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Em um momento com tantas Kodaks, uma entrevista com Steve Sasson, o funcionário da Kodak que inventou a câmera digital

10 de setembro de 2018

Muito se fala em transformação digital e inovação radical atualmente, mas poucos são os que verdadeiramente se aprofundam nas lições de quem já passou por isso. Dos que citam a Kodak, quase ninguém sabe quem foi e por isso não cita Steve Sasson.

É fácil falar mal da Kodak, depois de tudo o que aconteceu. Mas, George Eastman, seu fundador, foi um dos maiores empreendedores de todos os tempos e seu legado mais importante ainda é um dos principais líderes mundiais de, curiosamente, transformação digital e inovação radical.

Para quem não conhece Steve Sasson, traduzi, a seguir, uma entrevista que ele deu para HEC Paris Business School e Presans no início deste ano. Seus ensinamentos, de 40 anos atrás, são gritantemente atuais para os líderes e a média gerência de centenas, talvez milhares, de kodaks atuais.

Olhando para trás, qual foi a principal razão pela Kodak não ter adotado a sua invenção?

Quando eu demonstrei a fotografia digital para a empresa em 1976, a tecnologia ainda estava muito imatura e os questionamentos não eram necessariamente sobre como isto funcionava, mas por que alguém iria gostar deste tipo de fotografia. Porque não tinha nenhuma relação com a compreensão da época sobre fotografia. Era o mesmo dos últimos 100 anos.  Por exemplo, a fotografia digital não envolvia revelação em papel e eles acreditavam que todo mundo queria a fotografia em papel, entende. Ninguém queria ver suas fotos eletronicamente. Então, eles permitiram que trabalhássemos tecnicamente no projeto. Trabalhei continuamente em fotografia digital desde 1975. Na Kodak, eu não poderia falar para ninguém sobre isto. Depois, outras pessoas começaram a trabalhar nesta iniciativa, mas nada poderia se tornar público, porque nós queríamos manter a percepção de que o papel fotográfico era a melhor forma de imagem.

Você foi um visionário com um olhar de 15 anos para frente, pode descrever as diferentes fases deste período?

Em 1975, eu mostrei o sistema fotográfico, que funcionava. Havia um sistema integrado de fotografia digital. Nós mostramos as fotos na tela que tiramos em uma sala de escritório muito parecida com essa. Isso funcionava, mas soava tão estranho que eles não levaram a serio. Mas nos deixaram continuar trabalhando nisso. Mas isso se tornou importante em termos de investimento para a companhia quando a Sony anunciou a Mavica, uma abordagem alternativa, em 1981. Mas eles (Sony) não conseguiram viabilizar isto de forma prática durante muitos anos, mas anunciaram que estavam entrando no mercado de fotografia. E nada coloca mais medo na diretoria que um novo e poderoso competidor. Assim, em 1981, nós conseguimos muito mais recursos para conduzir diferentes projetos. Nós abrimos diferentes subdivisões que eram dedicadas à área de imagem digital. Havia muitas mudanças organizacionais já que as companhias adoravam fazer reorganizações. OK, mas em essência, nós investimos ao longo da década de 1980 nesta tecnologia, mas fizemos muito poucas demonstrações. Só em 1990 começamos, de verdade, a ir para mercados de nichos com um esforço específico de marketing, tentando entender se as pessoas demandariam uma câmera digital. E eles quiseram! Foi o que disse para você antes… Eram aqueles diferentes mercados que abordamos naqueles cinco anos iniciais perambulando no deserto… Persistimos. E então, depois de dez anos conseguindo algum apoio, principalmente por ameaças externas, as coisas começaram a parecer viáveis. Isto já não era por uma ameaça externa, mas porque parecia viável para a Kodak.

Pode explicar como era a concorrência naquele momento?

Quando eu me juntei à Kodak, eu diria que éramos o fornecedor dominante no mundo e a competição era muito limitada. Nós tínhamos obviamente alguma competição da Fuji e Agfa, mas para ser franco, a barreira para entrar e fabricar filmes fotográficos era muito grande. Era muito complexo fazer tudo. Todos os equipamentos eram especialistas, especializados e quase tudo era protegido por segredos industriais. Não era uma informação pública. Assim, tínhamos relativamente poucos competidores no mercado, mas quando migramos para o mundo digital, ninguém poderia controlar toda a tecnologia associada, como nós tínhamos no mundo do papel fotográfico. Isso porque nós controlávamos os insumos químicos, nós controlávamos os equipamentos de revelação, as câmeras, os filmes, os papéis. Tudo aquilo era feito pela Kodak.

Onde aconteceu quando a transformação digital se consolidou?

Entramos no mundo digital onde havia muitos competidores, a barreira para entrar era muito baixa, e isto era… eletrônico. Havia Sony, Canon, essas empresas… eram o que eles faziam. E a Kodak teve que avançar na velocidade de um elétron.

Você vê empresas que serão as próximas Kodaks?

Eu acho que toda companhia precisa estar muito preocupada com as mudanças tecnológicas que já estão ocorrendo. E que estão acontecendo muito mais rapidamente agora! É claro, se comparadas com as que derrubaram a Kodak. Mas com o mesmo efeito. Eu acho que toda companhia que se baseia em uma determinada tecnologia, que está oferecendo produtos e serviços, servindo clientes utilizando alguma tecnologia tradicional, precisa estar muito atenta com as mudanças que estão ocupando espaços. Eu não posso nomear nenhuma empresa em particular porque cada situação é diferente. O que aconteceu com a Kodak, eu chamaria de uma descontinuidade tecnológica massiva, que ocorreu em um período de provavelmente cerca de 15 anos, mais ou menos. Eu acredito que a maioria das mudanças que ocorrerão nos próximos anos serão ainda muito mais rápidas. Assim, eu acho que é inevitável ver outras companhias se tornarem obsoletas.

O que uma companhia precisa considerar para ter sucesso na sua transformação e desenvolver um novo modelo de negócio?

