas) grandes empresas esqueceram

22 de junho de 2018

Em todos os principais países, mercados e setores, as grandes empresas estão enfrentando a concorrência proliferada de startups. As startups são inovadoras e ágeis, mas isto não representa suas principais vantagens. Elas são inovadoras e ágeis com um objetivo específico apontado por Peter Drucker ainda em 1954 quando publicou o livro The Practice of Management.

Este mesmo objetivo foi depois citado pelo Professor Steve Blank, em seu livro The Startup Owner´s Manual publicado em 2012, e que se tornou a bíblia dos empreendedores desta nova geração de startups que está incomodando várias corporações tradicionais. Neste livro, o Professor Blank apresenta o conceito do Customer Development em que a criação de startup deve passar obrigatória e rapidamente por três estágios até se tornar um negócio real. Antes disso, é apenas uma iniciativa, um experimento, um projeto em busca de um modelo de negócio estável,escalável e lucrativo. Na primeira etapa é preciso “Descobrir o Cliente”, em especial qual é o verdadeiro problema real e emergencial que ele(a) tem. Para isto é preciso criar um protótipo,chamado de MVP (Minimum Viable Product) pelos empreendedores e interagir com os potenciais clientes até descobrir quais suas dores que realmente importam. Na segunda etapa, é preciso“Validar o Cliente” e o propósito aqui é encontrar uma forte conexão entre a solução que será desenvolvida e o mercado que será direcionado. Caso não o mercado, em especial, sua atratividade não seja validada, é preciso retornar à etapa anterior, movimento que passou a ser definido como pivotagem. Mas se um mercado relevante e um modelo de negócio seja definido, o empreendedor passa para a fase de “Criar o Cliente”, terceira e última etapa antes da sua startup virar um negócio. É o momento em que a startup aprende a desenvolver clientes de forma escalável e lucrativa. Agindo assim, startups são inovadoras e ágeis para desenvolver clientes.

É aqui que Drucker e Blank se encontram. Há quase 70 anos atrás, Drucker já orientava: A única definição válida do propósito de um negócio é “criar clientes”. “As forças econômicas estipulam limites para o que a direção da empresa pode fazer, mas também criam oportunidades. Mas as forças, sozinhas, não determinam o que um negócio é e o que ela faz”. – explica. Um negócio não pode ser definido com base nos seus lucros. Drucker explica que um executivo mediano de negócios responderia que uma organização existe para dar lucros. Ele acredita que um economistamediano também daria a mesma resposta. Mas isto não é apenas falso, é irrelevante, em suaopinião. A teoria da maximização dos lucros é uma forma complicada de dizer comprar barato evender caro. Lucro não é a explicação, a causa ou mesmo o racional no comportamento e decisõesde um negócio, mas um teste para a sua validade.

O objetivo de um negócio é desenvolver clientes, afirma categoricamente. O propósito de um negócio deve estar fora da empresa em si, considerando todos por ela afetada. Isto deve estar relacionado com a sociedade, levando-se em consideração de que a empresa é um órgão da sociedade. No entendimento de Drucker, o cliente é a base fundamental de uma empresa e responsável pela sua continuidade. Desta forma, a empresa precisa sempre pensar no sucesso do cliente para daí também alcançar o sucesso. Por esta razão, é preciso sempre pensar no que o cliente está buscando e o que ele considera como valor. Isto é decisivo e determina o que a empresa é e como ela cria seus clientes.

Neste contexto, as funções básicas, na visão de muitas décadas atrás de Drucker, de uma empresa são marketing e inovação. Drucker defende que estas duas funções devem ser empreendedoras. Como o objetivo de um negócio é desenvolver clientes, marketing é a função mais vital no seu entendimento, já que fica responsável por produzir o que o mercado consumidor demanda. Ele explica que marketing não é uma atividade especializada (como se tornou atualmente nos negócios tradicionais), mas algo que deve ser exercido pela empresa inteira (como ocorre nas startups). Mas como um negócio é algo que cresce, expande e muda, há a necessidade da inovação, responsável pela oferta de melhores bens e serviços. Já naquele momento (1954), Drucker defendia que inovação abrangia todas as fases do negócio. A inovação deve estar presente no design, no produto, nas técnicas de marketing, na experiência do cliente e no dia a dia de todas as pessoas que são a organização em constante ciclo de descoberta, validação e criação de clientes.

Só lembrei-me desta passagem de Drucker porque nesta semana, ao pesquisar preços de passagens aéreas em quatro sites (três de negócios tradicionais e uma de startup), o melhor preço que encontrei foi o da startup. Enquanto as outras ofereciam seu melhor preço “possível”, a startup oferecia o melhor preço do mercado. Ao clicar na oferta, uma surpresa: O melhor preço não era o seu, mas se fosse comprado diretamente com a companhia aérea naquele momento. Comprei na companhia aérea, mas virei cliente da MaxMilhas.

