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Blog do Empreendedor
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Quem costuma perder tempo com pesquisas de satisfação?

18 de novembro de 2014

Quem costuma perder tempo respondendo a pesquisas de satisfação sobre algum produto ou serviço? Vivemos vidas muito corridas para doar alguns minutos que sejam para esta tarefa. E o pior, na maioria das vezes sequer recebemos uma resposta da empresa, mesmo quando nossa avaliação é negativa. Seria razoável esperar um feedback, especialmente nestes casos.

Em viagem recente a São Paulo, nos hospedamos no Hilton Morumbi. Em determinado momento, veio à cabeça uma dúvida: como é que uma empresa tão grande, totalmente baseada em serviços, consegue oferecer um serviço tão bom em toda a rede.

Dias depois, recebemos por e-mail um pedido para preencher uma pesquisa de avaliação dessa hospedagem. Fomos tão bem atendidos que resolvemos responder. Acabamos dando uma nota não tão alta quanto a maioria delas para o sistema de ar condicionado dos quartos e para o café da manhã. Poucos dias depois, a assistente administrativa do hotel enviou um e-mail para agradecer nossa estada e, mais do que tudo, saber o que tinha acontecido. Queria usar nossa avaliação para, de fato, melhorar o serviço da unidade.

Uma rara lição de atendimento ao cliente. Se você quer ouví-los, precisa dar-lhes um retorno também. E, de preferência, mantenha sua pesquisa curta e objetiva: os poucos que decidirem doar seu tempo para dar respostas vão se desanimar se a coisa toda ultrapassar um minuto.

Já vemos um sistema assim no The Basement, nosso pub inglês em Blumenau, e agora vamos implantar algo parecido no e-commerce da Pomerode Alimentos. Queremos saber como está sendo a experiência de nossos clientes para melhorar cada vez mais! Pesquisar isto é fundamental. Mas não esqueça que essas pessoas querem saber que foram ouvidas, de fato!

 

 

A polêmica do tablet como cardápio (Nem sempre uma inovação é necessária)

11 de novembro de 2014

Bruno e Juliano Mendes escrevem toda terça-feira no Blog do Empreendedor

Hoje gostaríamos de aproveitar nosso espaço aqui no Blog do Empreendedor para lembrar uma experiência de inovação que realizamos no final de 2010, quando abrimos em Blumenau um restaurante de comida japonesa, o Sushi Yuzu. Ao contrário do The Basement, único pub inglês da região, estávamos entrando em um mercado saturado de concorrentes locais e queríamos nos diferenciar de alguma forma para além da qualidade dos pratos, do serviço e do ambiente da casa.

Na época, o iPad ainda estava sendo lançado no Brasil, e fomos pioneiros no Brasil no uso dos tablets como cardápio na casa. Começamos com dois e, quando vendemos o estabelecimento, tínhamos dez iPads circulando pelas mesas do Yuzu. A inovação causou bastante burburinho na cidade e emplacamos em publicações como a revista Info e sites especializados em produtos Apple – e também, eventualmente, em algum artigo de gastronomia. A novidade atraiu muita gente mas, por outro lado, aos poucos fomos vendo que o cardápio acabava afastando algumas pessoas que se sentiam desconfortáveis ao não conseguir utilizar o aparelho.

Muitas vezes, uma inovação não é sempre bem-vinda ou necessária. Quem sabe, hoje, quando pessoas de todas as idades já manuseiam tablets com bastante intimidade, não haveria essa rejeição que notamos. Esse é um dos vários riscos do pioneirismo. Mas, na nossa opinião, sempre vale a pena corrê-los.

Um cardápio digital é uma excelente ferramenta tanto para clientes quanto para o dono de um restaurante. Para quem vende, seu uso ajuda a ajustar os preços dos pratos conforme oscilam as cotações das matérias-primas utilizadas neles, sem necessidade de novas impressões. Também é possível, por exemplo, esconder produtos que estejam eventualmente em falta (evitando explicações envergonhadas do garçom e decepção do cliente) ou realizar promoções, sem ter de ficar grampeando panfletos no cardápio de papel.

Já para quem consome, o cardápio pode se tornar um verdadeiro guia, sugerindo harmonizações de vinhos ou cervejas, trazendo informações sobre a procedência de ingredientes ou auxiliando em buscas na carta de vinhos, etc.
Além disso, o cliente pode vislumbrar imagens dos pratos, o que sempre ajuda a escolher melhor, e também fazer seus pedidos diretamente através do iPad, sem depender o tempo todo do garçom.

No fim das contas, o uso de iPads como cardápio do Yuzu acabou não pegando. E, pelo que vimos, são raros os restaurantes que apostam, hoje em dia, no uso de tablets para isto (vocês conhecem algum?). Talvez pelo preço, talvez porque ninguém mais se surpreende muito com eles – deixaram de ser novidade. Qual a sua opinião?

 

Você está preparado para fazer relações públicas?

19 de agosto de 2014

Toda empresa nasce e se expande a partir dos relacionamentos que constrói. Dos fornecedores aos clientes finais, passando pelos colaboradores, contatos-chave e pela imprensa, é preciso conhecer, conversar e trocar informação com muita gente, o tempo todo – uma prática que, sistematizada, torna-se Relações Públicas, um dos elementos mais importantes para o marketing de um negócio.

Nos últimos anos, com o fenômeno das redes sociais, a internet virou um dos principais locais de atuação de Relações Públicas das marcas. Principalmente por ser uma forma fácil e barata de fazer algum barulho. Criar um perfil e abastecê-lo com bom conteúdo (e não apenas propaganda) é uma ferramenta quase obrigatória para empresas que atendem, seja com serviços, seja com produtos, o consumidor final. São as chamadas empresas B2C (Business to Consumer).

Por outro lado, é preciso estar pronto para receber sugestões e críticas, não raro bem agressivas (tempos atrás, fizemos um post bem interessante sobre o assunto no nosso blog, o Diário do Queijo. Quem é responsável pelas Relações Públicas de uma empresa (principalmente quando, no caso, é o próprio dono do negócio) precisa ter sangue frio e tato: responder educadamente costuma desarmar com eficácia um crítico feroz, e nunca, jamais entre em uma discussão pública com um cliente. Você até pode ficar famoso, mas de um jeito bem desagradável.

A internet não eliminou a necessidade do contato com a imprensa. É ilusão acreditar que, só porque sua página no Facebook tem dezenas de milhares de curtidas, os jornalistas vão lhe descobrir de alguma maneira mágica. É papel do empreendedor correr atrás de colunistas e repórteres especializados no setor em que opera, com no mínimo um bom press kit (release bem escrito, boas imagens com alta resolução, uma amostra do produto se possível) e um gancho, uma história que convença esses profissionais – que recebem enxurradas de novidades “inovadoras” todos os dias – de que vale a pena falar sobre o seu empreendimento.

Já citamos aqui no Blog do Empreendedor o especialista Al Ries. Ele escreveu um livro com sua esposa, Laura Ries, chamado “A queda da Propaganda e a ascensão do Relações Públicas”. Ao longo de todo o livro, eles detonam campanhas publicitárias milionárias, sustentando que anúncios não têm mais credibilidade. Viraram peças de arte, que não servem mais para a função para a qual foram criados: vender mais. Acreditamos que nem tanto, nem tampouco. Propaganda tem, sim, seu lugar. E pode trazer muitos resultados. Mas o que vemos normalmente é que essa ferramenta tem sido utilizada em excesso e em casos em que outras estratégias trariam melhores resultados.

O que vende? Na visão dos Ries, garantir espaço na parte editorial de jornais, revistas e websites, no corpo de reportagens especiais e artigos ou notas de famosos colunistas. É preciso manter contato com eles. Pode ser um jantar de lançamento de um novo cardápio. Pode ser um press kit diferenciado, como o que mandávamos para a imprensa nos tempos da Cervejaria Eisenbahn. Ou quem sabe um convite para visitar sua empresa e saber como são feitos seus produtos. A criatividade é a melhor amiga das Relações Públicas!

Falamos do público nas redes sociais, falamos da imprensa. Mas não pára por aí. Relações Públicas de verdade vai bem além disso. O empreendedor precisa dar o mesmo valor para seus fornecedores, mostrando-os que sua parceria é a melhor que existe. Precisa investir também em pessoas importantes do seu ramo: no nosso caso, o gastronômico, é necessário que tenhamos bons relacionamentos com chefs de cozinha e professores da área, por exemplo. Cada contato desse pode significar novas possibilidades para o seu negócio e novos patamares para a sua marca.

Este é o segundo artigo de uma série sobre os Quatro Pilares do Marketing que usamos em nossos empreendimentos. Semana passada, falamos sobre Marketing de Experiência. Nas próximas duas semanas, vamos abordar aqui Design e Inovação e Produtos Excelentes. Contamos com sua leitura!