Eu diria paciência, OK? E uma clara compreensão de que desenvolver um novo negócio de grande porte demanda algum tempo. A Kodak, em muitas situações, era impaciente com seus novos negócios. Agora, muitas das iniciativas em que a Kodak esteve envolvida são negócios muito prósperos, mas de outras empresas. E eles estão indo muito bem! Desta forma, havia muito potencial naquelas iniciativas! Mas se comparássemos com a lucratividade que tínhamos com o filme e papel fotográfico, nunca se demonstravam muito atraentes.  Assim, os gerentes ou departamentos sempre compararam o que fazíamos com o que ganhávamos com o filme.

Filme contra o digital na Kodak. Que conselho você daria para garantir a sustentabilidade de longo prazo nas empresas?

Bem, é necessário estar atento com as disrupções potenciais! Então tentar se reinventar ativamente ou destruir seu próprio negócio neste sentido, OK?  Ter uma ideia não é o suficiente. É preciso ter um caminho claro que permita que os inovadores sigam em frente, implemente estas coisas e utilizem o que acharem que é necessário.  O poder que as empresas têm em termos de mercado ou qualquer outra coisa permite que elas possam tentar isto de verdade. O maior problema para a maioria das corporações é liberar-se. Libere-se para novas ideias, assim elas podem crescer. A Kodak teve problemas com isso. Posso compartilhar várias estórias assim, mas você precisa liberar as ideias, desafiá-las e então implementá-las. Nós tínhamos um processo faseado para a comercialização, onde você deveria ir do estágio da prototipação, mockups, até se tornar um produto real. Aí seria criado um modelo de negócio e neste momento você iria para o mercado tentar vender ou implementar o serviço. Você precisa permitir que façam isso! E às vezes, quando estiver indo para o mercado, isso entrará em conflito com um canal existente ou um mercado já atendido. Você precisa que a alta gestão faça a arbitragem entre as duas situações, equilibrando a lucratividade presente com o crescimento futuro. Este é o trabalho da direção da empresa. Às vezes é difícil, especialmente para as companhias de capital aberto, que precisa reportar dividendos. Isso sempre se torna um desafio real! Isso será eterno…  Mas você deve fazer isso porque precisa dizer para si mesmo, em cinco anos, eu precisarei destas novas pessoas.  E não é tolerá-los… É porque vai precisar mesmo!

Como alocar recursos? É muito difícil criar um orçamento para ideias disruptivas que parecem extravagantes, quando você já tem algo lucrativo em seu modelo de negócio atual.

Se tiver novas ideias, isso precisa ser uma aposta da área de pesquisa e desenvolvimento. Mas você precisa deixá-los ir para o mercado e começar a vender. Não apenas pela empresa, mas pelas pessoas envolvidas. Inovadores não sobrevivem se não forem para o mercado e virem seus produtos, mesmo que não decolem. Eu vi muitas pessoas brilhantes ficarem meio cansadas e irem embora porque eles não foram ouvidos. Você precisa dar a chance deles irem para o mercado. E a alta direção precisa apoiá-los. Mesmo que fracasse, você aprende algo. E o seu público precisa ver que você está sendo inovador, tentando oferecer o melhor futuro possível para eles. E se isso significa mudar algo, eles precisam saber que a sua empresa está preparada para a mudança. Assim, eles continuarão com você.

Às vezes, parece que a alta direção tem medo de comunicar seus receios com seu time. Como eles deveriam fazer isso?

No caso da Kodak… a alta direção… eu conhecia os vários CEOs e eles sabiam disso. Eram pessoas muito espertas. É mais difícil no meio da empresa, na média gerência, com o gerente médio. Boa parte do nosso pessoal na nossa empresa tinha uma vida inteira na Kodak. Pessoas, certo, que estavam lá por 35, 40 anos. Eles tinham uma organização estável. Talvez eles tivessem criado aquilo para eles mesmos. Assim, estavam relutantes em mudar. É muito difícil para a alta direção mudar, de fato. Eu acho que isso foi um dos maiores problemas que enfrentaram. Alguns deles disseram isso para mim. Desta forma, eu acredito que isso é o verdadeiro desafio.

Se a média gerência fica com medo, a alta gestão provavelmente está com medo. Mas é a média gerência…  Diante da preocupação, às vezes, é tomada alguma ação drástica por parte da alta direção para mudar as coisas. Se isto vai mudar a organização, mudar a forma de remuneração, formas de se fazer as coisas, talvez mudar a forma como você promove as pessoas… mas algo vai direto para o coração das pessoas da média gerência. Mas isso precisa ser feito, isso precisa ter um impacto. Você não será mais avaliado da forma antiga.

Você será avaliado, lembre-se do que é usado pela 3M ou GE, nós seremos avaliados não sobre quão lucrativo estamos sendo, mas sobre quanto dinheiro estamos fazendo com produtos que foram lançados nos últimos três anos ou algo parecido.

Steve Sasson sempre foi muito respeitoso com a empresa que o empregou durante toda a sua vida profissional e sempre explica o contexto em que as decisões foram tomadas. Naquele momento, as decisões da empresa, do ponto de vista racional, foram as corretas para aquele tipo de jogo, do qual a Kodak foi a mais vitoriosa. Mas o jogo mudou e a Kodak não conseguiu se transformar a tempo. É justamente por isso que os aprendizados de Sasson são tão precisos e preciosos neste momento em que tantas organizações veem seus jogos serem drasticamente alterados.

Considerando a instituição, como um todo, mesmo que haja muitos aprendizados em seus 130 anos de história, a Kodak não foi o maior legado de George Eastman. Ele apoiou e investiu algo que hoje seria equivalente a US$ 500 milhões na criação e desenvolvimento de um instituto de tecnologia do estado de Massachusetts, mais conhecido como MIT.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

Minha veneração aos que empreenderam o empreendedorismo no Brasil

31 de agosto de 2018

Ainda no século passado, minhas primeiras transparências sobre empreendedorismo explicavam o que era isso. Era preciso citar Richard Cantillon, Jean-Baptiste Say até chegar ao pai do empreendedorismo moderno, Joseph Schumpeter e seu conceito de destruição criativa e o papel da inovação na evolução de negócios e da sociedade. Curiosamente, o termo empreendedorismo só entrou em boa parte dos dicionários brasileiros depois. Em um dos livros de Peter Drucker, entrepreneurship foi traduzido como “empresarização”.

Mas décadas depois, se o empreendedorismo se tornou tema comum em muitas rodas de conversa entre os brasileiros, isto se deve a muitos pioneiros que ficaram falando sozinhos durante muito tempo, pregando o evangelho no meio de um deserto de interessados.