Muitas startups estão “disruptando” mercados tradicionais, pois priorizam o sucesso do cliente enquanto várias empresas tradicionais se preocupam primeiro com o seu próprio sucesso. Não por acaso, uma função crítica nas startups é o Customer Success. Nas empresas tradicionais, isto é feito pelo SAC, quase sempre terceirizando no gerúndio.

Marcelo Nakagawa é Professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper.

O empreendedor solitário, o inovador, a startup e sua equipe

22 de maio de 2018

Existe certa visão romântica e uma boa dose de mitologia acerca da figura do empreendedor, aquele sujeito arrojado e algo misterioso, corajoso e até genial, que ergueu sua startup totalmente sozinho, com muito esforço e trilhando um caminho solitário.

Certo? Não, nada de mais errado!

Nenhuma startup é criada por uma pessoa só, por mais genial que ela seja. Uma empresa de uma pessoa só não saberia adquirir velocidade e, desde logo, não teria agilidade para se estruturar e para desbravar seu próprio mercado.

Por outro lado, não devemos esquecer a centelha que move muitos empreendedores e, tampouco, desmerecer sua contribuição para o processo de inovação e criação!

Entretanto, vale observar que um empreendedor não precisa inovar, necessariamente; bem como, por sua vez, um inovador não precisa ser aquele que empreende. Inúmeros empreendedores, de diferentes tamanhos e setores, não fizeram nada mais do que empreender implementando modelos, produtos e serviços criados por outros, que já foram inovadores. O que eles fizeram – e é preciso garra, inteligência e velocidade para fazer isso – foi seguir quem inovou e dividir com ele fatias do mercado que, anteriormente, tinha sido dele por inteiro (escreverei sobre a sina do inovador e a visão de Schumpeter em um próximo texto).

Por sua vez, o inovador pode associar-se com um empreendedor ou, simplesmente, revender-lhe o fruto da sua inovação, para que ele transforme a ideia em algo que se torne palatável para o mercado.

Agora, voltando à nossa dúvida inicial, o empreendedor que queira transformar uma ideia inovadora em uma startup precisará permear a empresa de processos de gestão, tais que lhe permitam adquirir velocidade na execução e agilidade na abordagem do mercado. A gestão é o mal necessário do empreendedor, que lhe permite, por um lado, conter seus excessos de criatividade e transformar seu entusiasmo em um negócio sustentável; e, por outro, definir claramente quais são as áreas que gerem a companhia e as pessoas que as compõem.

Ficou claro, agora, que nenhum empreendedor faz uma empresa sozinho, mas, ao contrário, a cria cercando-se da melhor equipe.

Agora vem a difícil tarefa. Como escolher os membros da equipe de uma startup? Quais caraterísticas essas pessoas deverão ter

A lista de exigências poderia ser infindável, mas acredito que, no caso específico de uma startup, um bom começo pode ser observar os pontos a seguir:

1. Em primeiro lugar, é fundamental que a equipe esteja alinhada com os propósitos do empreendedor. Apesar de ser desejável um nível adequado de heterogeneidade na composição da equipe no que diz respeito às competências pessoais e de gestão, no momento do lançamento da start up é necessário que o barco zarpe com a tripulação bem consciente de quem é o capitão e de quais são a rota e as diretrizes de viagem.
2. O mesmo conceito vale no que diz respeito aos valores e à missão da companhia, que devem ser definidos antes mesmos do seu lançamento, não sendo negociáveis. Quem não concordar com o “credo” da empresa, não deverá fazer parte da equipe.
3. Neste momento da start up, é desejável procurar não somente bons colaboradores, mas pessoas que se “apaixonem” de fato pela sua proposta e se tornem seus evangelizadores. Uma equipe apaixonada pelo projeto será muito mais resiliente nas primeiras dificuldades e terá mais garra para superá-las.
4. É essencial que os membros da equipe sejam dotados do conjunto de competências e habilidades (skills) necessárias à implementação do projeto e à adequada gestão da empresa. Alguns skills podem ser adquiridos em um segundo momento, mas é importante escolher, como membros da equipe, colaboradores que tenham capacidade e disposição de adquiri-los depois.
5. É desejável que os colaboradores escolhidos mantenham um mix de competências complementares entre si, viabilizando a formação de uma equipe multidisciplinar, essencial para o crescimento do negócio e a gestão da companhia.
6. Last but not least, é aconselhável montar, no limite do possível, uma equipe fácil de se conviver e que saiba agregar e compartilhar. Garanto que estruturar a equipe dessa forma vai ser muito melhor para os negócios e para o dia-a-dia da companhia!

Luca Borroni-Biancastelli é PhD em Economia e Teorias Econômicas, co-fundador e Dean da Brain Business School, conselheiro emérito da UNICON-Consortium for University-based Executive Education, conselheiro, professor universitário e empreendedor.

