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Cansado das startups disruptivas de alta tecnologia? Conheça as startups DTC que trazem frescor para mercados cansados

25 de maio de 2018

Há um tipo de startup que vem crescendo muito nos Estados Unidos, mas que ainda não decolou no Brasil: as DTC (Direct to Customer), novos negócios cujo produtor ou fabricante vende produtos tradicionais repaginados (aparelhos de barbear), reimaginados (alimentos) ou em versões inovadoras (colchões) diretamente para o cliente, sem depender de intermediários, representantes, franquias, distribuidores ou lojas físicas.

A principal vantagem para quem funda uma DTC é poder utilizar plataformas prontas, baratas e eficazes de comércio eletrônico, eliminando assim a dependência de uma equipe de desenvolvedores, algo que está cada vez mais difícil e caro encontrar e, principalmente, manter. A desvantagem é que as barreiras para entrar neste mercado são baixas (desde que o empreendedor tenha acesso ao produto que será comercializado), o CAC (Custo de Aquisição de Cliente) tende a ser alto e a complexidade e despesa logística, muitas vezes, inviabiliza o negócio. Mas com tantas DTC entrando e saindo, as ideias de negócio são renovadas e evoluídas constantemente, colocando pressão nas grandes corporações que também são obrigadas a trazer frescor para sua linha de produtos. Não à toa, todas os principais conglomerados de bens de consumo estão criando iniciativas de inovação aberta em todo o mundo.

As DTC seguem padrões parecidos: tendem a vender apenas uma categoria de produto, sempre de alta qualidade e design muito atraente a preços competitivos. Muitas startups ainda optam pelo serviço de assinatura, reduzindo a complexidade para o cliente das suas compras do dia a dia.

Criada em 1999, a BlackSocks é uma das startups DTC mais antigas e começou vendendo apenas assinaturas de meias pretas masculinas. A cada quatro meses chegaria três pares da meia preta que escolhesse e o executivo nunca mais perderia minutos preciosos pela manhã tentando encontrar o par correto. Jogue a primeira meia quem não passou por isso… Atualmente a BlackSocks expandiu seu negócio e vende meias… coloridas e cuecas.

Mas as grandes estrelas do DTC, ambas unicórnios (startups avaliadas acima de US$ 1 bilhão), fazem sucesso vendendo aparelho de barbear e óculos. A Dollar Shave Club já uma estória com final feliz, pelo menos para seus empreendedores. Em 2010, dois jovens, Mark Levine e Michael Dubin, tiveram uma ideia de negócio que beirava o ridículo para muitos: um serviço de assinatura de aparelhos de barbear. Assim, os peles-de-bebê nunca mais se lamentariam por terem esquecido de passar no supermercado ou farmácia. Mas para a surpresa desses muitos, incluindo os próprios empreendedores, a startup conseguiu captar mais de US$ 160 milhões de investidores renomados como Kleiner Perkins Caufield & Byers e Andreessen Horowitz. E mais para frente, o mundo dos negócios foi pego de surpresa quando a Unilever comprou o serviço de assinatura de aparelhos de barbear em 2016 por US$ 1 bilhão… em dinheiro.

Mas a nova geração de startups DTC quer ser mesmo a Warby Parker. O negócio que só vende óculos pela internet começou com apoio de dois mil e quinhentos dólares que os fundadores, Andrew Hunt, David Gilboa e Jeffrey Raider, quando ainda eram estudantes da Universidade da Pennsylvania, receberam da instituição. Mesmo que seja difícil de aceitar que alguém compre óculos online (incluindo por meio do seu premiado aplicativo), a Warby Parker captou quase US$ 300 milhões de investidores e seu valor atual está próximo de US$ 1,8 bilhão.

Pelo seu passado perrengue e presente bilionário, a Warby Parker se tornou a referência para muitos empreendedores que querem produzir algo especial (em geral, “o melhor do mundo”) e vendê-lo diretamente aos clientes, não importando se é colchão (www.casper.com), absorvente feminino (www.mylola.com), sutiã (www.harperwilde.com), sofá (www.burrow.com), vela (www.otherland.com), mala (www.awaytravel.com), bens genéricos de consumo (www.brandless.com), roupas íntimas (www.meundies.com), tênis (www.allbirds.com), tratamento de pele (www.curology.com), roupas de cama (www.bollandbranch.com), calça legging (www.thisisaday.com), roupas que nunca amassam (www.ministryofsupply.com) ou até queda de cabelo e disfunção erétil (www.forhims.com), entre outras centenas de novos negócios.

Neste contexto, se você pensa em empreender ou apenas gosta de novidades, considere as DTCs. Estas startups, como as suas congêneres puramente digitais, são as novas referências de inovação.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Google responde? Como você define seu sucesso e o que está fazendo para atingi-lo?

18 de maio de 2018

Sim! O Google responde! “Eu gostaria de ter lido este livro 19 anos atrás, quando nós fundamos o Google. Ou mesmo antes disso, quando eu cuidava apenas de mim…”, escreve Larry Page, co-fundador do Google, no prefácio do livro Measure what Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth (Portfolio, 2018) escrito por John Doerr.