Quem viveu a década de 1980, sabe porque este período é chamado de Década Perdida. Crise do Petróleo, estagnação econômica e inflação crescente. Foi Cruzado, Cruzado 2, Bresser e Verão. Talvez uma das poucas boas lembranças desta época tenha sido a Seleção Brasileira de 1982, de Valdir Perez, Leandro, Oscar, Luizinho e Junior- que mesmo assim, também perdeu. É neste período que devemos agradecer o trabalho de três malucos que fincaram as primeiras bases do empreendedorismo como o conhecemos atualmente. Em 1980, o Professor Ronald Degen criou a primeira disciplina de criação de novos negócios na FGV. Naquele momento, a ideia não era ruim, era insana e assim permaneceu por mais de 14 anos até a chegada do Plano Real, quando empreender um negócio próprio começou a se tornar não apenas viável como também algo desejado entre os alunos. No ano seguinte, em 1981, Clovis Meurer, outro pioneiro mais maluco ainda, fundou a CRP, a mais antiga operação de venture capital do Brasil. Se atualmente os VCs são venerados, naquele momento quase nenhuma empresa nascente prosperava, mesmo que vendesse abajures cor de carne. Mas Meurer se tornou o grande e querido pai do capital de risco brasileiro.

E se agora estamos vivenciando a era das startups, é preciso dar os créditos iniciais ao Professor Sylvio Rosa. Em 1984, ele liderou a fundação do ParqTec em São Carlos, a primeira incubadora de negócios de base tecnológica do Brasil. Pela primeira vez, alunos, recém-formados, professores e pesquisadores poderiam transformar suas pesquisas e tecnologias em soluções para o mercado.

A “década” perdida não acaba e avança até 1994, quando o País ganha estabilidade econômica. No que restou da década 1990, outras bases foram construídas. Em 1996, o Professor Silvio Meira com outros colegas da Universidade Federal de Pernambuco fundam o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR). O CESAR é um dos melhores exemplos mundiais sobre como o empreendedorismo pode mudar uma região ao criar um polo de inovação como o Porto Digital em uma região degradada. O apoio ao empreendedorismo de alta tecnologia também ganha mais uma frente quando, em 1997, sob a liderança do Professor José Fernando Perez, a FAPESP lança o PIPE, o mais antigo e perene programa de capital semente do País. Na mesma época, outro professor, Fernando Dolabela começa a disseminar cursos de empreendedorismo em todo o País, culminando com o livro O Segredo de Luísa, um dos mais importantes best-sellers dos vinte últimos anos, lançado em 1999.

Na virada do século, três pioneiros começam a abrir novas frentes do empreendedorismo. Em 1999, Bob Wollheim assume a Starmedia no Brasil e desde então ele se reinventa a cada três ou quatro anos, empreendendo negócios e inovações diferentes. Um inquieto otimista criativo, Bob representa uma nova geração de empreendedores seriais que surgia no Brasil. Naquele mesmo momento, Marilia Rocca planejava algo que iria mudar definitivamente o jeito de empreender no País. Lançado em 2000, a Endeavor Brasil começou a transmutar empresários em empreendedores e empreendedores em exemplos a serem seguidos, replicados e multiplicados.

E termino a minha lista de pessoas que venero, não pela falta de exemplos, mas pelo tamanho do texto, com uma grande saudade do amigo Eduardo Bom Angelo. Mais do que presidente de grandes empresas, Bom Angelo foi um dos primeiros CEOs do País a incentivar o empreendedorismo e a inovação dentro das organizações. Seu livro, Empreendedor corporativo: a nova postura de quem faz a diferença, lançado em 2003, não é apenas atual, é cada vez mais imprescindível para o momento vivido atualmente pelas corporações.

E justamente agora que vemos tantos, mas tantos empreendedores de palco, é preciso também agradecer quem ajudou a construí-lo. Muito obrigado!

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Não entendeu a piada? Pergunta o chefe. Entendi, eu só não trabalho aqui…

24 de agosto de 2018

Estamos fazendo várias coisas de inovação… – diz um amigo sobre sua nova função na empresa. Estamos fazendo isso, isso e aquilo… – continua. OK, mas como sua empresa define inovação? – questiono. Depois de alguns segundos bastante incômodos ele responde: Isto é algo muito complexo. Então sua empresa não tem uma definição de inovação e quer ser inovadora? – pergunto sem dar muito tempo para ele pensar. O silêncio a seguir constrange… Eu acho que você será demitido em pouco tempo… – aviso. Ele sai atordoado da reunião, mas no dia seguinte, ele agradece pelas minhas duras e sinceras palavras.

Em conversa com outro amigo, um vice-presidente executivo de uma grande empresa, explico que a minha função tem sido fazer análises críticas sobre temas associados à inovação. Boa parte destas perspectivas são colocações que criam desconfortos para os executivos, mas que seus próprios funcionários não se arriscam a fazê-las. Narro uma alegoria corporativa que em certa reunião de trabalho, o chefe conta uma piada e todos na sala riem menos uma pessoa no canto da sala. Não entendeu a piada? – pergunta o chefe. Entendi, eu só não trabalho aqui. – responde. Meu amigo, sempre muito sério e comedido, dá uma sonora gargalhada, dessas de lavar a alma. É um circo corporativo, meu amigo!

Dizer a sua verdade para o chefe é uma atitude mais comum em outros países. Estou pensando em chamar minha startup de Cadabra, de abracadabra, entende, e daí o produto escolhido buscado no site aparece… – explica o empreendedor norte-americano radiante para o funcionário. Achei o nome muito ruim. – interrompe o colaborador. Mas por que? – o empreendedor se surpreende. Cadabra tem uma pronúncia (em inglês) que remete à cadáver…. – esclarece o funcionário.

Nos últimos anos, muitas grandes corporações estão criando diversas iniciativas de inovação e solicitando, quando não exigindo, que seus funcionários sejam mais empreendedores e participativos, dando ideias, propondo inovações e (lá vem o jargão) pensando fora da caixa. Iniciativas assim são muito construtivas tanto para a empresa como para o colaborador, mas são inócuas, quase sempre inúteis e deprimentes quando os chefes continuam contando sempre as melhores piadas e pior, com os funcionários rindo por mera burocracia corporativa ou temor profissional.