Novas profissões: cinco funções típicas de startups que existirão nas grandes empresas

11 de maio de 2018

Isto não é novidade. Organizações sempre buscam se moldar a padrões de gestão que, naquele momento, fazem mais sentido. No início do século passado, Henry Ford criou padrões e processos que rapidamente foram replicados por outras organizações e mantidos por décadas. Posteriormente, outros empreendedores independentes como Sam Walton (Walmart) e Akio Morita (Sony) ou corporativos como Shoichiro Toyoda (Toyota) e Jack Welch (GE) também estabeleceram abordagens administrativas que se tornaram padrão em outras organizações. Essas novas abordagens sempre foram consolidadas por meio de novas funções e, daí, novas profissões como gestor de processos (Ford), da cadeia de valor (Walmart), inovação (Sony), qualidade (Toyota) ou melhoria sistemática (GE).

Novamente, a história se repete e empresas criam novas lógicas de gestão que, cedo ou tarde (demais para várias organizações), também serão adotadas e difundidas por outras. A novidade dessas novas abordagens é que vêm sendo criadas e difundidas principalmente por startups, novos negócios baseados em tecnologias inovadoras e escaláveis que estão enfrentando e, muitas vezes, tornando obsoletos negócios tradicionais e conservadores.

:: ‘É tanto aventureiro que o mercado fica poluído’, diz CEO da Ewally sobre fintechs ::
:: Sete startups são selecionadas para 4ª edição de programa de inovação aberta do Bradesco ::

Neste contexto, se pensa em se preparar para os novíssimos empregos do futuro, entenda o que está acontecendo na gestão de startups, analise essas novas funções, reflita se também fariam sentido em iniciativas de maior porte e, se fizer sentido para você, prepare-se para novas profissões como estas:

Gerente de Customer Success. Qual é o nível mínimo de satisfação para, ainda assim, manter a fidelidade do cliente? Este é o mantra de diversas organizações que acreditam que maximizar a satisfação do cliente reduz a lucratividade. Mas a lógica de manter o cliente “satisfatoriamente satisfeito” não vale para as startups pela simples razão que tendo isto como objetivo elas simplesmente deixam de existir em um curtíssimo espaço de tempo. Sabendo disso, quase todas as startups mais profissionalizadas contam com uma função-chave: o responsável pelo sucesso do cliente. Soa estranho para quem trabalha em uma organização tradicional. Como assim, trabalhar para o cliente ter sucesso? Mas a função de quem atua com customer success é fazer com que o cliente realmente atinja e, principalmente, perceba e valorize seu sucesso pessoal por meio do produto ou serviço. Analise e, quem sabe, candidate-se aqui a essa vaga de customer success na RD, uma das principais startups de marketing digital do Brasil.

Growth Hacker. Como fazer uma empresa crescer em vendas é a pergunta feita constantemente por qualquer empreendedor ou executivo que lidere um negócio. As startups desta nova geração foram criadas e estão sendo desenvolvidas por meio do que é simplesmente chamado de analytics. Por utilizar diversas plataformas que geram dados de desempenho, cabe ao Growth Hacker interpretá-los e criar experimentos que levem rapidamente a resultados positivos de crescimento ou, como ocorre em boa parte do caso, ao rápido abandono de uma tática que se mostrou ineficaz. Crescimento das vendas, cada vez mais, uma ciência dominada pelo Growth Hacker. Conheça mais sobre esta função analisando esta vaga disponível hoje.

Community Manager. Líderes de diversas grandes corporações estão angustiadas pois seus colaboradores, áreas, departamentos ou unidades simplesmente não se falam, não se conhecem pessoalmente e, daí, não trabalham em equipe ou desenvolvem uma visão holística sobre uma determinada questão. Com o avanço de profissionais terceirizados convivendo com CLTs, isto só tende a se agravar nos próximos anos. Nas startups, principalmente naquelas que atuam em serviços de coworkings, a função de Community Manager, a pessoa que conecta pessoas, semeando novas oportunidades, é chave para o sucesso do negócio. Para entender melhor esta função, analise esta vaga divulgada pelo WeWork São Paulo.

Agile Coach. Como várias das novas funções, a tradução para o português (“treinador ágil”) não explica suas atribuições. Mas não há CEO de uma grande empresa do país que não cobre mais agilidade da equipe, dos processos, dos resultados. Mas a organização continua no escravos-de-jó-jogavam-caxangá. É aqui que entra o Agile Coach, que dissemina e consolida as técnicas e a filosofia das ferramentas ágeis de gestão de projetos. Squads, sprints, standup meetings são conceitos comuns em startups e tendem a ser adotadas em grandes empresas. Para saber mais sobre esta função, analise esta esta vaga da Creditas, uma das principais fintechs do país.

Especialista em Employer Branding. Mais que o termo em si, que precisa de pelo menos dois minutos para ser explicado, a cultura de uma organização precisa ser mais do que autêntica, inspiradora e direcionadora, precisar ser vivida por cada membro do seu time. O responsável pelo employers branding atua nesse sentido. Como? Cada caso é um caso. Mas esta vaga da startup Quinto Andar é bastante didática para definir a função.

Caso se interesse por conhecer outras vagas em startups, deixei uma lista com as principais oportunidades neste link.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.