“Eu não costumo escrever prefácios. Mas concordei em escrever este porque John deu um tremendo presente ao Google durante todos esses anos. OKR nos ajudou a crescer a uma taxa de dez vezes, muitas vezes. Ajudou-nos a tornar nossa arrojada missão de organizar a informação do mundo em algo muito mais factível. E ainda me manteve e assim como o restante da empresa no tempo e caminho correto quando isto foi mais necessário. E eu gostaria de deixar isto bem claro para que as pessoas soubessem disso”, finaliza o discretíssimo empreendedor do Google.

John Doerr não foi apenas o primeiro grande investidor do Google – ao aportar cerca de US$ 12 milhões por 12% do então recém-criado mecanismo de busca -, o investidor de outros sucessos como Compaq, Netscape, Sun Microsystem, Amazon, Waze e Uber, ou ainda um dos principais mentores de empreendedores como Steve Jobs, Mark Zuckerberg ou Jeff Bezos. Ele foi (e é) um dos principais disseminadores da abordagem de gestão de pessoas que tem orientado boa parte das empresas de mais rápido crescimento ao redor do mundo: Objective and Key Results (OKRs). Nada mal para quem chegou ao Vale do Silício com 50 dólares no bolso, sem emprego ou lugar para morar e agora tem uma fortuna estimada em US$ 7,5 bilhões.

Depois de mais de 40 anos ajudando a construir grandes negócios, agora Doerr transforma toda a sua experiência em um livro que apresenta o OKR por meio de diversas experiências, passando por erros e acertos de negócios como Google, Fundação Bill e Melinda Gates, além de projetos com o líder do U2, Bono Vox.

Mais do que um método para direcionar crescimentos elevados e consistentes de um negócio, o ORK integra colaboradores à estratégia da empresa ao orientá-los a elaborar boa parte dos seus próprios objetivos e resultados esperados, ao mesmo em que obriga todos a refletir sobre os verdadeiros motivos de determinar aqueles indicadores. Para conhecer mais sobre esta abordagem, leia este artigo.

Mas a principal reflexão trazida por Doerr sobre objetivos e resultados-chave não está relacionada ao dinheiro: “Há dez anos atrás”, disse John Doerr no discurso para os formandos da Rice University em 2007, “eu não estava priorizando a minha família. Eu viajava muito. E qualquer trabalho era uma prioridade maior do que ficar com a família. Quando comecei a perder alguns almoços ou jantares em casa, ficou fácil não estar mais presente. Um dia eu percebi que minha filha Esther estava andando e Mary já estava no jardim de infância. E Ann [a esposa] foi diagnosticada com câncer (ela se curou depois). Tudo mudou. Eu mudei. E passei a colocar a família como a minha principal prioridade. Estar em casa às noites passou a ser a minha principal prioridade. E não era só estar presente. Eu declarei que entre seis e dez da noite não responderia nenhuma mensagem. Todas as reuniões de negócio, jantares e viagens deveriam passar no seguinte teste: Isto é mais importante do que estar em casa hoje à noite? Desde que adotei este teste, tenho jantado em casa quase todas as noites. Eu não tenho medo de fracassar. Só não posso fracassar em uma situação: com minha família e minhas filhas. Quando fracasso como investidor, eu posso perder algum dinheiro e um pouco de orgulho. Mas se fracasso como pai, eu perco o amor e a convivência que jamais poderá ser recuperado!”

Por isso, “você tem, de fato, os indicadores corretos? Invista seu tempo para definir seus valores, objetivos e resultados-chave. E faça isso hoje!”, alerta John Doerr em sua palestra no TED2018.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper, FIA, Fundação Vanzolini e Instituto Butantan

Novas profissões: cinco funções típicas de startups que existirão nas grandes empresas

11 de maio de 2018

Isto não é novidade. Organizações sempre buscam se moldar a padrões de gestão que, naquele momento, fazem mais sentido. No início do século passado, Henry Ford criou padrões e processos que rapidamente foram replicados por outras organizações e mantidos por décadas. Posteriormente, outros empreendedores independentes como Sam Walton (Walmart) e Akio Morita (Sony) ou corporativos como Shoichiro Toyoda (Toyota) e Jack Welch (GE) também estabeleceram abordagens administrativas que se tornaram padrão em outras organizações. Essas novas abordagens sempre foram consolidadas por meio de novas funções e, daí, novas profissões como gestor de processos (Ford), da cadeia de valor (Walmart), inovação (Sony), qualidade (Toyota) ou melhoria sistemática (GE).

Novamente, a história se repete e empresas criam novas lógicas de gestão que, cedo ou tarde (demais para várias organizações), também serão adotadas e difundidas por outras. A novidade dessas novas abordagens é que vêm sendo criadas e difundidas principalmente por startups, novos negócios baseados em tecnologias inovadoras e escaláveis que estão enfrentando e, muitas vezes, tornando obsoletos negócios tradicionais e conservadores.