Mas há algo ainda pior do que rir da piada sem graça do chefe. Em um antigo comercial da Fedex, um funcionário em reunião de trabalho apresenta uma ideia. Todos os presentes ficam em silêncio e alguns até esboçam algumas pequenas reações contrárias. Segundos depois, o chefe anuncia que teve uma grande ideia e a apresenta. A ideia é exatamente a mesma do funcionário, mas agora todos da reunião vibram, apoiam e exaltam a capacidade visionária do chefe. O funcionário tenta argumentar que a ideia do chefe era a mesma que a sua, mas o chefe explica que há uma pequena grande diferença e o restante do grupo concorda com o chefe.

Empresas em que só os chefes contam as melhores piadas e têm as melhores ideias criam circos corporativos em que a inovação não prospera. Empresas assim adoram contratar consultores “que pensam fora da caixa” e terceirizar a inovação. Estas organizações, definitivamente, não querem inovar. Elas querem ser inovadas. Buscam um rivotril da inovação, quase sempre embrulhado em post-its e ministrados por jovens hipsters.

Mas há uma pequena parcela de corporações que já foi ludibriada pelo canto e conto das sereias da inovação ou que realmente querem inovar junto com seu time de colaboradores. Os líderes de empresas assim sabem que todos os colaboradores podem ser mais empreendedores e inovadores, riem das boas piadas contadas por qualquer um e não só aceitam como pedem que suas iniciativas sejam questionadas ou criticadas desde que acompanhadas de justificativas e, se possível, de boas ideias de inovação. Os melhores líderes de inovação ajudam todos na empresa a baterem suas metas e assim constrói legitimidade para projetos mais audaciosos.

Para empresas que inovam verdadeiramente com seu time, abracadabra. Para as demais, ronda a referência a um potencial cadáver no mundo dos negócios.

Ah… o empreendedor ouviu as críticas e mudou o nome da sua empresa de Cadabra para… Amazon. Daquele momento em diante, ele não queria criar apenas a maior empresa do seu ramo do mundo, mas algo muito, muito maior do que seu concorrente mais próximo.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

Mais de 20 milhões de brasileiros estão desempregados e isto vai crescer. Como tentar não fazer (mais) parte deste número

17 de agosto de 2018

Os dados mais recentes do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) apontam que, no final de junho de 2018, cerca de 13 milhões de brasileiros estavam sem emprego e outros 8 milhões tinham desistido de procurar um. Por mais que a economia volte a crescer, e que estes números caiam no curto prazo, há uma crescente e invisível onda de automação de processos que está extinguindo milhões de postos e funções de trabalho em todo o mundo, em todos os setores. Em funções como as de call center, back-office ou corretagem, as novas soluções de automação de processo, inteligência artificial e machine learning não são ondas, mas tsunamis de destruição de empregos. Startups como a UIPath, uma das novas líderes em automação de processos robóticos, conseguem realizar milhões de processos diferentes que antes eram conduzidos por analistas e verificado por supervisores e gerentes. Mas a hecatombe tecnológica também avança em funções analíticas especializadas como médicos, advogados e professores. Recentemente, a inteligência artificial desenvolvida pela startup inglesa Babylon Health superou a média de acerto dos médicos daquele país: 81% de precisão do aplicativo contra 72% de acuracidade humana. Tudo isso gera não uma era de mudanças, mas uma mudança de era naquilo que foi chamado emprego no século passado.

Mas o que quem está sem emprego, ou com receio de perder o seu, pode fazer diante destas forças da natureza tecnológica?

A primeira iniciativa é se engajar para que tenhamos melhores condições de crescimento econômico e geração de renda para a população. Isto começa pela escolha das lideranças políticas que conciliarão estabilidade institucional com evolução social e econômica do Brasil nos próximos anos. Isto já abre a perspectiva de novas vagas de trabalho. Em paralelo, é preciso pensar cada vez mais em trabalho e menos em empregos. A lógica do emprego formal, consolidado no século 20 como um dos pilares da sociedade patronal, está mudando drasticamente em diversas partes do mundo. No Brasil, dados mais recentes do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) do Ministério do Trabalho indicam que uma a cada quatro ocupações profissionais já utiliza o modelo de trabalho intermitente. Levada ao extremo, isto cria uma situação nefasta em que funções mais operacionais são substituídas por máquinas e robôs e as mais criativas e estratégicas por trabalho intermitente.

Mas dando três toques na madeira, o mais sensato neste momento é descobrir como você pode se tornar um melhor profissional para as opções de trabalho disponíveis agora já se preparando para as novas profissões e dinâmicas de trabalho. Por isso, caso nunca tenha feito, realize um teste do seu perfil cognitivo. Há vários disponíveis na internet, mas sugiro começar por este (link) preparado por uma amiga, a Jamile Coelho. Neste teste, você pode descobrir como você aprende melhor. Esta noção será vital para a escolha do melhor método de aprendizagem tanto para a sua atualização como para se preparar para as novas demandas profissionais. Também reflete como você pensa e sente para agir e resolver problemas. Isto é importante para entender quais são as melhores dinâmicas de trabalho que pode exercer. E por fim, analisa quais são suas principais inteligências e habilidades. Há, pelo menos, nove tipos de inteligências e quando você descobre qual ou quais são as suas principais, tudo fica naturalmente mais fácil. Ao compreender melhor seu perfil cognitivo, terá a chance de definir as funções que executa com muito mais habilidade e talento natural. Naturalmente, terá um melhor desempenho nos processos seletivos (se buscar um vaga) e mais chance de realizar seu trabalho com maestria.

Além de definir as funções que pode executar com mais excelência, é muito provável que tenha que se atualizar profissionalmente para já surfar as ondas das novas profissões. Há milhares de vagas em novas demandas e profissionais. Conheça algumas delas neste link. Assim, além das opções que já conhece de cursos e faculdades, há inúmeras plataformas de educação online como Coursera, Udemy, edX, Udacity ou Lynda. Entre as brasileiras, boa parte das universidades e faculdades também oferece soluções de educação à distância como SENAC e FIAP.