Você pode enganar o consumidor uma vez (os quatro pilares do marketing que nós adotamos)

5 de agosto de 2014

Essa semana vamos começar uma nova série de textos aqui no Blog do Empreendedor. Desta vez, queremos falar sobre os quatro pilares que baseiam todas as ações de marketing dos nossos empreendimentos, desde os tempos de Cervejaria Eisenbahn e também agora, à frente da Alimentos Pomerode.

São eles:
1) Marketing de Experiência.
2) Relações Públicas.
3) Design e Inovação.
4) Produtos e serviços excelentes.

Nas próximas quatro terças-feiras, vamos publicar um texto específico para cada um desses pilares. Hoje, gostaríamos de introduzir brevemente os conceitos básicos de cada um deles.

1) O Marketing de Experiência busca proporcionar ao consumidor um sensação positiva que fortaleça sua relação com uma marca. Pode ser quando um empreendedor consegue vender seu ambiente, sua história, como algo único e especial, que atrai as pessoas. Ou então quando oferece conhecimento através de palestras, degustações ou até sites e aplicativos (ou seja, Brand Utility, conceito que já exploramos).

2) Hoje, grande parte das Relações Públicas de um empreendimento acontece em lugares conhecidos por Instagram, Facebook e Twitter. Mas as redes sociais não eliminaram a necessidade da assessoria de imprensa, ou seja, de desenvolver um bom relacionamento com jornalistas e colunistas de publicações especializadas. E não para por aí: no ramo gastronômico, por exemplo, o empreendedor deve investir no relacionamento com chefs, professores da área e até com fornecedores.

3) Em todos os nossos empreendimentos, seja um restaurante ou uma fábrica, nunca negligenciamos a importância de se investir em design e inovação. Como também já falamos, as aparências importam muito na hora de conquistar seus clientes. Vendido em uma embalagem feia ou em um ambiente mal cuidado, o melhor produto do mundo não vai garantir ocrescimento de um negócio.

4) Produtos e serviços excelentes são uma daquelas condições sem as quais não entramos em um negócio. Precisamos sempre acreditar naquilo que vamos produzir e vender, na sua qualidade, no seu diferencial. Sem isso, acreditamos que não é possível empreender – mesmo com uma embalagem ou um ambiente perfeito (você pode enganar o consumidor na primeira vez, mas ele não vai voltar a comprar seu produto bonito se ele for de má qualidade).

Bruno e Juliano fundaram a premiada Cervejaria Eisenbahn, um pub inglês em Blumenau e agora, à frente da Alimentos Pomerode, trabalham na criação de uma marca de queijos bem especiais.Escrevem todas as terças aqui no Blog do Empreendedor

A concorrência quer te matar

17 de junho de 2014

“Respeite a concorrência. Seja ético. Seja correto. Ela te ajuda a melhorar. Te ajuda a se superar. Mas cuidado: ela quer te matar!”.

Beto Barreiros, dono do famoso Box 32 (um bar do Mercado Público de Florianópolis que há anos faz um sucesso tremendo), resumiu dessa maneira bem direta, em uma palestra realizada em Florianópolis no ano passado, a realidade de um dos maiores desafios de qualquer empreendedor: lidar corretamente (em todos os sentidos) com seus concorrentes no mercado.

Dependendo do produto ou serviço que você vende, há basicamente dois tipos de concorrência: aquela dos mercados consolidados, quando há poucas e grandes (ou gigantes) empresas disputando ponto a ponto o market share, e a dos mercados fragmentados, quando há muitos pequenos e médios competidores, em uma concorrência muitas vezes regionalizada.

Quando começamos essa série de seis perguntas que fazemos quando temos uma nova ideia de negócio (já falamos sobre pioneirismo, como criar uma nova categoria, a importância do planejamento financeiro e também sobre tamanho de mercado e público-alvo, comentamos que, atualmente, queremos distância dos mercados consolidados. E prometemos explicar por quê.

Gigantes da cerveja. No Brasil, um exemplo claro de mercado consolidado, em que o líder conta com nada mais, nada menos que 70% do market share, é o de cervejas. Três gigantes disputam outros 26%, com uma participação parecida para cada um. E os 4% restantes ficam distribuídos entre as mais de 250 micro, pequenas e médias cervejarias existentes hoje no país. Na década passada, com a Cervejaria Eisenbahn, sentimos na pele o que é concorrer em um mercado assim.

Em qualquer mercado consolidado, os gigantes trabalham com ações comerciais e de marketing extremamente agressivas, somas incríveis de dinheiro e enormes benefícios oriundos da economia de escala (volumes de produção enormes propiciam baixíssimos custos de produção). Assim, podem muito facilmente eliminar – ou pelo menos dificultar – a vida das pequenas e médias. Além disso, gigantes recebem benefícios fiscais e acabam pagando menos impostos, proporcionalmente, que empreendimentos menores.

Temos um caso de um amigo que fabrica cimento (mercado consolidado), e que viveu uma situação muito difícil. Clientes deixaram de comprar seus produtos devido a uma imposição de uma gigante do ramo: se os lojistas oferecessem o cimento dele, perderiam todos os benefícios e descontos oferecidos para aqueles que dariam exclusividade para a gigante. Tratando-se de uma marca renomada e líder absoluta de mercado, o lojista que perdesse esses benefícios seria muito prejudicado.

Nós sofremos muito com essa concorrência agressiva e muitas vezes antiética. Em determinado momento, atendíamos uma grande choperia de Florianópolis com volumes de chope que superavam a casa dos 10.000 litros/mês. Clientes com esse volume são raríssimos no mercado. Para atender a essa demanda, compramos um caminhão, dois novos tanques de fermentação e contratamos mais pessoas. Investimos muito para dar conta do recado.

Mas a alegria durou pouco. Depois de poucos meses, uma grande cervejaria aportou por lá. Ofereceu um preço inacreditavelmente baixo, uma polpuda verba para introduzir os produtos deles e, evidentemente, nos chutar de lá. Foi um baque para nós, afinal de contas, tínhamos de pagar aquele investimento todo.

Sempre que nos perguntam porque vendemos a cervejaria, damos uma principal razão: estava ficando impossível competir com os gigantes. A Eisenbahn cresceu a um ponto em que passou a ser “notada” por eles. E quando isso acontece, vem chumbo grosso.

Quando decidimos fabricar queijos especiais e surgiu a oportunidade de adquirir a Laticínios Pomerode, esta foi uma das primeiras questões que procuramos responder. Não estávamos dispostos a enfrentar um mercado consolidado como o das cervejas. E descobrimos que o mercado de laticínios brasileiro é bem fragmentado: há milhares de marcas disputando pedacinhos do mercado. É uma concorrência muito menos agressiva e mais leal, sem ações comerciais e de marketing milionárias. Acreditamos que, em um mercado como este, temos chances bem maiores de fazer nosso novo empreendimento crescer e se consolidar.

Bruno e Juliano fundaram a Cervejaria Eisenbahn, um pub inglês em Blumenau e trabalham na criação de uma marca de queijos especiais. Escrevem todas as terças aqui no Blog do Empreendedor.

Nem sempre é você quem define seu público-alvo

10 de junho de 2014

Bruno e Juliano são empresários

Sempre que temos uma ideia de negócio, um dos principais argumentos para seguir adiante com ela vem da seguinte pergunta: qual é o tamanho do mercado?

Este é o quarto dos seis questionamentos que procuramos fazer para saber se devemos ou não investir em um novo empreendimento – nas últimas semanas, já debatemos aqui sobre a importância de ser pioneiro, como agir se não for possível ser o primeiro e também como iniciar um negócio sem esquecer do Planejamento Financeiro.

Mas ainda mais importante é avaliar se existe possibilidade de expansão. Para quem fabrica um produto, seja ele cerveja, queijo ou roupas, seu limite geográfico pode ser o mundo. Isso também é muito válido para quem monta um e-commerce.

Mas aqueles que administram lojas ou restaurantes, por exemplo, estão restritos às regiões em que estão fisicamente localizados. Eles podem expandir seu mercado por meio da abertura de filiais ou franquias, ou ainda diversificando serviços e expandindo seus horários de atendimento.

Intuição, pesquisas de mercado, a contratação de consultores, pesquisas na internet e em associações de classe nos ajudam a identificar o público potencial. Mas só saberemos de fato quem serão nossos clientes e o real tamanho desse mercado depois de colocarmos o negócio em marcha.

E 2002, quando fundamos a Cervejaria Eisenbahn, apostamos que nosso público-alvo seria mais velho, formado por apreciadores de vinho, com alto nível de renda. Sem dinheiro para investir em pesquisas, e com a Internet ainda engatinhando, pesquisamos por conta própria e seguimos nossa intuição

Só que foi um consumidor mais jovem, interessado em novidades e aberto a novas experiências quem se interessou pela Eisenbahn logo de cara. E não precisamos mudar rótulos, logotipo, nem nada. A marca caiu na graça deste público sem que focássemos nossos esforços para eles. E aí percebemos que nosso público-alvo e, consequentemente, o tamanho do mercado disponível para trabalharmos, havia mudado. Um pouco de sorte? Talvez.

Mas e quando você monta um negócio para um determinado público-alvo e ele acaba não interessando a ninguém? Já mencionamos aqui, em um post anterior, nosso insucesso, um restaurante italiano que montamos em Blumenau-SC. Isso aconteceu, também, com um amigo de Porto Alegre, o empresário Paulo Kuhn.

A diferença foi que o Paulo agiu rápido e salvou seu negócio. Ele já comandava um bem sucedido irish pub no elegante bairro Moinhos de Vento, o Mulligan. Resolveu então abrir, em um bairro bem mais boêmio – a Cidade Baixa -, um segundo estabelecimento, com um conceito de botequim.

Só que o lugar se parecia com tudo que já havia por lá, e não decolou. Em exatos 45 dias, Paulo reformulou toda a casa, criando uma filial do Mulligan, mais atraente para o heterogêneo público frequentador da região. Aí, tudo começou a melhorar. Paulo achou que o público da Cidade Baixa se identificaria com o botequim, e errou. Admitiu o erro a tempo e salvou seu investimento.

Como bem colocou o professor Marcelo Pimenta em seu post de ontem aqui nesse mesmo blog: “falhar rápido, aprender rápido”.

Quer conhecer mais sobre o Mulligan, acesse  o site deles.

Bruno e Juliano fundaram a Cervejaria Eisenbahn, um pub inglês em Blumenau e trabalham na criação de uma marca de queijos especiais. Escrevem todas as terças aqui no Blog do Empreendedor.

Faça três cenários: realista, otimista e pessimista. E fique sempre com o último!

3 de junho de 2014

Bruno e Juliano escrevem toda quinta-feira

Este é o terceiro post de uma série de seis perguntas que fazemos antes de empreender. Já falamos aqui no Blog do Empreendedor sobre a importância de ser pioneiro e também sobre como criar novas categorias de produtos e mercados

Um dos principais fatores de quebra de empresas brasileiras nos dois primeiros anos de atividade, segundo diversos estudos do SEBRAE, é a falta de um bom planejamento financeiro. É um erro muito comum entre novos empreendedores: esperar que o dinheiro apareça assim que o seu negócio começa a funcionar, e que ele será suficiente para pagar todas as despesas e investimentos do empreendimento já nos primeiros meses.

Para a maioria dos novos negócios, é preciso fazer um investimento inicial em equipamentos, reformas, mobiliário, estoques, etc. Às vezes, é preciso pagar funcionários meses antes de o negócio abrir. E aí você inaugura seu negócio e as pessoas pagam com cartão de crédito – no Brasil, só se recebe esse dinheiro 31 dias depois. Ou você vende seu produto para supermercados que pedem até 45 dias para lhe pagar. Se o empreendedor gastou tudo que tinha só para poder abrir as portas, como pretende pagar as contas e seus funcionários até esse dinheiro realmente entrar no “bolso” da empresa?

Por isso, prever quanto dinheiro você precisará ter em caixa para segurar os primeiros meses (ou até anos) de contas fechando no vermelho é essencial. E para saber quanto é suficiente e o tamanho do risco envolvido, costumamos projetar as entradas e saídas de dinheiro e calcular em quanto tempo o empreendimento deve equilibrá-las.

Fluxo de Caixa
Seguimos uma lição importantíssima que tiramos de um curso que fizemos na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos. De um lugar onde qualquer um esperaria métodos sofisticados, a lição foi bem diferente: simplifique! !

Aprendemos que, em vez de fazer previsões de vendas segmentadas por região, tipo de produto, ano (“quantas unidade de queijo brie, na embalagem de 1kg, no canal supermercados, vamos vender em Ribeirão Preto até 2016?”), que na verdade não passam de chutes com maior chance de erro que de acerto, é melhor fazer uma simples previsão de fluxo de caixa, com apenas três elementos:

Investimento: Quanto vamos gastar para começar o negócio, além de eventuais melhorias nos primeiros meses;
Custo mensal de operação: Quanto vamos gastar na operação mensalmente
Faturamento: Qual a previsão de entrada, mês a mês.

Isso vai gerar um gráfico mais ou menos assim:

Três Cenários
Fazemos sempre uma projeção realista, otimista e pessimista. E o que importa mesmo é a última: o negócio deve ser no mínimo viável, no cenário mais pessimista possível. Se não for, talvez seja melhor não se arriscar na ideia.

Quando decidimos criar o The Basement, nosso gastropub emBlumenau, acertamos na previsão de que durante seis meses operaríamos com mais despesas que receitas. E antevimos que janeiro seria um mês fraco, quando muitos moradores da cidade vão para o litoral. O fluxo de caixa ficaria positivo depois de fevereiro, melhorando a cada mês.

O gráfico vai variar bastante conforme o tipo de negócio, é claro. Um bar ou restaurante novo costuma atrair muitos clientes logo de cara, interessados pela novidade. Depois, naturalmente perde parte desses clientes. Uma fábrica de laticínios como a que gerimos agora, a Laticínios Pomerode, por outro lado, conquista clientes pouco a pouco, ao longo do tempo. Essas condicionantes devem ser imaginadas na hora de prever o fluxo de caixa de um novo negócio.

Bruno e Juliano fundaram a premiada Cervejaria Eisenbahn, um pub inglês em Blumenau e trabalham na criação de uma marca de queijos bem especiais. Escrevem todas as terças aqui no Blog do Empreendedor.

Seis perguntas que todos candidato a empreendedor deve se fazer

13 de maio de 2014


Bruno e Juliano Mendes escrevem toda terça-feira

Quais as principais considerações que fazemos antes de levar adiante uma ideia de negócio? No nosso post da semana passada, enquanto falávamos sobre a mágica de transformar o comum em algo especial, comentamos sobre a importância de ser pioneiro ou, então, fazer algo melhor ou diferente de tudo aquilo que já existe.

Estas são duas das seis primeiras perguntas que um futuro empreendedor deve responder:
1) A ideia é pioneira?
2) Se não for, existe espaço para fazer diferente ou melhor?
3) Há dinheiro suficiente para operar sem lucro nos primeiros meses (ou até mesmo anos)?
4) Qual o tamanho potencial do mercado?
5) A concorrência é consolidada ou fragmentada?
6) Existem ameaças importantes fora do controle?

Vamos abordar com maior profundidade cada um desses pontos nos nossos próximos posts aqui no Blog do Empreendedor. Mas, para já explicar cada um deles, podemos dizer o seguinte:

Ideia pioneira
Essa é fácil: existe concorrente no mercado? Alguém fazendo a mesma coisa? Ou serem os primeiros? Ser o primeiro nem sempre é receita para o sucesso. Mas achamos que é melhor do que ser o segundo, ou o terceiro…

Se não?
Se a ideia não é pioneira, será que dá pra fazer um pouco diferente? Será que dá pra melhorar? Muito cuidado! Tem que ser melhor para o cliente, e não para você. Já sentimos isso na pele e nos demos mal (vamos contar mais, no post específico sobre esse assunto,sobre nossa frustrada experiência de abrir um restaurante italiano).

Início sem lucro
O planejamento financeiro mal executado é causa de grande parte das quebras de empresas no primeiro e segundo anos de atividade no Brasil. Não dá para esperar que o dinheiro comece a aparecer logo após abrir o negócio, e que a partir daí a própria receita será suficiente para sustentá-lo por um período inicial. Isso nunca acontece, e muita gente quebra por causa disso.

Tamanho do mercado
Qual o tamanho do mercado: seu bairro? Sua cidade? O mundo? Pessoas das classes C eD? B e C? A e B? Homens ou mulheres? Qual a faixa etária? Eles gostam de que assuntos? O negócio pode ser expandido? Localmente ou para outras praças?

Concorrência
Ah, a concorrência… Uma vez o Beto Barreiros, do famoso Box 32 (um bar que fica dentro do Mercado Público de Florianópolis), disse o seguinte: respeite a concorrência. Seja ético. Seja correto. Ela te ajuda a melhorar. Te ajuda a se se superar. Mas cuidado: ela quer te matar! Existem mercados consolidados, dominados por poucas e grandes empresas, potências econômicas – como o de cerveja -, e mercados fragmentados, com muitos concorrentes de pequeno e médio porte, em muitos casos com atuação regional – como o de queijos. O que é melhor? Não sabemos, mas queremos distância dos mercados consolidados. No post sobre o assunto vamos explicar o porquê.

Ameaças externas
Existem ameaças fora do controle? A Lei Seca, por exemplo, teve impacto para produtores grandes e pequenos. Há algo que se possa fazer? Não muito. Outro exemplo: o salmão chileno contaminado de anos atrás, que derrubou o movimento dos restaurantes japoneses. Não adianta querer empurrar atum, ou peixe branco. Brasileiro come mesmo é salmão. É importante avaliar esses riscos. Tentar dar uma de vidente, ou contratar um, se você acreditar nisso. Nós preferimos pesquisar, usar a intuição, conversar com quem já é do meio ou contratar consultores.

Essas são seis perguntas muito importantes para quem tem uma ideia de negócio e quer saber o quanto ela é viável. É informação e reflexão que só vai ajudar nos preparativos de qualquer empreendimento.

Como citamos o Box 32, aí vai o link pra quem quiser saber mais sobre este empreendimento. O cara transformou um balcão de bar dentro do Mercado Público de Florianópolis (SC) em um grande negócio, visitado por artistas e até presidentes.

E como falamos sobre não ser o primeiro, mas fazer melhor do que aquilo que está aí,gostaríamos de recomendar uma pesquisa na rede de hambúrgueres Shake Shack, de Nova York (EUA). Os caras fazem algo que é feito por muitos,mas com uma qualidade impressionante, a um preço muito bom. Identidade visual muito bacana. A rede pertence a um restauranteur, Danny Mayer, extremamente respeitado nos EUA. Se quiser saber mais, leia o livro dele, “Negócios à Mesa”, que revela a sua obsessão por um serviço perfeito.

Como rejuvenescer um produto tradicional (ou como tornar a palavra Kraeuterkaese popular)

29 de abril de 2014

No primeiro momento em que decidimos empreender no segmento de queijos especiais, imaginávamos que teríamos de montar uma fábrica do zero: comprar terreno em Blumenau (SC) ou alguma cidade próxima, levantar paredes, obter uma série de licenças. Nossos planos mudaram completamente quando compramos, em agosto do ano passado, a Laticínios Pomerode. A pequena empresa, fundada em 2002 no município de mesmo nome, é fabricante do Kraeuterkaese, um tradicional queijo fundido com erva fina de origem suíça, comercializado em bisnagas de alumínio há 64 anos.

Comprar uma empresa já em funcionamento acelerou muito a nossa entrada no mercado, mas trouxe também uma série de desafios. Entre eles estava a missão de dar uma nova cara para uma marca que estava envelhecida, parada no tempo, com um design ultrapassado, ausência de novos produtos e baixa credibilidade nos pontos de venda.

Precisávamos rejuvenescer a Laticínios Pomerode.

Logo de cara, reformulamos o logotipo da empresa e desenvolvemos um novo website com e-commerce. O próximo passo, que finalmente está virando realidade, foi criar novas embalagens para os produtos já existentes e lançar novidades. Percebemos, por meio de pesquisas de mercado e estudos, que o nome Kraeuterkaese dificultava a venda para novos consumidores e que o significado da expressão “queijo fundido” é desconhecido da maioria das pessoas.

Mantivemos a longa palavra de origem alemã nos rótulos, mas criamos uma nova definição: ‘Creme de Parmesão’, enaltecendo o ingrediente mais nobre e de maior presença na fórmula do produto. E a nova embalagem, que começou a chegar nos pontos de venda (onde também estamos fazendo um trabalho para recuperar a credibilidade perdida) na semana retrasada, acabou remetendo àquela que era produzida desde a década de 1940 pelo avô dos fundadores da Laticínios Pomerode:

Resgatar um produto tradicional, que tem tanta alma e está no coração de tanta gente, é uma tarefa ao mesmo tempo delicada e gratificante. Por um lado, tentamos não agredir a percepção de quem o consome há anos. Por outro, queremos atingir um público maior, mais jovem, para fazer a empresa crescer.

Há uma série de empresas que conseguiram, com êxito, recuperar produtos tradicionais. Entre algumas das nossas inspirações, coletadas logo que começamos esta tarefa de rejuvenescimento da Laticínios Pomerode, podemos mencionar a brasileira Granado Pharmácias, além da inglesa Mini Cooper, hoje pertencente a BMW. Investindo em planejamento, criatividade e ousadia, essas duas empresas conseguiram revolucionar seus próprios produtos e mudar ou melhorar muito seu posicionamento de mercado.

As dicas dos criadores da cervejaria Eisenbahn para um negócio familiar

22 de abril de 2014

Nosso primeiro artigo aqui no Blog do Empreendedor gerou reações muito legais nas redes sociais. Várias pessoas, por exemplo, ficaram curiosas pelo fato de trabalharmos sempre em família (até perguntaram se éramos gêmeos – não, não somos!), e de termos criado a Cervejaria Eisenbahn junto com o nosso pai, Jarbas Mendes.

Construir uma empresa com irmãos, pais ou parentes é algo que assusta muita gente. Não são poucos os que tentam e não conseguem. Para piorar, acabam brigando e até mesmo cortando relações. Aí, o prejuízo ultrapassa os limites do trabalho e atinge a vida pessoal.

Foi o pai quem nos puxou, desde cedo, para nos tornarmos parceiros de negócios. Ele precisava de gente para empreender com ele e nada melhor que contar com os filhos, na época recém-formados em Administração, para fazer as coisas acontecerem.

Antes de resolvermos fundar uma fábrica de cervejas especiais, em 2002, já tínhamos criado juntos uma empresa de sistemas de segurança no trânsito. Depois da Eisenbahn, fundamos o The Basement, nosso gastropub, e agora estamos juntos no projeto da Laticínios Pomerode. Sempre os três, juntos.

Temos afinidade de gostos e personalidades complementares. Nosso pai é um experiente engenheiro que também sabe vender. E nas áreas onde um de nós não se dá bem, o outro se sente em casa.

Mas o que faz de fato a nossa parceria familiar funcionar? Alguns pontos-chave:

SEJAM SÓCIOS
Nosso pai nunca foi um centralizador e sempre soube nos deixar com nossas responsabilidades, confiando no nosso trabalho e criticando, sugerindo na hora em que era necessário. Ele sempre nos tratou como sócios da empresa (não apenas na teoria, mas no papel também). Sabíamos qual era o nosso papel, e que tínhamos voz para opinar sobre os rumos dos empreendimentos.

NÃO LEVAR TRABALHO PARA CASA
Isso nem sempre é possível, mas tentamos ao máximo não transformar o encontro da família, no fim de semana, em um almoço de negócios.

SEPARAR CONTAS
Muito cuidado para não misturar finanças pessoais com as contas da empresa. É preciso que cada um tenha a sua remuneração bem definida e respeite esses limites.

RESPEITO
É muito comum, em uma empresa familiar, que um dos membros queira dar mais ordens e controlar as ações dos familiares, tratando-os até de maneira autoritária e não profissional. Nos nossos empreendimentos, cada um cuida de sua área. Decisões importantes, é claro, são compartilhadas e discutidas entre todos. Temos tanto respeito por essa divisão de responsabilidades que nunca pensamos em criar um cargo de presidência em nossos negócios.

NÃO ATRAVESSAR DECISÕES
Acontece em toda empresa, mas nas familiares é uma situação que pode ficar mais delicada. É preciso tomar cuidado para não desautorizar seu sócio/irmão/pai diante dos funcionários, contrariando alguma decisão tomada por ele. Essas falhas de sincronia podem gerar efeitos negativos na equipe e comprometer a autoridade dos gestores.

A vantagem de se ter uma empresa familiar é trabalhar com as pessoas que você mais ama,  que pode confiar (infelizmente, nem toda família é assim), e crescer junto com elas. Além disso, a agilidade para tomar decisões, como lançar um novo produto, é muito maior do que na chamada “empresa profissional” (e quem disse que uma familiar não pode ser muito profissional?), onde projetos precisam passar pela aprovação de diversas pessoas e equipes. Com a gente, a decisão pode ser tomada em 15 minutos.

Ainda somos a primeira geração, mas quem tem uma empresa familiar deve ficar atento ao momento em que os filhos dos sócios estiverem prontos para entrar no mercado de trabalho. Eles serão aceitos na empresa? Estão preparador para administrá-la? É preciso criar regras. E saber que eles vão ter de provar, para os pais e para os outros funcionários, que estão ali por mérito.

Filhos, irmãos e sócios. Tem funcionado para nós. E você, tem alguma experiência do tipo para compartilhar?

PS: Falando nisso, uma empresa familiar muito legal e inspiradora é a Mast Brothers. São dois irmãos que fabricam chocolates artesanais no Brooklyn (EUA). Esse vídeo dá uma ideia da paixão e comprometimento dos dois com o empreendimento, que cresce a cada ano!