:: ‘É tanto aventureiro que o mercado fica poluído’, diz CEO da Ewally sobre fintechs ::
:: Sete startups são selecionadas para 4ª edição de programa de inovação aberta do Bradesco ::

Neste contexto, se pensa em se preparar para os novíssimos empregos do futuro, entenda o que está acontecendo na gestão de startups, analise essas novas funções, reflita se também fariam sentido em iniciativas de maior porte e, se fizer sentido para você, prepare-se para novas profissões como estas:

Gerente de Customer Success. Qual é o nível mínimo de satisfação para, ainda assim, manter a fidelidade do cliente? Este é o mantra de diversas organizações que acreditam que maximizar a satisfação do cliente reduz a lucratividade. Mas a lógica de manter o cliente “satisfatoriamente satisfeito” não vale para as startups pela simples razão que tendo isto como objetivo elas simplesmente deixam de existir em um curtíssimo espaço de tempo. Sabendo disso, quase todas as startups mais profissionalizadas contam com uma função-chave: o responsável pelo sucesso do cliente. Soa estranho para quem trabalha em uma organização tradicional. Como assim, trabalhar para o cliente ter sucesso? Mas a função de quem atua com customer success é fazer com que o cliente realmente atinja e, principalmente, perceba e valorize seu sucesso pessoal por meio do produto ou serviço. Analise e, quem sabe, candidate-se aqui a essa vaga de customer success na RD, uma das principais startups de marketing digital do Brasil.

Growth Hacker. Como fazer uma empresa crescer em vendas é a pergunta feita constantemente por qualquer empreendedor ou executivo que lidere um negócio. As startups desta nova geração foram criadas e estão sendo desenvolvidas por meio do que é simplesmente chamado de analytics. Por utilizar diversas plataformas que geram dados de desempenho, cabe ao Growth Hacker interpretá-los e criar experimentos que levem rapidamente a resultados positivos de crescimento ou, como ocorre em boa parte do caso, ao rápido abandono de uma tática que se mostrou ineficaz. Crescimento das vendas, cada vez mais, uma ciência dominada pelo Growth Hacker. Conheça mais sobre esta função analisando esta vaga disponível hoje.

Community Manager. Líderes de diversas grandes corporações estão angustiadas pois seus colaboradores, áreas, departamentos ou unidades simplesmente não se falam, não se conhecem pessoalmente e, daí, não trabalham em equipe ou desenvolvem uma visão holística sobre uma determinada questão. Com o avanço de profissionais terceirizados convivendo com CLTs, isto só tende a se agravar nos próximos anos. Nas startups, principalmente naquelas que atuam em serviços de coworkings, a função de Community Manager, a pessoa que conecta pessoas, semeando novas oportunidades, é chave para o sucesso do negócio. Para entender melhor esta função, analise esta vaga divulgada pelo WeWork São Paulo.

Agile Coach. Como várias das novas funções, a tradução para o português (“treinador ágil”) não explica suas atribuições. Mas não há CEO de uma grande empresa do país que não cobre mais agilidade da equipe, dos processos, dos resultados. Mas a organização continua no escravos-de-jó-jogavam-caxangá. É aqui que entra o Agile Coach, que dissemina e consolida as técnicas e a filosofia das ferramentas ágeis de gestão de projetos. Squads, sprints, standup meetings são conceitos comuns em startups e tendem a ser adotadas em grandes empresas. Para saber mais sobre esta função, analise esta esta vaga da Creditas, uma das principais fintechs do país.

Especialista em Employer Branding. Mais que o termo em si, que precisa de pelo menos dois minutos para ser explicado, a cultura de uma organização precisa ser mais do que autêntica, inspiradora e direcionadora, precisar ser vivida por cada membro do seu time. O responsável pelo employers branding atua nesse sentido. Como? Cada caso é um caso. Mas esta vaga da startup Quinto Andar é bastante didática para definir a função.

Caso se interesse por conhecer outras vagas em startups, deixei uma lista com as principais oportunidades neste link.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

E aí, tudo bem? Tudo bem… Esta e outras mentiras verdadeiras alardeadas pelos empreendedores

4 de maio de 2018

“E aí, tudo bem?”, pergunto. “Tudo bem”, responde o empreendedor em sua apresentação.

Terminado o pitch, ele me aborda e pede ajuda para abrir portas com investidores. “Mas você acabou de dizer que está tudo bem, que o produto foi validado, que tem um time incrível, que o mercado está bombando, que captou R$ 2 milhões, que está em um escritório muito bacana…. Por que precisa de investidores?”, questiono.

Daí o semblante do empreendedor muda. “Sabe, não é bem assim. Chegamos a muito custo no break-even no mês passado, não conseguimos fechar boa parte das vendas, tínhamos 10 pessoas em tecnologia formos obrigados a reduzir para apenas duas, nossos concorrentes estão crescendo sem parar, investimos todo o dinheiro em uma solução que ainda demanda ajustes e fazemos um escambo com o proprietário do escritório…”, desabafa.

Nos últimos anos, ser empreendedor se tornou algo mítico, sinônimo de inovador, de desbravador, revolucionário e, principalmente de vencedor. Empreendedores encantam plateias contando suas trajetórias épicas, são premiados, reconhecidos, copiados e servem como inspiração para um crescente número de pessoas que acredita no sonhar grande. Mais aí vem o cesto de lixo… “Como assim o lixo?”, pergunto a um amigo que iniciou um novo negócio.

Eu era diretor de um grande banco, mas fui demitido e decidi abrir minha empresa. Durante toda a minha vida como executivo, nunca me preocupei com meu cesto de lixo. Todos os dias, pela manhã, ele estava lá, totalmente limpo e vazio. Mas agora que estou sozinho, preciso fazer tudo. Por isso, empreender para mim é ter que limpar, literalmente, seu próprio cesto de lixo. Se não fizer isso, na manhã seguinte, seu lixo ainda permanecerá lá, mas estará ainda pior.