Além de se conhecer e conhecer novos assuntos e oportunidades de trabalho, é preciso conhecer novas pessoas. Os cursos são sempre uma ótima oportunidade para ampliar sua rede de relacionamentos, mas varie e amplie sua rede por meio de trabalhos voluntários em atividades que guardem alguma relação com as funções profissionais que deseja realizar. Iniciativas como Centro de Voluntariado e Atados, entre outros, oferecem diversas oportunidades para quem deseja fazer o bem. Em algum momento descobrirá que quanto mais ajuda, mais será ajudado!

Por fim, torne-se empreendedor de si mesmo. Andy Grove, que durante muito tempo foi o presidente da Intel, costumava dizer a todos os seus funcionários: ”Não importa onde trabalhe, você não é um empregado, você é um negócio com um funcionário: você. Ninguém lhe deve uma carreira. Você é o dono do seu negócio, seu único proprietárioe único responsável pelo seu sucesso.

Por fim, vale uma reflexão feita por Walt Disney com relação ao trabalho. Quando você não consegue um emprego, deveria pensar em criar o seu próprio negócio aproveitando o seu talento. Ele mesmo não conseguia se empregar pois muitos achavam seu traço muito infantil. “Todas as adversidades que tive na vida, todos os problemas e obstáculos me fortaleceram. Você não entende quando isso acontece, mas um chute no dente pode ser a melhor coisa do mundo”, disse.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Organizações que precisam inovar: quando a vaca sagrada foi ou está indo para o brejo…

10 de agosto de 2018

Nesta semana, vimos mais uma empresa tradicional, icônica e referência de mercado anunciar a demissão de centenas de funcionários e descontinuar diversos produtos. Isto está longe de ser uma novidade e ela pode se juntar à Kodak, Nokia, Polaroid, Blockbuster, Barnes & Noble e tantas outras.

Para organizações que precisam inovar radicalmente, das muitas opções do início acaba restando apenas uma e a menos óbvia, a princípio: matar a sua vaca sagrada. Pelo menos é o que sugere uma parábola contada em vários países.

Esta é a minha versão: conta-se que certa vez, o mestre e seu discípulo foram recebidos com muita hospitalidade por uma família que vivia em um sítio e que só empobrecia. “Tiramos todo o nosso sustento desta vaca”, explicou o pai apontando para um velho animal. “Seu leite é a nossa fonte de proteína e quando sobra, vendemos o excedente na cidade…”disse.

Assim que a visita terminou e saíram do sítio, o mestre ordenou ao seu discípulo que voltasse, e na calada da noite, levasse a frágil vaca da pobre família para o brejo. “Mas Mestre, além de criarmos uma nova gíria, a vaca irá morrer, pois não terá forças para sair de lá!”, avisou o discípulo. Mas o Mestre estava irredutível. Muito contrariado e triste, o discípulo cumpriu a ordem.

Anos depois, como o peso na consciência não passava, o discípulo voltou para se retratar. Mas ao chegar tomou um susto. Viu uma residência confortável, bons carros na garagem e uma família saudável e feliz. “O que aconteceu?”, perguntou ao mesmo sitiante.

Há alguns anos nossa vaca foi para o brejo e, infelizmente, a perdemos. Sem opções, tivemos que aprender novas habilidades para o nosso sustento e descobrimos que tínhamos oportunidades muito maiores no nosso terreno. Passamos a tirar leite de pedra e isto deu muito certo!”, explicou. “Mais uma nova gíria…”, pensou o discípulo, mas entendeu a lição do seu Mestre.

Esta parábola representa a trajetória de organizações que ousaram aniquilar seus principais produtos antes que o mercado cuidasse, certamente, disso.

A IBM, muito provavelmente, faria parte da lista das empresas apresentadas no início deste artigo se não fosse a coragem, a capacidade visionária e a liderança de Louis Gerstner Jr. No início da década de 1990, a Big Blue definhava tentando vender mainframes e outros computadores de grande porte. Muitos apostavam que a gigante da tecnologia iria quebrar. Foi Gerstner que percebeu que o mercado migrava para compra de serviço e não aquisição de ativo e pivotou o modelo de negócio da organização para esta nova lógica. Recentemente, a IBM pivotou novamente, posicionando-se no mercado de inteligência artificial e outras novas tecnologias disruptivas.

Outra virada histórica, quase do mesmo porte da feita pela IBM, foi conduzida por Antonie Roux ao transformar a Naspers, um grupo que, apesar de ser líder de mercado em mídia tradicional na África do Sul, era pequeno internacionalmente em 2001, em um dos principais grupos internacionais, com valor superior a US$ 100 milhões atualmente, ao apostar no crescimento da importância das mídias digitais em países emergentes, notadamente a China.

Enquanto as empresas tradicionais têm dificuldade em mudar, isto quando são incapazes de eliminar suas vacas sagradas, novas startups que passam a líderes de mercado já nascido na condição de empresas líquidas, que conseguem se reinventar a cada cinco ou dez anos. A Netflix que começou alugando DVDs pelo correio, migrou para streaming e agora criou um sistema integrado de geração de conteúdo baseado em análise de dados, tem conseguido sair mais forte quando decide abandonar sua vaca leiteira anterior. “As empresas dificilmente morrem por moverem-se muito rápido, mas frequentemente desaparecem por serem muito lentas…” – lembra Reed Hasting, fundador da Netflix.

Andy Grove, que foi o grande responsável por inúmeras reinvenções da Intel durante mais de duas décadas, tendo a coragem de matar inúmeras vezes o seu produto anterior com um novo muito melhor, sempre dizia que “companhias ruins são destruídas pelas crises, boas empresas sobrevivem, mas as grandiosas saem muito melhores!

E a Editora Abril sempre foi uma empresa grandiosa para mim!

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

Não é culpa das lingerie techs! Por que grandes corporações podem cair do salto alto como a Victoria’s Secret?

27 de julho de 2018

Nubian Skin/Site

Em fevereiro de 1999, a Victoria’s Secret parou, literalmente, a internet. Depois de anunciar no Super Bowl que transmitiria, pela primeira vez, seu desfile de lingerie pela internet, cerca de um milhão de usuários já se conectou ao site, mantendo seus modens ligados durante uma semana ininterruptamente até o desfile iniciar. Na hora, mais de quinhentos mil visitantes também entraram, derrubando o site e tornando a internet mundial mais lenta. Mesmo a transmissão sendo um fracasso, aquilo só aumentou o interesse e desejo pela marca e suas angels.

Quase 20 anos depois, agora a Victoria’s Secret também vem chamando a atenção de milhões, mas milhões de pessoas criticando a empresa. As críticas não vêm só de fora e inclui funcionários da empresa e até a modelo Adriana Lima, um dos principais rostos (e corpos) da empresa. Em desabafo no final de 2017, ela postou em sua rede social: “Eu recebi uma chamada com a possibilidade de filmar um vídeo sexy meu, para ser postado e compartilhado nas mídias sociais. Mesmo que eu já tenha feito muito disso, alguma coisa mudou em mim, quando uma amiga se aproximou para compartilhar que ela estava se sentindo mal com seu corpo, e isso me fez pensar… que todos os dias em minha vida, eu acordo pensando, como estou hoje? Será que eu seria aceita para meu trabalho? E nesse momento eu percebi que a maioria das mulheres provavelmente acordam todas as manhãs tentando se encaixar em um estereótipo imposto pela sociedade/mídias sociais/moda e etc. Acho que isso não é maneira de se viver, além de não ser fisicamente e mentalmente saudável, decidi fazer uma mudança. Não vou tirar minhas roupas por uma causa vazia“. O resultado dessas críticas é traduzido em números: quedas constantes nas vendas de lingerie e redução de cerca de 50% no preço das ações da holding que controla a Victoria’s Secret no primeiro semestre de 2018.

Mas qual a grande mudança para estes dois momentos da mais conhecida marca de lingerie do mundo? Nenhuma! A Victoria’s Secret continua a repetir, ano após ano, a mesma receita que a tornou mundialmente conhecida em 1999. Subiu no salto e lá ficou. O mesmo produto, a mesma mensagem, o mesmo padrão de show (talvez mais sofisticado) e a mesma relação com as mulheres, que por um detalhe óbvio, é o seu mercado.

Nas últimas décadas, as mulheres se tornaram mais protagonistas de suas vidas, ativistas dos seus direitos e, principalmente, empreendedoras dos seus destinos. E são algumas dessas empreendedoras que começam a ter vitórias sobre a gigante das lingeries inovando em demandas das mulheres que há muito tempo não são segredos para ninguém.

A primeira delas é considerar a visão feminina e não a masculina da lingerie. Tanto a Victoria´s Secret como várias outras marcas e coleções foram criadas por homens e sua percepção do que a mulher deveria vestir para lhes agradarem. Cansada desta visão, Michelle Cordeiro Grant, saiu da própria Victoria´s Secret para criar a Lively, uma startup de roupas íntimas femininas que privilegia, segundo ela, o que torna a mulher verdadeiramente mais sexy atualmente: inteligência, saúde, proatividade e animação. A Lively já recebeu investimentos de US$ 8,5 milhões e cresce sem parar.

Outra coisa que não é segredo é que o mundo não é P, M e G. Heidi Zak trabalhava no Google, mas nem com o mecanismo de busca conseguia achar um sutiã perfeito para o seu corpo. Largou a melhor empresa para se trabalhar no mundo para fundar a ThirdLove, uma startup que comercializa roupas íntimas femininas com 15 estilos de sutiãs em 70 tamanhos diferentes. Já captou cerca de US$ 14 milhões de investidores.  A mesma abordagem é inovada por outras lingerie techs como True&Co, Harper Wilde e Bandit.

Além disso, já ouviu falar em lingerie cor-de-pele, ou para ser mais atual, cor nude, não é? Ade Hassan também. Entretanto, ela é negra. Então, obviamente sim, ela lançou a Nubian Skin, uma marca de lingerie especializada em cores de peles.

Mas além de entender que a mulher mudou, que ela não é apenas P, M e G ou ainda de uma só cor de pele, é preciso entender que há diferentes nichos de mercados com demandas específicas. Ao trabalhar com idosas com incontinência urinária e jovens em fase de início de menstruação,  Joanna Griffiths começou a se perguntar por que não havia uma calcinha que lidasse com estes momentos. Isto levou a criar a Knix Wear, uma das empresas que mais crescem no Canadá, comercializando roupas íntimas femininas que ficam imperceptíveis sob a roupa, não utilizam fios ou arames (no caso dos sutiãs), que secam rapidamente ao mesmo tempo que permite a respiração da pele, que impedem vazamentos e odores e ainda são bonitas, confortáveis e modernas. Com isso, começou a atraiu um público ainda maior: mulheres executivas, esportivas e muito ativas em suas rotinas. Joanna também inovou na comunicação ao colocar modelos com diferentes tamanhos, raças e estilos, algumas com estrias nítidas.

Estas e outras dezenas de startups importantes estão ocupando os inúmeros espaços que surgiram após a Victoria’s Secret assumir a liderança de mercado e daí a só desfilar de salto alto. Há muitas grandes corporações na mesma situação. Conheceram o segredo da vitória, pois são líderes de mercado. Só não perceberam que o jogo mudou…

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

Antes do Google Translator, havia a tecla SAP…

20 de julho de 2018

Nesta semana, discutimos tantas siglas na aula que um dos alunos pediu para ligar a tecla SAP. Felizmente havia um aluno da empresa na sala. Quem é desta época entente o contexto…

O fluxo ainda pulsa
O fluxo ainda pulsa…

IOT, Bitcoin,
Blockchain, Fintech
Cloud, Inbound
SaaS, Retail Tech
Digital Transformation
Analytics, Legaltech
MVP, Robotics
Machine Learning, Agritech

E o fluxo ainda pulsa
E o fluxo ainda pulsa

Artificial Intelligence
Accelerator, Construtech
App e a Nenê
HR Tech
Autonomous Car
Uberization, Squad
Virtual Reality, Autotech
Exponential Growth
3D Printing, Healthtech

Tudo ainda é pouco
Tudo ainda é pouco
Assim…

Hackathon, Canvas,
Pivot, Foodtech
Uberization, Squad
API, Medtech
Augmented Reality
Blockchain, Insurtech
Chatbot, Industry 4.0
Smart Utility, Stage Tech

O fluxo ainda pulsa
E o ROI ainda é pouco
Ainda pulsa
Ainda é pouco

Fluxo
ROI
Fluxo
ROI

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

A organização (perdida) no mundo das maravilhas da Quarta Revolução Industrial

13 de julho de 2018

A questão para cada organização não é mais se eu serei disrupado, mas quando a disrupção ocorrerá e de que forma?” – alerta Klaus Schwab, fundador do World Economic Forum e autor do artigo “Welcome to The Fourth Industrial Revolution” (Rotman Management Magazine, Fall 2016). Seu artigo, que resume a percepção de uma parcela majoritária e crescente dos principais líderes executivos ao redor do mundo, só acelerou o temor das organizações a respeito do seu futuro, não em um momento longínquo, mas nos próximos dez e, em casos mais graves, nos próximos cinco anos.