Lembrei desta passagem enquanto o empreendedor que me abordava dizia que agora ele tinha que limpar o próprio banheiro do escritório…

Muito se tem falado sobre o lado bom de empreender e isto é fundamental para avançarmos com a cultura empreendedora do país. Precisamos, cada vez mais, de empreendedores inovadores comprometidos em criar novas e melhores soluções. Mas há o lado ruim, difícil e, muitas vezes, pouco falado, como ter que cuidar do seu próprio lixo e limpar a m. que encontra pelo caminho.

O difícil não é estabelecer uma meta grandiosa, complicada e audaciosa, é demitir pessoas quando ela não é alcançada. O difícil não é contratar funcionários excelentes, é quando esses funcionários excelentes passam a achar que têm o direito de exigir coisas que não são razoáveis. O difícil não é montar o organograma da organização que você idealizou, é fazer as pessoas se comunicarem dentro dela. O difícil não é sonhar grande, é acordar suando frio no meio da noite quando o sonho vira pesadelo.

O alerta é de Ben Horowitz, um dos mais respeitados empreendedores e investidores do Vale do Silício, não pelo seu enorme sucesso (que teve), mas pela franqueza com que aborda passagens que todos os empreendedores vivenciam, mas que não admitem em público já que sempre está “tudo bem”.

Por isso, empreendedores ou interessados no assunto também deveriam conhecer e valorizar o “Lado Difícil das Situações Difíceis”, título do livro de Horowitz. Mas também é difícil encontrar tanta sinceridade como nos livros Nada Easy, de Tallis Gomes (co-fundador da Easy Taxi e Singu), ou A Marca da Vitória, de Phil Knight, co-fundador da Nike. Knight, por exemplo, conta como mentiu, desde o início, quando falou que tinha uma empresa já estruturada nos Estados Unidos para fazer a primeira importação de tênis do Japão, das diversas vezes que convenceu seus financiadores que estava tudo bem (quando tinha caixa para apenas mais um ou dois meses) e das centenas, talvez milhares, de más decisões para manter o “tudo bem” perante todos que o rodeavam, inclusive família.

Mas voltando ao empreendedor que me pedia ajuda, cito a definição de empreendedorismo que outro amigo, empreendedor de muito sucesso costuma dizer em suas apresentações: “Empreender é mentir sem se f…”

Depois de uma boa gargalhada, o semblante dele até então derrotado, agora, tem um grande sorriso vencedor e os olhos voltam a brilhar intensamente.

“Tudo bem! Vou ajudar!”, digo enquanto o apresento, por e-mail, a amigos que são investidores.

Marcelo Nakagawa é Professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper

Quer ser o melhor de você? Vivencie o fluxo de Mihaly Csikszentmihalyi! É mais fácil do que pronunciar seu nome.

27 de abril de 2018

Duas perguntas simples: Se avaliasse sua habilidade para realizar sua atividade planejada para hoje com uma nota entre zero e dez, qual seria? Da mesma forma, como avaliaria quão desafiador seria realizar esta atividade com uma nota entre zero (nada desafiador) e dez (extremamente desafiador)?

Agora, faça o cruzamento das suas respostas, considerando o gráfico abaixo. Se suas duas notas estiverem acima de sete, muito provavelmente está no estado de fluxo, considerando o conceito do  psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi (algo com mirraili checksmirraili).

Muito já foi pesquisado e publicado sobre o comportamento empreendedor . Mas como manter este comportamento em alto nível durante muito tempo ou mesmo durante toda a vida como fizeram Steve Jobs, Walt Disney ou Thomas Edison? E mais recentemente, Elon Musk, Richard Branson ou Mark Zuckerberg? Ao longo da sua carreira como psicólogo e pesquisador, Mihaly Csikszentmihalyi, estudou o que chamou de Fluxo ou Teoria do Fluxo, um estado mental em que uma pessoa executa uma atividade em completa imersão, plenamente energizado, totalmente envolvido, muito feliz e infalivelmente eficaz. Esta sensação de estar “em Fluxo” é comumente sentido por atletas, músicos, artistas, por exemplo. Mas também pode ser percebida em atletas amadores como alguém que termina uma maratona que era desafiadora nas condições planejadas ou um médico que finaliza uma cirurgia de alto risco com sucesso. O Fluxo para Csikszentmihalyi é sentir muito desafiado nos estágios máximos da sua habilidade pessoal. Este estado mental permite que as pessoas realizem feitos extraordinários.

As pesquisas de Csikszentmihalyi indicam que para atingir o estado de plenitude do Fluxo é preciso que o objetivo tenha 1) metas claras, 2) oportunidades de avaliações e 3) feedbacks a cada ação executada e 4) tenha uma pressão em equilíbrio entre desafio e habilidade.

Não há uma situação ideal já que se trata de um processo contínuo de evolução. Mas idealmente as atividades que estão por vir deveriam estar nas faixas de ansiedade ou excitação. Isto demonstra que o empreendedor ainda sente um “frio na barriga” e que ainda há muito o que ser aprendido e feito. Entretanto, as atividades a serem realizadas hoje, pelo uma, deveria estar no estado de fluxo já o(a) obrigará a tirar o melhor de si. As demais, poderiam ser classificadas como controle ou mesmo, relaxamento, por que não?

Mas há situações preocupantes quando a maioria das atividades atuais e futuras está nas faixas de preocupação, tédio e, principalmente em apatia. Aqui, Mario Sergio Cortella foi preciso: “Só um imbecil gostaria de fazer o que não curte…

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper, FIA, Fundação Vanzolini e Instituto Butantan.

 

Organizações caórdicas: como um gerente de uma pequena organização reuniu milhares de concorrentes para criar um negócio de US$ 300 bilhões

20 de abril de 2018

Talvez não conheça Dee Hock, mas muito provavelmente carrega a empresa que ele fundou em sua carteira. Em 1968, ele era um gerente mediano de um banco norte-americano também mediano, o National Bank of Commerce. Como sempre teve um comportamento empreendedor, ficava imaginando oportunidades para o banco em que trabalhava. Naquele ano, sugeriu que passassem a oferecer algo que outros milhares de instituições já faziam nos Estados Unidos: lançar um cartão de crédito.

O conceito de cartão de crédito já era antigo, do Século XIX mas só em 1958, o Bank of America, um dos principais do país, conseguiu criar um negócio bem sucedido, o Bank Americard. Hock encarregou-se de tentar associar seu banco a este cartão. Mas quando analisou mais detalhadamente o setor, descobriu que apesar do Bank America card ser o maior, havia milhares de iniciativas semelhantes. E que todas ficavam brigando entre si, oferecendo exatamente o mesmo serviço e incorrendo com inúmeros custos desnecessários. Além disso, os sistemas eram lentos e falhavam constantemente o que geravam dores de cabeça constantes para os bancos e seus clientes, além de ser um parque de diversões para fraudadores.

Neste contexto, Hock teve uma ideia óbvia do ponto de vista do mercado consumidor, mas absurdamente idiota considerando àquela concorrência confusa. Por que não reunir todos os cartões sob uma mesma iniciativa, aumentando a capilaridade e eficiência do setor? Mas para os bancos que atuavam no setor vinha a questão: por que eu vou me juntar ao meu concorrente, entregando minha infraestrutura e, principalmente, meus clientes já que, apesar das dificuldades, estou ganhando dinheiro? E para o Bank of America, a questão era ainda mais difícil de responder: por que eu, líder absoluto de mercado, preciso me juntar a milhares de nanicos que sequer considero como concorrentes?

Dee Hock não só conseguiu responder estas questões como convenceu 21 mil instituições, começando pelo Bank of America, a se juntarem a ele em um mesmo e único negócio.

Em seu livro “Nascimento da Era Caórdica” (Ed. Cultrix, 2000), Hock explica como fundou a Visa, a empresa de meios de pagamento avaliada atualmente em cerca de US$ 300 bilhões. Para explicar como conseguiu transformar concorrentes em parceiros, ele definiu um novo conceito: caórdico. Ou em mais palavras, como prosperar colocando ordem em algo que é naturalmente caótico.

O conceito de organização caórdica volta a ganhar importância neste momento em que o mercado é caracterizado pelo surgimento de inúmeras startups, sendo que o todo e cada uma se forma em meio a um caos. E por organizações de maior porte que começam a entrar em situação de caos dado a falta de engajamento dos seus colaboradores, a dinâmica confusa do mercado e o surgimento de inúmeros concorrentes.

Para quem está em meio a um caos e mesmo assim busca prosperar seguindo alguma ordem, uma reflexão sobre os ensinamentos difundidos por Hock pode ser muito útil neste momento. Ele que explica que as organizações caórdicas:

São baseadas em claros princípios e propósitos verdadeiramente compartilhados;

São auto organizadas e geridas no todo e nas partes;

Existem para fortalecer as partes;

São empoderadas pelas partes periféricas e unificadas em uma essência central;

São duradouras em propósito e princípios, mas maleáveis em forma e função;

Distribuem de forma equitativa poderes, direitos, responsabilidades e recompensas;

Combinam harmonicamente cooperação e competição;

Aprendem, adaptam-se e inovam em cada ciclo de expansão;

Liberam e amplificam a ingenuidade, a iniciativa e a reflexão pessoal;

Integram-se e incentivam a diversidade, a complexidade e a mudança;

Beneficiam-se ao harmonizar de forma construtiva o conflito e o paradoxo;

Restringem e incorporam de forma discreta métodos de comando e controle;

São compatíveis com os valores humanos e ambientais;

Por fim Hock defende que as organizações deveriam ser invisíveis. “São os resultados e não a estrutura ou gestão que deveriam aparecer!” – explica.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Por que jovens brilhantes estão largando bons empregos para empreender e o que as empresas deveriam fazer para (não) retê-los

13 de abril de 2018

Talvez alarme não seja o termo ideal, mas chama a atenção a preocupação de boa parte das principais empresas do Brasil com o pedido de demissão de jovens que largam ótimos empregos, bons salários e grandes planos de carreira para empreender. Em geral são os mais promissores, que se formaram nas melhores faculdades, são fluentes em dois ou mais idiomas, além de terem níveis elevados de inteligência emocional. Daí a preocupação e, consequentemente, o alarme dos líderes da organização. Não só em função do investimento feito pela empresa naquele profissional, mas, principalmente, nos vácuos de liderança e sucessão que começam a se formar nas organizações que se acostumaram a se posicionar entre as mais desejadas.

Muitos jovens mimados pedem para sair por imaturidade mesmo e as organizações deveriam agradecê-los pelo favor e repensar o processo de contratação.

Mas o questionamento se concentra nos grandes talentos que estão deixando as corporações. Uma das principais empresas de alimentos ilustra este contexto. A marca conhecida, respeitada e desejada atrai mais de 20 mil candidatos interessados em seu programa de trainee todos os anos. Assim, não foi fácil para uma jovem conseguir uma das 20 vagas oferecidas em 2016. Mas um ano depois, ela e outros 15 trainees haviam pedido demissão para se juntar a uma startup. O motivo da desistência do salário de quase R$ 10 mil: hipocrisia da empresa. Comprou o sonho (que ainda está no site da instituição) de que faria a diferença em uma carreira cheia de desafios em uma organização aberta à inovação alinhando seu propósito de vida aos objetivos da empresa, mas encontrou um local rígido de trabalho onde o chefe sempre contava as melhores piadas. Ganhando menos, trabalhando até mais, ela agora está feliz liderando uma área de novos negócios de uma startup.

A história dela e de vários outros jovens é resumida por Tallis Gomes, um dos principais empreendedores do Brasil e recém-eleito como um dos jovens mais inovadores do mundo pelo MIT:

Eu cansei de tirar pessoas que trabalhavam em empresas renomadas para virem trabalhar comigo ganhando a metade do que eles ganhavam. E sempre me perguntam como eu consigo contratar tanta gente boa pagando tão barato assim. E explico que eles não estão vendo valor que estão recebendo em dinheiro. Eles estão vendo valor em conhecimento profissional, em experiência. E aí eles saiam de uma grande empresa, na qual sua principal função era fazer Power Point e Excel, e se mudavam para uma empresa que tem como propósito de vida entregar um bem maior para a sociedade.”

Neste contexto, das organizações que não só querem contratar talentos empreendedores e inovadores, mas mantê-los assim, algumas reflexões podem ser úteis:

Não use filtro ou Photoshop. Se vender sua empresa como perfeita só atrairá os tolos que acreditam que isso existe. Nos últimos anos, algumas consultorias de recrutamento começaram vender bojo de sutiã na forma de empregos incríveis em empresas incríveis para pessoas incríveis. Mas de incrível mesmo só o valor que cobravam. As organizações precisam mostrar que não são perfeitas, que o trabalho nem sempre é inspirador e ainda assim é possível entregar benefícios para todos os envolvidos. Se a jovem que menciono no início do texto tivesse consultado o site da LoveMondays antes de se candidatar, teria entendido que aquela empresa não era Cinco Estrelas, mas medianamente 3,2. E não há problemas em atuar em uma organização 3,2 desde que não tenha sido vendia como 5.

Contrate ex-empreendedores. A chance de uma startup quebrar é de cerca de 92% nos Estados Unidos e algo semelhante ou pior no Brasil. Assim, se cresce o número de pessoas que querem empreender, o mesmo ocorre com ex-empreendedores. Trazer alguém que já empreendeu e quebrou a cara para dentro de uma organização pode ser o equilíbrio entre comportamento empreendedor, engajamento e disciplina executiva demandado por muitas empresas. Trazer empreendedores que fracassaram para contar suas trajetórias em palestras para seus colaboradores também pode ser didático e motivador (para manter seus talentos engajados, é claro).

Adote práticas, ferramentas e abordagens típicas das startups. Para não perder seus talentos para startups, muitas grandes empresas estão se tornando (hipocritamente) uma. Ambientes descontraídos podem contribuir para práticas de trabalho mais informais e colaborativas, mas não serão os pufes coloridos que transformam empresas tradicionais em startups. Práticas de gestão típicas de startups como OKR (Objetive and Key Results) e ferramentas ágeis de desenvolvimento de projetos como Scrum conseguem integrar alinhamento estratégico ao engajamento dos colaboradores. Ferramentas como Lean StartupDesign Thinking incentivam a interação dos funcionários com o mundo real, a percepção do impacto do seu trabalho na vida das pessoas e a importância da experimentação no processo de aprendizado. E aceleradoras corporativas de projetos podem disseminar (e valorizar) o comportamento empreendedor dos empregados.

Por fim, transforme a organização em uma plataforma de inovação aberta. Estabeleça estratégias para novos negócios sinérgicos com startups, mesmo que criadas pelos melhores funcionários da organização. Se ele(a) for realmente excelente, é melhor mantê-lo(a) por perto…

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

 

Em muitos casos, a única pessoa que ganha com pesquisas acadêmicas é dono da loja de Xerox

9 de abril de 2018

Em 2011 quando recebeu o Prêmio Nobel de Química, Dan Shechtman iniciou seu discurso explicando quem em 8 de abril de 1982 ele estava sozinho na sala de microscopia eletrônica quando identificou um padrão que iniciou a área de pesquisa sobre os quasicristais, uma estrutura considerada impossível durante séculos e que tem aplicações em sistemas complexos de painéis solares aos rotineiros revestimentos antiaderente das panelas. E terminou seu mais importante pronunciamento até então defendendo que deveria, como cientista, promover a educação, o pensamento racional e a tolerância, encorajando e educando nossa juventude para que se tornem empreendedores tecnológicos. Só assim a ciência avança para a criação de um mundo melhor.

Neste momento, enquanto alguns desenvolvem pesquisas científicas publicando dissertações e teses em que a única pessoa que ganha com isso é do dono da loja de fotocópias, é importante refletir sobre a própria fundação da Xerox.

Como muitas histórias épicas de empreendedores, Chester Carlson começou a trabalhar muito cedo, aos 8 anos, para ajudar seus pais. No início do Século XX, ambos tinham contraído tuberculose, impossibilitando-os de trabalhar continuamente. Mas o que poderia ser algo muito ruim, isso marcou a vida de Carlson para sempre já que uma das formas que arranjou para ganhar dinheiro foi trabalhar na pequena gráfica da escola da cidade. Lá aprendeu técnicas de impressão, leu biografias de grandes líderes como Thomas Edison e aprendeu como a tecnologia pode impactar a vida das pessoas. “Trabalhar depois da escola foi uma necessidade que tive quando era criança” – explicou muito anos depois – “mas isto aumentou meu interesse em tecnologia e como isto torna possível o desenvolvimento da sociedade”.

Com muitas dificuldades financeiras, conseguiu se formar em física no Instituto de Tecnologia da Califórnia (Caltech) em 1930, no início da Grande Depressão Econômica. Diz ter pedido emprego para mais de 80 empresas até ser aceito pela Bell Telephone Laboratories, onde passou a trabalhar como assistente de um advogado que escrevia patentes. O interesse pelo seu trabalho fez com que voltasse à faculdade, agora aos 30 anos, para cursar direito à noite na Escola de Direito de Nova Iorque. Com a necessidade de datilografar diversas cópias das patentes que elaborara e dos documentos na faculdade de direito e aproveitando seus conhecimentos científicos e tecnológicos, Carlson começou a pesquisar técnicas de replicação de documentos que iam além do mimeógrafo e do papel carbono ainda durante a faculdade.

Com os resultados da sua pesquisa, conseguiu depositar o primeiro pedido de patente em 1937 sobre uma técnica de reprodução de documentos utilizando princípios de luz e componentes químicos secos. Sua pesquisa sobre reprografia continuou a evoluir nos próximos anos, mas Carlson percebeu que, apesar de dominar a tecnologia, não conseguiria transformá-la em algo que pudesse ser útil para a sociedade. Com isto em mente, passou a celebrar parcerias para levar sua invenção ao mercado até conseguir fechar um contrato, tornando-se sócio da Haloid Company, uma empresa já estabelecida que comercializava soluções de reprografia. Para diferenciar a tecnologia desenvolvida por Carlson, a Haloid passou a chamar o processo de xerografia, integrando os termos gregos xeros (seco) com grafia (escrita).

Nos anos seguintes, a xerografia ou simplesmente xerox, que começou com um projeto de pesquisa do então aluno e pesquisador Chester Carlson, tornou-se referência da categoria do produto reprodução de documentos, incentivando a criação de inúmeros pequenos negócios como àqueles serviços prestados para mestrandos, doutorandos e outros pesquisadores.

“Você se torna vitorioso no momento em que começa a criar algo que tenha valor para as pessoas”. – explica Chester Carlson. Mas o valor da sua pesquisa não deveria ser apenas o que paga de reprografia.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

As desculpas que restam para os que não inovam são arrogância, ignorância, medo ou a preguiça mesmo

9 de fevereiro de 2018

Quem quer faz, quem não quer inventa desculpa! A frase é tão utilizada que é difícil identificar quem deu este tapa na cara pela primeira vez. Mas é um bom recurso para levantar e começar afazer ou aceitar o seu verdadeiro tamanho e ficar sentado.

Mas depois que abordagens eficazes para inovação como Lean Startup, Design Thinking, DuploDiamante ou desenvolvimento ágil passaram a ser praticadas por empresas de qualquer porte esetor, não resta mais nenhuma barreira para começar a inovar. São lógicas que deveriam seraceitas por qualquer tomador de decisão na companhia pois privilegiam o baixo custo, a rapidez eo aprendizado.

Desta forma só restam as desculpas para empresas que não inovam. A mais comum delas é a arrogância. Quando o professor Clayton Christensen publicou o livro O Dilema do Inovador há vinte anos, leitura obrigatória para qualquer um que se diz especialista no assunto, ele apontou para as principais demonstrações óbvias de arrogância de organizações que perdem as grandes oportunidades de inovações. A primeira prática é que estas empresas costumam ouvir seus clientes. E o cliente sempre pedirá uma melhoria ou algum ajuste e nunca será capaz de pedir algo que sequer existe. Thomas Edison, Henry Ford, Steve Jobs ou Bill Gates teriam desistido se tivessem pesquisando antes se os clientes desejavam uma lâmpada, um automóvel, um computador ou um sistema operacional.

O segundo reflexo é a necessidade de calcular detalhadamente o tamanho do mercado e seu crescimento esperado. Reed Hastings até que tentou vender a empresa que fundara, a Netflix,para a Blockbuster em 2000, mas John Antioco, o CEO da rede de locadoras que arrasava quarteirões, declinou, pois, para ele, o mercado de vídeo sob demanda era muito pequeno e não tinha potencial de crescer. O terceiro sinal de arrogância é que as empresas investem onde o retorno é mais alto. Não há nada mais óbvio do que esta constatação, por isto a IBM estava absolutamente certa de que o negócio estava na venda de microcomputadores, muito mais lucrativo, e não dos sistemas operacionais (que por sinal, já vinham instalados na sua máquina).Quase 40 anos depois, grandes empresas estão cometendo o mesmo “acerto” quando abrem suas portas para nos novos Bill Gates, acreditando que a conta com startups sempre é lucrativa pois os custos são baixos.

Mas a afirmação mais arrogante de todas é a crença de que dominam grandes mercados e só por isso estão imunes aos ataques de startups nascentes ou de inovações “de nicho” como pensam.Os executivos da Barnes & Noble e da Border´s riram quando um executivo de Wall Street se mudou para a distante Seattle para criar uma livraria online e de lá, distribuir produtos para todo o país. Mais bisonho do que a localização era o nome ridículo da startup, Amazon. Mas os arrogantes estão absolutamente corretos nas suas decisões lógicas. Não há o que discutir quando o jogo é o mesmo. Mas nunca é quando se inova.

O segundo tipo de desculpa é a ignorância. O que é blockchain e ióte? – Pergunta um diretor executivo de uma das principais empresas logísticas do país. Meses depois ele não estava mais na empresa…. Muitas companhias percebem que estão indo tão bem. Mas é culpa da economia, da concorrência, da situação política, mas nunca da ausência de compreensão em perceber que o jogo mudou ou vai mudar drasticamente.

Ainda resta como desculpa o medo de inovar. Mas o verdadeiro medo não é de inovar, mas de fracassar diante dos seus colegas. Organizações que não inovam punem exemplarmente quem erra. Dizem que não vão promover apenas o acerto, já que o erro ensina. Mas no final do ano, só o acerto promove.

E de todas as desculpas, a mais surpreendente é que inovar dá trabalho. Para preguiçosos assim,obrigue-os a encontrar soluções para os desafios mais complexos. O preguiçoso sempre encontrará uma solução rápida e criativa para se livrar do problema.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

InovaBra: como grandes empresas também podem empreender

2 de fevereiro de 2018

Na próxima semana, o Bradesco lança oficialmente o inovaBra Habitat, a sua mais visionária iniciativa para dinamizar a sua capacidade de inovação e também dos seus parceiros e clientes.

Em um edifício com 11 pavimentos, mais de 22.000 m² e co-construído em tempo recorde com a rede mundial de espaços de empreendedorismo WeWork, o Habitat, para quem vê as fotos, é um dos coworkings mais bonitos e bem localizados da cidade de São Paulo (Entre a Av. Angélica, Rua da Consolação e Av. Paulista).

Mas, como dizia Walt Disney, “você pode desenhar, criar e construir o local mais maravilhoso do mundo. Mas são as pessoas que transformam os sonhos em realidade.” Neste contexto, o Bradesco investe há muitos anos no desenvolvimento de centenas de colaboradores inovadores que integram os inovaBra Polos. Apesar de pequeno se comparado aos 100 mil colaboradores, este grupo de intraempreendores desenvolveu competências e comportamentos pessoais típicos das startups. Termos como MPV, Design Thinking, Lean Startup, Scrum, Sprint ou Canvas se tornaram comuns no dia a dia das lideranças de uma das maiores e mais tradicionais organizações do país.

Depois de implementar o processo de inovação interna baseada na abordagem do Duplo Diamante, o banco lançou o inovaBra Startups há quatro anos, prototipando assim uma experiência de inovação aberta com startups não só do setor financeiro, mas também com outras que contribuem para o aumento da competitividade do negócio e da eficiência das suas operações. A parceria com startups trouxe ganhos de mão dupla para instituição. De um lado, conseguiu validar centenas de ideias e abordagens inovadoras das startups. Por outro, colocou seus intraempreendedores em times ágeis com empreendedores destas startups, desenvolvendo a cultura empreendedora interna.

Mas como o comportamento empreendedor em si já não é suficiente para organizações que querem liderar a Quarta Revolução Industrial, o banco convidou oito das maiores empresas de tecnologia do mundo para co-criarem o inovaBra Lab, um espaço em Alphaville com quase 2 mil m² , que integra 19 laboratórios para pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias em áreas como big data, IoT, blockchain, inteligência artificial, cyber segurança e até computação quântica.

Mas o Bradesco não parou aí. Em paralelo, lançou outras frentes como o inovaBra Internacional (laboratório de inovação em Nova Iorque), o inovaBra Hub (plataforma digital colaborativa de empreendedorismo e inovação), o inovaBra Pesquisa (equipe interna de pesquisa), inovaBra Inteligência Artificial (força de elite em inteligência artificial e computação cognitiva) e o inovaBra Ventures (fundo de investimento em startups).

Todas estas iniciativas, apresentadas como Ecossistema inovaBra, passarão a ser compartilhadas com grandes e médias empresas, startups, investidores, aceleradoras, incubadoras, consultorias,pesquisadores, faculdades, professores, especialistas e estudantes a partir da semana que vem no Habitat sob a perceptiva da co-inovação, que tende a ser a principal abordagem de desenvolvimento de inovações nos próximos anos.

Quem atua com empreendedorismo e inovação, pode (e deve) conhecer mais sobre o inovaBra Habitat, agendar uma visita (www.inovabra.com.br/habitat/) e participar dos diversos eventos programados para entender que já não há mais desculpas para empreender e co-inovar em alto nível no Brasil.

Quem sabe não tomamos um café lá?

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper. Também atua como consultor do inovaBra Startups.