Organizações tradicionais muito hierarquizadas, com altos custos operacionais e lentas passam a lidar com clientes altamente conectados, bem informados e cada vez mais exigentes e a enfrentar novíssimos concorrentes que surgem leves, eficientes, rápidos e, especialmente, inovadores. Por isso, estas organizações estão tão ávidas pelas promessas das maravilhas da tal Quarta Revolução Industrial aclamada por Schwab e oportuna, e muitas vezes sorrateiramente, por muitos consultores que enxergam situações oportunísticas para baterem suas metas de vendas comercializando soluções de Big Data, AI, IoT, blockchain, Machine Learning, Open Innovation e outros neologismos que estas organizações não sabem ou não estão preparadas para realmente consolidarem vantagem competitiva real e sustentável e, principalmente, para alcançarem a transformação digital e se tornarem organizações exponenciais, dois conceitos populares, que quase sempre entram um nababesco vazio de “so what?”.

Estas organizações, que caem neste buraco digital e entram no mundo das maravilhas da Quarta Revolução Industrial que são realmente incríveis, de um lado, mas ameaçadoras para quem está do outro lado do espelho, deveriam considerar as reflexões de Alice no País da Maravilhas, livro escrito por Lewis Carroll em 1865.

Neste mundo como no nosso atual, diversos coelhos brancos passam apressados alertando: “Quanto é para sempre? Às vezes, isto dura apenas um segundo…”. No mês passado, a Amazon comprou a PillPack, uma startup autorizada a comercializar remédios nos Estados Unidos e todas as redes farmacêuticas do país entraram em desespero. Elas se juntarão à Borders, Sports Authority ou Toys ‘R’ Us, que dominaram seus mercados e desapareceram? E aí, passa outro (senão o mesmo) coelho branco mais apressado ainda: “Quando mais rápido eu vou, mais para trás eu fico…

Quando a Amazon entra em mercados tão díspares, a pergunta da lagarta para Alice também passa a fazer sentido para as organizações tradicionais. “Quem é você?” – pergunta a lagarta. “É difícil responder… Eu sabia quem eu era quando acordei esta manhã, mas eu acho que eu mudei muitas vezes desde então…”. Nesta nova dimensão já não faz mais sentido pensar em como será o seu negócio ontem e amanhã. Fabricantes de carruagens que investiram na “carruagem do amanhã” quebraram assim como os fabricantes de velas nunca teriam inventando a lâmpada. “Não faz sentido pensar no ontem porque eu era uma pessoa diferente…” – Explica Alice.

Mas neste exato momento em que muitas organizações se sentem perdidas no mundo das maravilhas da Quarta Revolução Industrial, a passagem mais importante do livro, sendo inclusive capa de muitas edições, precisa ser profundamente compreendida.

Poderia me dizer, por favor, para onde eu devo ir?” – pergunta Alice ao Gato que Ri. “A resposta depende de onde você quer chegar…” – responde o Gato. “Eu não me importo muito com isso.” – diz Alice. “Então, qualquer caminho serve…” – retruca o Gato.

Por isso, para não se perder, antes de entrar neste mundo vendido constantemente maravilhoso, defina-se como organização e crie objetivos, indicadores e metas (mesmo que tenha que mudá-los amanhã) para inovação, transformação digital e qualquer outro coelho branco que aparecer pela frente.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

(Finalmente) cientistas estão indo para as empresas, neste caso, startups

6 de julho de 2018

Curiosidade. Inquietude. Identificação do problema. Seleção do método de pesquisa. Coleta de dados e informações. Condução da pesquisa. Análise dos resultados encontrados. Avanço do conhecimento e… aplicação em uma startup!

O currículo do Giovani Chiachia é incrível. Graduado em sistema de informação pela UNESP, mestrado em ciência da computação pela mesma instituição, doutorado e pós-doutorado no mesmo assunto pela Unicamp, pesquisador do instituto alemão Fraunhofer e da Universidade de Harvard. Teria condições de ser um brilhante acadêmico em qualquer universidade brasileira ou do mundo, mas se tornou cientista-chefe da sua própria empresa, a SAFFE Payments, uma solução de pagamento via reconhecimento facial, sua área de pesquisa científica.

Em um momento em que o avanço tecnológico é tão drástico e disruptivo, os cientistas se tornam cada vez mais imprescindíveis em organizações que buscam inovações tecnológicas radicais. E nenhum país leva tão à serio isso quando a China. O país vem aumentando exponencialmente o investimento em desenvolvimento científico, a remuneração dos pesquisadores e formando mais cientistas do que o resto do mundo… somado. Neste ano, pela primeira vez na história, segundo dados da National Science Foundation (NSF), a China passou os Estados Unidos em número de artigos científicos publicados. Este movimento também é percebido nas startups. A Tencent, que há muito tempo deixou de ser uma, com valor de mercado próximo dos US$ 500 bilhões e que ruma para ser a primeira empresa do mundo a valer US$ 1 trilhão, emprega cerca de 22 mil cientistas. Isto significa que metade dos seus colaboradores se dedicam a desenvolver novos conhecimentos científicos em inteligência artificial, big data, IoT, segurança digital, saúde ou qualquer outra área que está na fronteira do conhecimento.

Durante muito tempo, o destino de boa parte dos mestres, doutores e pós-doutores e outros cientistas lato sensu era se tornar um acadêmico que seria cobrado pela publicação de papers ou gasto extra para cumprir alguma regra do MEC de proporcionalidade. Outra opção seria ser subvalorizado como funcionário de alguma empresa privada. Ou ainda ter algum subemprego em alguma área não relacionada a sua área de pesquisa.

Mas a natureza inovadora das startups vem abrindo oportunidades para este tipo de formação acadêmica que integram desenvolvimento profissional, remuneração financeira e interesses científicos e tecnológicos.

Além de pesquisadores nas áreas específicas em que cada startup atua, há um falta generalizada de cientistas de dados, de inteligência artificial e, cada vez mais, do comportamento humano. Neste sentido, cursos que eram coadjuvantes nos vestibulares como estatística, matemática, física e antropologia se tornam protagonistas no desenvolvimento de muitas inovações levadas ao mercado pelas startups.

Para cientistas assim como o Giovani, há muito mais vida além dos papers e dos parecistas quando você tira suas ideias, literalmente, do papel.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper e Coordenador de Área de Pesquisa para Inovação da FAPESP.

 

As startups estão aplicando os ensinamentos de Peter Drucker que (muitas) grandes empresas esqueceram

22 de junho de 2018

Em todos os principais países, mercados e setores, as grandes empresas estão enfrentando a concorrência proliferada de startups. As startups são inovadoras e ágeis, mas isto não representa suas principais vantagens. Elas são inovadoras e ágeis com um objetivo específico apontado por Peter Drucker ainda em 1954 quando publicou o livro The Practice of Management.

Este mesmo objetivo foi depois citado pelo Professor Steve Blank, em seu livro The Startup Owner´s Manual publicado em 2012, e que se tornou a bíblia dos empreendedores desta nova geração de startups que está incomodando várias corporações tradicionais. Neste livro, o Professor Blank apresenta o conceito do Customer Development em que a criação de startup deve passar obrigatória e rapidamente por três estágios até se tornar um negócio real. Antes disso, é apenas uma iniciativa, um experimento, um projeto em busca de um modelo de negócio estável,escalável e lucrativo. Na primeira etapa é preciso “Descobrir o Cliente”, em especial qual é o verdadeiro problema real e emergencial que ele(a) tem. Para isto é preciso criar um protótipo,chamado de MVP (Minimum Viable Product) pelos empreendedores e interagir com os potenciais clientes até descobrir quais suas dores que realmente importam. Na segunda etapa, é preciso“Validar o Cliente” e o propósito aqui é encontrar uma forte conexão entre a solução que será desenvolvida e o mercado que será direcionado. Caso não o mercado, em especial, sua atratividade não seja validada, é preciso retornar à etapa anterior, movimento que passou a ser definido como pivotagem. Mas se um mercado relevante e um modelo de negócio seja definido, o empreendedor passa para a fase de “Criar o Cliente”, terceira e última etapa antes da sua startup virar um negócio. É o momento em que a startup aprende a desenvolver clientes de forma escalável e lucrativa. Agindo assim, startups são inovadoras e ágeis para desenvolver clientes.

É aqui que Drucker e Blank se encontram. Há quase 70 anos atrás, Drucker já orientava: A única definição válida do propósito de um negócio é “criar clientes”. “As forças econômicas estipulam limites para o que a direção da empresa pode fazer, mas também criam oportunidades. Mas as forças, sozinhas, não determinam o que um negócio é e o que ela faz”. – explica. Um negócio não pode ser definido com base nos seus lucros. Drucker explica que um executivo mediano de negócios responderia que uma organização existe para dar lucros. Ele acredita que um economistamediano também daria a mesma resposta. Mas isto não é apenas falso, é irrelevante, em suaopinião. A teoria da maximização dos lucros é uma forma complicada de dizer comprar barato evender caro. Lucro não é a explicação, a causa ou mesmo o racional no comportamento e decisõesde um negócio, mas um teste para a sua validade.

O objetivo de um negócio é desenvolver clientes, afirma categoricamente. O propósito de um negócio deve estar fora da empresa em si, considerando todos por ela afetada. Isto deve estar relacionado com a sociedade, levando-se em consideração de que a empresa é um órgão da sociedade. No entendimento de Drucker, o cliente é a base fundamental de uma empresa e responsável pela sua continuidade. Desta forma, a empresa precisa sempre pensar no sucesso do cliente para daí também alcançar o sucesso. Por esta razão, é preciso sempre pensar no que o cliente está buscando e o que ele considera como valor. Isto é decisivo e determina o que a empresa é e como ela cria seus clientes.

Neste contexto, as funções básicas, na visão de muitas décadas atrás de Drucker, de uma empresa são marketing e inovação. Drucker defende que estas duas funções devem ser empreendedoras. Como o objetivo de um negócio é desenvolver clientes, marketing é a função mais vital no seu entendimento, já que fica responsável por produzir o que o mercado consumidor demanda. Ele explica que marketing não é uma atividade especializada (como se tornou atualmente nos negócios tradicionais), mas algo que deve ser exercido pela empresa inteira (como ocorre nas startups). Mas como um negócio é algo que cresce, expande e muda, há a necessidade da inovação, responsável pela oferta de melhores bens e serviços. Já naquele momento (1954), Drucker defendia que inovação abrangia todas as fases do negócio. A inovação deve estar presente no design, no produto, nas técnicas de marketing, na experiência do cliente e no dia a dia de todas as pessoas que são a organização em constante ciclo de descoberta, validação e criação de clientes.

Só lembrei-me desta passagem de Drucker porque nesta semana, ao pesquisar preços de passagens aéreas em quatro sites (três de negócios tradicionais e uma de startup), o melhor preço que encontrei foi o da startup. Enquanto as outras ofereciam seu melhor preço “possível”, a startup oferecia o melhor preço do mercado. Ao clicar na oferta, uma surpresa: O melhor preço não era o seu, mas se fosse comprado diretamente com a companhia aérea naquele momento. Comprei na companhia aérea, mas virei cliente da MaxMilhas.

Muitas startups estão “disruptando” mercados tradicionais, pois priorizam o sucesso do cliente enquanto várias empresas tradicionais se preocupam primeiro com o seu próprio sucesso. Não por acaso, uma função crítica nas startups é o Customer Success. Nas empresas tradicionais, isto é feito pelo SAC, quase sempre terceirizando no gerúndio.

Marcelo Nakagawa é Professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper.