Blog


Blog do Empreendedor
O cotidiano de empreendedores como você
Twitter Facebook Orkut
Aumentar texto Diminuir texto

O empreendedorismo de impacto social combatendo a falta de acesso à alimentação equilibrada

16 de outubro de 2018

A alimentação é um tema crítico para o desenvolvimento socioeconômico do Brasil. Os desafios são encontrados em diferentes pontos da cadeia: da produção, logística, processamento, oferta até o consumo. Nesse cenário, o pequeno agricultor familiar e o consumidor de menor renda são os elos mais vulneráveis. No Brasil, apesar de o número de domicílios em situação de insegurança alimentar continuar caindo – de acordo com a FAO (Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação) –, ainda existem cerca de 5 milhões de brasileiros sem acesso diário à comida de qualidade e na quantidade satisfatória. Em contrapartida, 41 mil toneladas de alimentos são desperdiçadas no País por dia. Com a quantidade de alimentos desperdiçados hoje, seria possível alimentar 25 milhões de brasileiros diariamente, ou seja, 13% da população. A problemática é ainda maior quando pensamos que fatores como a falta de alimentos saudáveis próximas e acessíveis de frutas, verduras e legumes combinada com o sedentarismo e os maus hábitos alimentares têm impacto direto na saúde populacional, resultando em doenças como diabetes, hipertensão, problemas cardiovasculares e obesidade.

É nesse panorama socioeconômico que surgem negócios de impacto social que têm respondido ao desafio de garantir o acesso à alimentação equilibrada a um preço justo para o consumidor e para o produtor. Com apoio da Fundação Cargill, a Artemisia desenvolveu a Tese de Impacto Social em Alimentação – estudo que reúne informações relevantes sobre os desafios enfrentados na temática pela população de baixa renda no Brasil e aponta quais são as oportunidades para o desenvolvimento de negócios de impacto social que possam contribuir de forma positiva à sociedade. Entre as oportunidades identificadas, destaco duas.

A primeira permite que as pessoas – que vivem em locais onde a venda de alguns alimentos é limitada – tenham meios para comprar frutas, verduras e legumes a um valor acessível, podendo incorporá-los à rotina alimentar. A oportunidade fala de pontos de venda mais próximos dos consumidores; assinatura de produtos saudáveis a baixo custo; e soluções que permitam otimizar as compras logisticamente, diversificando produtos ou possibilitando compras coletivas. Um case de comercialização de alimentos orgânicos por meio de um modelo de assinaturas oferecido por um canal de vendas diretas – similar ao modelo adotado por marcas de cosméticos como Natura – é a Nutriens.

A rede de empreendedores é ativada por embaixadores (ativistas comunitários) das comunidades de Parelheiros, Capão Redondo e Brasilândia. No modelo de negócio, o embaixador oferece a assinatura de cestas de produtos orgânicos – legumes e verduras – na comunidade na qual reside a um preço igual ao dos alimentos convencionais. Com as vendas, passa a ter renda e acesso a uma alimentação saudável, criando um círculo virtuoso de suporte financeiro e alimentação de qualidade. Para o produtor local, a vantagem reside na garantia da venda da produção total, sem percorrer grandes distâncias.

Um outro exemplo que ilustra bem essa oportunidade é a Enjoy. Trata-se de um delivery de alimentos orgânicos, previamente selecionados pelos consumidores. O negócio de impacto social comercializa a produção local e orgânica do bairro da zona sul de São Paulo, Parelheiros – que, antes, era destinada a bairros de elite de São Paulo. Atua para que a produção seja vendida no bairro e com trocas de mudas orgânicas, experiências gastronômicas, oficinas de compostagem e criação de hortas. A empresa amplia o alcance social da produção local e orgânica que antes abastecia somente as feiras especializadas de bairros nobres da cidade.

A segunda oportunidade que destaco é relacionada ao acesso a refeições saudáveis. Baseia-se em oferecer uma alternativa de refeição saudável para a população de menor renda – que seja acessível geográfica e financeiramente, evitando assim o consumo de substitutos. Entre os exemplos de soluções, assinaturas de refeições a preços acessíveis; restaurantes de baixo custo; e delivery de refeições rápidas e saudáveis a baixo custo. Esse é o caso da Eats For You – aplicativo de delivery que comercializa marmitas caseiras. A solução conecta pessoas que buscam uma renda extra ou principal por meio da culinária a pessoas que desejam ter acesso a refeições caseiras na hora do almoço.

Esses são apenas alguns dos negócios de impacto social que apoiamos recentemente em nosso programa; empresas que estão contribuindo para ampliar o acesso da população de menor renda à alimentação saudável e equilibrada. Para quem pensa em empreender com impacto no tema, vale conferir outras oportunidades e exemplos de negócios que as ilustram na Tese de Impacto Social em Alimentação. O download é gratuito e pode ser feito pelo site: artemisia.org.br/alimentacao.

Maure Pessanha, coempreendedora e diretora-executiva da Artemisia, organização pioneira no fomento e disseminação de negócios de impacto social no Brasil.

5 pontos em comum a todo empreendedor na batalha do dia a dia

15 de outubro de 2018

Ao longo dos últimos meses, tenho entrevistado pequenos empreendedores em vários segmentos, perguntando sobre motivações, família, rotina e planos de futuro.  São histórias que ainda estão sendo construídas, com um recorte atual de quem está na luta do dia a dia e na linha de frente do pequeno negócio.

Estas perguntas e respostas com “gente que coloca a mão na massa” são passadas de forma direta por quem está fazendo acontecer e representam lições valiosas para quem quer empreender e aprender. Ou mesmo para quem já está empreendendo poder se reconhecer e compartilhar vivências semelhantes, sentindo-se acompanhado.

Não chega a surpreender como todas estas histórias têm muitos elementos em comum. Eu mesmo me emociono a cada relato, me identifico. É como uma fraternidade. Mesmo que a pessoa tenha trilhado uma jornada muito particular e única para chegar aonde chegou, algumas características são comuns a todos.

1. Um sonho – ou como dizem alguns, uma ideia. Tudo habitualmente começa nisso: um insight de algum produto ou serviço, a vontade de construir uma empresa ou, em muitos casos, o desejo de modernizar o negócio da família. Para empreender é preciso ter algo em mente que possa ser realizado, que possa fazer a diferença. É o que vai justificar tudo.

2. Coragem – todo empreendedor, em algum momento, quando decide iniciar o próprio negócio vai respirar fundo, fechar os olhos, visualizar mentalmente tudo o que planejou e decidir ir em frente. É nesse instante que nasce o empreendedor. Nos segundos que antecedem a assinatura do contrato de locação, ou do empréstimo no banco, ou da importação de uma máquina, ou da compra de um caminhão. Muitas vezes arriscando a segurança financeira de um emprego confortável, ou a poupança dos filhos, ou contradizendo amigos e familiares que duvidam. Sempre tem muito em risco, nunca é fácil: o estômago embrulha, o coração acelera. É preciso uma coragem inimaginável.

3. Resiliência – é começar o negócio e as coisas começam a dar errado – ou melhor, o trabalho do empreendedor é fazer as coisas que estão dando errado darem certo. Acordar todo dia de bom humor, cheio de energia, e como Sísifo levar a pedra montanha acima, é para poucos. E ao mesmo tempo, é muito comum encontrar esta capacidade, entre empreendedores, de se manter animado e confiante.

4. Valores – todos os empreendedores compartilham o respeito e orgulho da história que os fez ser o que são. E cada um tem suas particularidades. Alguns passaram por doenças que os fizeram ver a vida de forma diferente, outros são agradecidos aos filhos que lhe deram uma motivação a mais, outros lembram dos pais que os influenciaram. Ou de um professor, ou de um antigo patrão. Este respeito à sua própria história é um dos alicerces de todo empreendedor.

5. Vontade de fazer a diferença no mundo – é claro que o dinheiro é importante, é uma medida de sucesso e é necessário para recompensar o trabalho e trazer prosperidade. Mas é impressionante como nenhum dos empreendedores dá maior importância ao vil metal. Os olhos se enchem de emoção mesmo é quando falam do impacto que o negócio está trazendo para os clientes, para os colaboradores, para a família. O orgulho de fazer algo que é admirado.

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br).

 

Você seria recontratado para a sua função atual? Cinco automatizações para sempre responder sim para esta questão!

28 de setembro de 2018

Imagine uma situação hipotética caso esteja empregado atualmente e venha atendendo, pelo menos satisfatoriamente, as expectativas da organização: Considerando que ninguém o conhecesse na empresa, você seria contratado para exercer sua função atual? Você seria o profissional para não só fazer o que faz atualmente, mas contribuir com que a empresa consiga superar os grandes desafios que enfrentará nos próximos anos?

Se tiver plena certeza que seria contratado, quais são os principais desafios que as empresas do ramo em que atua estão enfrentando atualmente? Quais são as grandes disrupções que tornarão não só a sua empresa, mas também a sua função obsoleta? O que vem sendo exigido dos candidatos que concorrem a vagas semelhantes a sua? O que está acontecendo na sua empresa e nas outras do seu mercado que deveria saber? E se puder responder mais uma última questão: quais são os negócios mais inovadores do mundo no setor ou função que atua?

Manter-se atualizado é um desafio de qualquer profissional em qualquer área, função ou nível hierárquico, mas pode ser mais simples do que muitos imaginam se programar cinco automatizações.

Primeiro: passe a seguir no Linkedin todos os principais executivos das principais empresas do seu setor no Brasil e no mundo. É algo muito rápido, simples e passará a receber atualizações profissionais de postagens, shares e likes de quem pensa estrategicamente o mercado em que atua.

Segundo: domine o Google Alertas. Crie alertas com palavras-chave que descrevam a sua função e associe com outros termos como vaga, emprego, candidato, etc. Esta ferramenta do Google enviará uma mensagem para você sempre que algo novo com estes termos aparecer na web. Assim, também aprenda a utilizar os recursos combinatórios utilizando “e” (and) e “ou” (or), por exemplo. Neste caso, sempre poderá estar atento sobre as competências, habilidades e atitudes que as empresas estão buscando para preencher vagas como a sua. Também pesquise se a sua função evoluiu e aparece com outros termos. Crie outro alerta com os nomes das empresas concorrentes. Depois crie mais um alerta com termos que definem o seu mercado (tanto em português como em inglês) com os termos startup e milhões (e million, em inglês). Este alerta começará a trazer notícias de startups da sua área que estão recebendo investimento de “milhões” de reais ou dólares. Ficará impressionado com a quantidade de startups inovadoras que estão sendo investidas ao redor do mundo. Neste caso, é uma oportunidade para conhecer quais são as principais inovações disruptivas do seu mercado ou função.

Terceiro: newsletter é quase algo pré-histórico na internet, mas todas as principais publicações ainda oferecem este recurso. Defina quais são as três, quatro ou cinco publicações mais importantes do seu setor ou função, assine suas newsletter e tome o cuidado para que não caia na sua lista de mensagens não solicitadas na caixa de e-mails. Assine newsletters de eventos e cursos relevantes também. De vez em quando, aparecem boas oportunidades que você não deveria perder!

Quarto: descubra e participe de um ou dois grupos de Whatsapp ou Telegram que são os mais importantes da sua empresa, mercado ou função, deixando-os no silencioso. Há muita coisa inútil, mas é importante zapear de vez em quando para ter uma noção sobre o que está acontecendo. Também verifique se o aplicativo Blind (www.teamblind.com) já está sendo utilizado na sua empresa. É uma espécie de rádio peão anônima.

Quinta: por fim, aprenda, de uma vez por todas, a utilizar o aplicativo Flipboard (www.flipboard.com). É uma das formas mais agradáveis e práticas para se manter informado sobre seus temas preferidos e visualizar informações de outras fontes que utiliza com frequência.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Quer subir? Então pare de ficar apertando o botão ‘descer’ do elevador!

25 de setembro de 2018

A situação é sempre a mesma. Você pega o elevador rumo ao subsolo onde está seu carro. Mas passando pelo piso térreo, o elevador para e abre as portas.  Um rosto meio sem graça aparece e pergunta: “Ah… tá descendo, né?”.  Você solta um grunhido parecido com o que os seus olhos já tinham respondido.

Por que há tantas pessoas que apertam o botão “descer” quando, na verdade, querem subir na vida? E por que continuam fazendo isso? Como chamar uma pessoa que faz a mesma coisa esperando resultado diferente?

E isso não é válido apenas para os elevadores, mas também para suas trajetórias de vida.

Quantas pessoas querem pegar o elevador do estudo? Mas ficam reclamando que não tem oportunidades. Até aos 36 anos, Gladys Mariotto era dona de casa em Curitiba quando se divorciou. O que faria se ficasse sem recursos financeiros, fonte de renda e ainda tivesse dois filhos para criar? Ela foi trabalhar e começou uma faculdade. Quatro anos depois, aos 40 anos, já formada, fez outra faculdade, um mestrado e um curso de especialização ao mesmo tempo. Quase aos 50 anos, fez outra especialização e logo em seguida começou um doutorado. Como sempre teve muito pouco tempo para estudar já que conciliava seu trabalho, seu papel de chefe de família e, principalmente, de mãe, acabou desenvolvendo um novo método eficaz de estudo que não só a ajudou como também aos seus filhos. A partir desta inovação, ela fundou a JáEntendi, uma premiada startup que, inclusive foi acelerada no Vale do Silício, atua com capacitação profissional para pessoas da base da pirâmide social.

Quantas pessoas aguardam o elevador de um melhor emprego? Mesmo tendo uma excelente formação acadêmica, três MBAs no currículo e bom desempenho profissional não impediram que Tatiana Pimenta fosse desligada da multinacional que atuava em São Paulo. A crise econômica em 2015 agravou de tal forma os resultados da sua empregadora que a reestruturação das operações no Brasil era uma questão de tempo. E ela recebeu a notícia no mesmo dia em que seu pai foi diagnosticado com câncer. O lado bom da situação é que agora ela tinha mais tempo para ficar ao seu lado. Neste período, Tatiana descobriu a dificuldade, principalmente de pessoas em regiões mais distante da capital, do acesso a profissionais de saúde. Depois entendeu que mesmo nas grandes cidades havia dificuldades semelhantes. Seu pai conseguiu se tratar, mas ela continuou com isto na cabeça e decidiu não mais voltar para o mercado executivo. Meses depois, fundou a Vittude, um serviço que conecta psicólogos com pessoas que buscam um e não sabem como escolher ou que não conseguem se deslocar ao consultório.

Quantas pessoas ficam apertando o botão “reclamar” para chamar o elevador de um mundo melhor? Até 2009, Ana Fontes era executiva do mercado automobilístico no Brasil, mas o tratamento dado às mulheres sempre a incomodou, não apenas nas grandes corporações mas principalmente para as mulheres que iniciam seus próprios negócios.  E por mais que houvesse inúmeros programas de apoio ao empreendedor, ninguém olhava a mulher empreendedora em todas as suas dimensões, desafios e desejos. No ano seguinte, Ana fundou a Rede Mulher Empreendedora, uma plataforma que apoia mais de 300 mil mulheres empreendedoras em todo o País.

Há outros milhões de botões que estão sendo apertados neste momento. Mas enquanto estas pessoas continuarem apertando o botão “descer”, continuarão onde estão.

Quer subir na vida, mas o elevador está demorando? Vá de escada!

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Empreendedorismo cívico: propiciando maior participação e engajamento de cidadãos nas decisões públicas

19 de setembro de 2018

As tecnologias que ampliam a participação cidadã para auxiliar processos decisórios e políticas públicas mais efetivas deram início ao surgimento de negócios de impacto social focados no engajamento cívico. Hoje, muitas das civic techs têm atuado com soluções inovadoras que aproximam e engajam o cidadão à esfera pública. Alinhadas a um conceito relativamente novo no Brasil, essas startups já apresentam os primeiros resultados e constituem negócios que estão ganhando reconhecimento global. A Artemisia tem acompanhado de perto a evolução dos empreendedoras e empreendedores cívicos mais promissores do país; a organização é responsável pela aceleração da Muove, Colab e Pluvi.On, exemplos de negócios de impacto que valem conhecer mais a fundo.

Para falar sobre a Muove, tenho que começar esse diálogo pela escolha do curioso nome. O que inspirou os empreendedores Ricardo Ramos e Rodolfo Fiori foi a frase “Eppur si muove!”, atribuída a Galileu Galilei. Segundo relatos, diante do tribunal da inquisição, Galileu foi obrigado a abdicar do heliocentrismo; ao final do inquérito, sussurrou “ainda se move” – uma clara referência à Terra. Dita entre lábios, a frase demonstra a persistência em defender a descoberta. Assim como Galileu persistia nas evidências, mesmo diante de um entendimento diferente à época, a Muove acredita no potencial de qualidade e eficiência do setor público brasileiro. As soluções levam em conta os aspectos econômicos, sociais e institucionais que podem dar suporte ou limitar o desenvolvimento de municípios.

Na prática, identifica ineficiências nas finanças municipais e sugere ações de melhoria ao gestor público via plataforma fechada. A ferramenta possui ainda uma área aberta que funciona como um mecanismo de transparência, permitindo maior controle da sociedade civil. Além disso, qualifica a tomada de decisão em municípios brasileiros nas temáticas que vão do desenvolvimento econômico, finanças públicas, saúde e educação. As soluções auxiliam atores locais como gestores públicos, sociedade, empresas, investidores e organizações sociais a fazerem melhores escolhas em suas intervenções. Como a maioria dos municípios brasileiros sofre com a ineficiência dos serviços públicos, o impacto social está na melhoria da qualidade de vida das pessoas via soluções escaláveis, sustentáveis e com custo acessível. Para os empreendedores, a meta é impactar – com produtos e serviços – a qualidade de vida de 50 milhões de brasileiros nos próximos quatro anos.

Um outro exemplo de negócio dentro desse contexto é uma rede social dedicada a questões urbanas e manifestações de cidadania. O Colab é uma ferramenta administrativa conectada com governo. A solução aproxima o brasileiro do poder público em uma plataforma simples, transparente e aberta. Nela, o cidadão passa a ser ouvido por mais de 100 prefeituras do país; dessa forma, o poder público busca ouvir os mais interessados para uma tomada de decisão coletiva. Com a ferramenta, o governo adota uma gestão mais eficiente, diminuindo custos e com maior transparência. Do lado cidadão, a solução oferece a oportunidade de participação às pessoas de todos os municípios com mais de 13 anos.

A plataforma já conta com 200 mil usuários e quase 2 mil gestores públicos e a meta é triplicar de tamanho em 2018. Fundado em 2013 por Paulo Pandolfi e Gustavo Maia, a solução foi eleita o Melhor App Urbano do Mundo pela New Cities Foundation e um dos cinco Melhores Apps de Governo e Participação do Mundo pela Organização das Nações Unidas (ONU). O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) apontou o negócio como a inovação de maior impacto social de 2015.

A Pluvi.On, por sua vez, utiliza uma rede de estações meteorológicas proprietárias para gerar alertas antecipados e em tempo real para avisar a população – sobretudo a de menor renda – sobre riscos de enchentes e deslizamentos. Para empresas, cria redes de sensores que ajudam a aumentar a previsibilidade e resistência a fatores climáticos que afetam suas operações. Para a população, querem usar a tecnologia para dar mais autonomia às pessoas a partir da disponibilização de informações climáticas confiáveis. Com base em uma estação meteorológica de baixo custo e de código aberto – com tecnologia 100% nacional –, o negócio foi criado por Diogo Tolezano, Pedro Godoy, Mariana Marcilio, Murilo Souza e Hugo Santos. Para o futuro, os empreendedores esperam ampliar o serviço para salvar vidas, tornando o Brasil mais resiliente a desastres naturais.

Em 2018, a Pluvi.On foi convidada pela ONU para integrar o programa United Smart Cities. Esse programa funcionará como uma plataforma que une empresas e governos com foco em apoiar projetos de cidades inteligentes. Nesse contexto, a empresa foi selecionada pela abordagem de utilização de tecnologia para criar cidades mais resilientes, mais adaptáveis. O foco – monitoramento climático, especialmente para emitir alertas para a população em desastres naturais como enchentes e deslizamentos – foi o que chamou atenção da Organização das Nações Unidas.

Com convicção, defendo que o Brasil tem todas as credenciais para se tornar um polo mundial de negócios inovadores capazes de resolver os problemas sociais e ambientais – e as civic techs se inserem perfeitamente nesse contexto de inovação social com participação dos brasileiros e brasileiras, de todas as classes sociais, na tomada de decisão e na melhoria de nossa sociedade.

Maure Pessanha, coempreendedora e diretora-executiva da Artemisia, organização pioneira no fomento e disseminação de negócios de impacto social no Brasil.

Empreender é doce, mas não é mole não

17 de setembro de 2018

Esta é a história de Ana Rita Leme de Mello, 46 anos, e de sua filha Giulia, 12 anos. Com sólida formação em publicidade e propaganda e pós-graduação em marketing e administração, Ana Rita trabalhou desde os 21 anos no mundo corporativo em grandes empresas como Avon, Souza Cruz e Portugal Telecom. Em 2008, quando era diretora de comunicação corporativa da Portugal Telecom, venceu um câncer de mandíbula que quase lhe tirou a vida, e assim deu início a uma guinada na carreira e fundou a Nano Doces.

Antes da Nano, como era tua vida profissional?
Sempre fui executiva e sempre trabalhei muito. Com a minha formação, minhas responsabilidades eram desenvolver canais de vendas, zelar pela imagem das marcas, das empresas e de seus executivos.  Sempre atuei em cargos de responsabilidade ligados à presidência das empresas, o que contribuiu muito para a minha experiência pois, tive a oportunidade de conhecer outras áreas nas quais não era especialista. O conhecimento, os desafios que este mercado te oferece tem um valor inestimável, principalmente se você tem a sorte, como eu tive, de trabalhar com pessoas muito competentes.

Como começou essa ligação forte que você tem com a gastronomia?
A paixão pela cozinha começou na infância, quando passava os finais de semana na casa dos meus avós paternos. Minha avó era uma cozinheira de mão cheia, e nos divertíamos fazendo pratos deliciosos para a família que almoçava junta todos os domingos. O preparo dos doces era feito com o maior carinho, e então minha avó me deixava colocar, literalmente, a mão na massa de bolo. Em 2001 , me casei e fui morar em Milão, na Itália,  quando aproveitei para visitar as livrarias, encher a minha casa de livros de gastronomia e testar receitas do velho continente. Inesperadamente, nossos amigos vinham em casa para experimentar a culinária brasileira e as receitas que tinha aprendido nas minhas pesquisas pela Europa, e foi assim que começou a nossa aventura: vender doces brasileiros para italianos, em Milão. Por estar na Europa, o acesso aos livros, aos restaurantes, ao melhor da culinária era mais fácil. Aproveitava meu tempo para viajar em busca do legado e da cultura gastronômica de cada país.  As malas voltavam cheias de livros e do sonhos de um dia poder transformar esta paixão em realidade.

Em que momento você decidiu largar a vida corporativa e empreender?
Apareceu um câncer quase incurável, tinha chances mínimas de sobreviver. Foi um ano de muita luta. Meu tumor era muito agressivo e raro, mas estive nas mãos dos melhores médicos da área e com força de vontade, garra, muita vontade de viver, me tiraram dessa. Sou uma pessoa movida a desafios. Durante o tratamento fiz vários cursos de gastronomia, confeitaria para aperfeiçoar meus conhecimentos em culinária. Não tive dúvida: era hora de juntar uma paixão antiga aos conhecimentos que tinha adquirido. Assim decidi dar uma virada na vida e empreender no meu antigo sonho. Fundei a Nano Doces, com foco no food service. Nossas sobremesas – petit gateaus, cookies, tortas, brownies, entre outras – estão presentes em aproximadamente 150 estabelecimentos comerciais de São Paulo e também em outros Estados.

E as dificuldades?
Nestes dois últimos anos, gerenciar um negócio como este têm sido muito cansativo e desafiador. A carga de impostos é altíssima, o aumento no custo do frete inviabiliza, muitas vezes, a expansão da empresa para outros Estados, o custo dos ingredientes inviabiliza a produção de alguns itens, encontrar mão de obra qualificada é um desafio e, algo que me chama muita atenção, é a falta de incentivos para o desenvolvimento do microempreendedor. Recentemente, compramos a Original Brownie que trouxe para a Nano um produto de muito sucesso: os cookies recheados. Eles aumentam significativamente o faturamento dos nossos clientes.

Como manter a pequena empresa relevante num cenário de crise?
Temos que nos adequar constantemente: implantamos um sistema de avaliação dos funcionários baseado em metas, substituímos os colaboradores pouco produtivos, desenvolvemos novos produtos sem abrir mão da nossa qualidade, desenvolvemos novos sabores dos nossos produtos mais vendidos, paramos de atender supermercados que, nos pagam com 45 dias de prazo e internalizamos o frete, que antes era feito por uma empresa terceira. Tiramos de linha nossos produtos que eram o coração da empresa, os copinhos de vidro. Após a crise que vem nos assolando, nossos fornecedores aumentaram seu volume mínimo de venda. Para se ter uma ideia, nosso fornecedor de tampas para os copos de vidro passou a vender somente em quantidades acima de 35 mil unidades, o que faz com que nosso custo seja muito alto. E não paramos por aí. Estamos trabalhando em um projeto para abrir as vendas para pessoas físicas e vamos dar início a produção de salgados pois, temos estrutura para isso. Contratamos uma profissional que fará a gestão operacional da fábrica para que eu possa estar exclusivamente dedicada ao desenvolvimento do negócio, seja na criação de novas linhas de produtos ou no desenvolvimento das vendas e expansão do grupo. Estamos também conversando com investidores que entrarão com capital para abrir nossas vendas para o consumidor final.

A família participa do empreendimento?
Não. Não acredito que família envolvida no empreendimento colabore. Família é família e já dá muito trabalho por si só. Gosto de separar as coisas. Também não gosto de envolver amigos nos negócios.

Qual o futuro do Brasil?
Incerto. Vivemos este momento de eleições com muita apreensão pois a única certeza que temos é que do jeito que está não dá mais para ficar. Nosso País está dividido, uns contra os outros. Precisamos de um governante que trabalhe para unir o país. O que mais me preocupa são candidatos preocupados em acusar uns aos outros, em vez de vir ao público apresentar suas ideias, discutir ideias, trabalhar em projetos factíveis. Somos um País rico, seja do ponto de vista natural ou financeiro. Mas como usam estes recursos? Para o bem de uma nação? Não!  Quando vejo nossos meios de comunicação trabalhando para aumentar a discórdia e inflar os ânimos dos candidatos, fico ainda mais estarrecida. Temos que explorar ao máximo as ideias, os projetos, entrevistar, analisar o perfil psicológico dos candidatos, o seu curriculum, suas experiências, seus resultados e, votar com consciência, não por conveniência. Acredito no futuro do País e acredito que a Nano possa crescer ainda mais.

Instagram: @nanodoces
Facebook: facebook.com/nanodoces
Email: contato@nanodoces.com.br

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br).

Por que a empresa mais inovadora do mundo contraria as principais práticas atuais de inovação?

14 de setembro de 2018

AP Photo/Marcio Jose Sanchez

Há muitos anos, setembro é o momento da empresa mais inovadora do mundo, de acordo com o ranking da revista Fast Company, anunciar seus lançamentos. E é isso que Tim Cook, CEO da Apple tem feito desde 2011. Quando assumiu, praticamente todos questionavam se Cook conseguiria manter o incrível crescimento liderado por Steve Jobs desde o seu lendário retorno à empresa que tinha fundado e posteriormente havia sido demitido. O discretíssimo Cook pegou uma empresa vitoriosa que valia cerca de US$ 330 bilhões e, inacreditavelmente, triplicou seu valor, rompendo a barreira de ser a primeira organização do mundo a valer mais de US$ 1 trilhão em 2018.

Por atingir esta marca, tida por muitos como uma missão impossível, o evento especial de lançamento dos novos produtos da Apple em 2018 era especialmente aguardado. E logo na abertura do evento, os primeiros cinco segundos da música do filme Missão Impossível já dava uma sensação confusa em quem acompanhava a transmissão. Seria algo inovador ou só mais um clichê? No filme, uma moça, aparentemente uma funcionária da Apple, corre para o auditório com uma maleta, enfrentando diversos obstáculos. Depois de ignorar a sugestão da Siri, a assistente virtual da empresa e ultrapassar várias barreiras, consegue entregar a maleta à Tim Cook. É revelado então o grande segredo que havia dentro da maleta: um antiquado passador de slides. Cook pega o clicker, entra no tablado, o evento começa e ele pergunta para a plateia: O vídeo não é divertido?

Desde que Cook se tornou o principal executivo da empresa, a Apple vem sendo questionada sobre sua real capacidade de inovação já que, quase sempre, seus concorrentes já haviam lançado antes soluções semelhantes. Mas quem conhece a trajetória da empresa, sabe que a empresa sempre agiu desta forma. E mesmo assim, a empresa fundada por Steve Jobs sempre foi considerada inovadora.

E mesmo sendo a empresa mais inovadora do mundo, a Apple contraria boa parte das principais práticas de inovação que está sendo adotada, em larga escala, pelas organizações que querem ser inovadoras.

O primeiro paradoxo diz respeito à inovação radical, fetiche de um número crescente de empresas ao redor do mundo que querem se transformar em organizações exponenciais. “Nunca tivemos vergonha de roubar grandes ideias...” – dizia Steve Jobs ao citar a frase de Pablo Picasso, um dos seus ídolos: “Bons artistas copiam, grandes artistas roubam…

Como ser radicalmente inovador, copiando os outros? De forma muito sincera e corajosa, Tim Cook explica: “Você pode escolher qualquer um dos nossos produtos – iPod, iPhone, iPad, Apple Watch – eles não foram os primeiros, mas foram os primeiros modernos, certo?

Outro paradoxo diz respeito às abordagens de Lean Startup, Design Thinking e outras técnicas de cocriação com clientes. Enquanto há um movimento crescente de inovação aberta, a Apple se fecha e quase nada é conhecido pelo mercado antes do evento anual de setembro. Tudo é feito dentro da empresa. “Porque não acreditamos em usar nossos clientes como um laboratório.” –  explica Cook.

Além disso, outro contrassenso diz respeito a aumentar a velocidade do desenvolvimento de inúmeras inovações ao mesmo. “Não queremos que nosso pessoal se concentre em bits, bytes, entregas parciais ou em ser veloz…” – esclarece Cook. “É preciso ter certeza que você está focado naquilo que realmente é relevante… O que eu acho que nós temos e que é único é paciência. Nós temos paciência para esperar até que algo seja grandioso antes de enviar para o mercado” – continua.

E, por fim, outra aparente contradição diz respeito ao alarde do domínio das novas tecnologias. “Nós somos um grupo de pessoas que está tentando mudar o mundo para melhor, isso é o que nós somos. Para nós, a tecnologia está em segundo plano.” – declara Cook.

Por isso, a receita contraditória de inovação e bons resultados da Apple é resumida na crença deste líder que acha engraçado um filme sobre um passador de slide: “Para mim, isto diz respeito a produtos e pessoas. Nós fizemos o melhor produto e tornamos a vida das pessoas melhor? Se nós estivermos fazendo estas duas coisas e, obviamente, se elas estiverem incrivelmente conectadas, porque uma leva à outra, então, teremos um bom ano.”

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Em um momento com tantas Kodaks, uma entrevista com Steve Sasson, o funcionário da Kodak que inventou a câmera digital

10 de setembro de 2018

Muito se fala em transformação digital e inovação radical atualmente, mas poucos são os que verdadeiramente se aprofundam nas lições de quem já passou por isso. Dos que citam a Kodak, quase ninguém sabe quem foi e por isso não cita Steve Sasson.

É fácil falar mal da Kodak, depois de tudo o que aconteceu. Mas, George Eastman, seu fundador, foi um dos maiores empreendedores de todos os tempos e seu legado mais importante ainda é um dos principais líderes mundiais de, curiosamente, transformação digital e inovação radical.

Para quem não conhece Steve Sasson, traduzi, a seguir, uma entrevista que ele deu para HEC Paris Business School e Presans no início deste ano. Seus ensinamentos, de 40 anos atrás, são gritantemente atuais para os líderes e a média gerência de centenas, talvez milhares, de kodaks atuais.

Olhando para trás, qual foi a principal razão pela Kodak não ter adotado a sua invenção?

Quando eu demonstrei a fotografia digital para a empresa em 1976, a tecnologia ainda estava muito imatura e os questionamentos não eram necessariamente sobre como isto funcionava, mas por que alguém iria gostar deste tipo de fotografia. Porque não tinha nenhuma relação com a compreensão da época sobre fotografia. Era o mesmo dos últimos 100 anos.  Por exemplo, a fotografia digital não envolvia revelação em papel e eles acreditavam que todo mundo queria a fotografia em papel, entende. Ninguém queria ver suas fotos eletronicamente. Então, eles permitiram que trabalhássemos tecnicamente no projeto. Trabalhei continuamente em fotografia digital desde 1975. Na Kodak, eu não poderia falar para ninguém sobre isto. Depois, outras pessoas começaram a trabalhar nesta iniciativa, mas nada poderia se tornar público, porque nós queríamos manter a percepção de que o papel fotográfico era a melhor forma de imagem.

Você foi um visionário com um olhar de 15 anos para frente, pode descrever as diferentes fases deste período?

Em 1975, eu mostrei o sistema fotográfico, que funcionava. Havia um sistema integrado de fotografia digital. Nós mostramos as fotos na tela que tiramos em uma sala de escritório muito parecida com essa. Isso funcionava, mas soava tão estranho que eles não levaram a serio. Mas nos deixaram continuar trabalhando nisso. Mas isso se tornou importante em termos de investimento para a companhia quando a Sony anunciou a Mavica, uma abordagem alternativa, em 1981. Mas eles (Sony) não conseguiram viabilizar isto de forma prática durante muitos anos, mas anunciaram que estavam entrando no mercado de fotografia. E nada coloca mais medo na diretoria que um novo e poderoso competidor. Assim, em 1981, nós conseguimos muito mais recursos para conduzir diferentes projetos. Nós abrimos diferentes subdivisões que eram dedicadas à área de imagem digital. Havia muitas mudanças organizacionais já que as companhias adoravam fazer reorganizações. OK, mas em essência, nós investimos ao longo da década de 1980 nesta tecnologia, mas fizemos muito poucas demonstrações. Só em 1990 começamos, de verdade, a ir para mercados de nichos com um esforço específico de marketing, tentando entender se as pessoas demandariam uma câmera digital. E eles quiseram! Foi o que disse para você antes… Eram aqueles diferentes mercados que abordamos naqueles cinco anos iniciais perambulando no deserto… Persistimos. E então, depois de dez anos conseguindo algum apoio, principalmente por ameaças externas, as coisas começaram a parecer viáveis. Isto já não era por uma ameaça externa, mas porque parecia viável para a Kodak.

Pode explicar como era a concorrência naquele momento?

Quando eu me juntei à Kodak, eu diria que éramos o fornecedor dominante no mundo e a competição era muito limitada. Nós tínhamos obviamente alguma competição da Fuji e Agfa, mas para ser franco, a barreira para entrar e fabricar filmes fotográficos era muito grande. Era muito complexo fazer tudo. Todos os equipamentos eram especialistas, especializados e quase tudo era protegido por segredos industriais. Não era uma informação pública. Assim, tínhamos relativamente poucos competidores no mercado, mas quando migramos para o mundo digital, ninguém poderia controlar toda a tecnologia associada, como nós tínhamos no mundo do papel fotográfico. Isso porque nós controlávamos os insumos químicos, nós controlávamos os equipamentos de revelação, as câmeras, os filmes, os papéis. Tudo aquilo era feito pela Kodak.

Onde aconteceu quando a transformação digital se consolidou?

Entramos no mundo digital onde havia muitos competidores, a barreira para entrar era muito baixa, e isto era… eletrônico. Havia Sony, Canon, essas empresas… eram o que eles faziam. E a Kodak teve que avançar na velocidade de um elétron.

Você vê empresas que serão as próximas Kodaks?

Eu acho que toda companhia precisa estar muito preocupada com as mudanças tecnológicas que já estão ocorrendo. E que estão acontecendo muito mais rapidamente agora! É claro, se comparadas com as que derrubaram a Kodak. Mas com o mesmo efeito. Eu acho que toda companhia que se baseia em uma determinada tecnologia, que está oferecendo produtos e serviços, servindo clientes utilizando alguma tecnologia tradicional, precisa estar muito atenta com as mudanças que estão ocupando espaços. Eu não posso nomear nenhuma empresa em particular porque cada situação é diferente. O que aconteceu com a Kodak, eu chamaria de uma descontinuidade tecnológica massiva, que ocorreu em um período de provavelmente cerca de 15 anos, mais ou menos. Eu acredito que a maioria das mudanças que ocorrerão nos próximos anos serão ainda muito mais rápidas. Assim, eu acho que é inevitável ver outras companhias se tornarem obsoletas.

O que uma companhia precisa considerar para ter sucesso na sua transformação e desenvolver um novo modelo de negócio?

Eu diria paciência, OK? E uma clara compreensão de que desenvolver um novo negócio de grande porte demanda algum tempo. A Kodak, em muitas situações, era impaciente com seus novos negócios. Agora, muitas das iniciativas em que a Kodak esteve envolvida são negócios muito prósperos, mas de outras empresas. E eles estão indo muito bem! Desta forma, havia muito potencial naquelas iniciativas! Mas se comparássemos com a lucratividade que tínhamos com o filme e papel fotográfico, nunca se demonstravam muito atraentes.  Assim, os gerentes ou departamentos sempre compararam o que fazíamos com o que ganhávamos com o filme.

Filme contra o digital na Kodak. Que conselho você daria para garantir a sustentabilidade de longo prazo nas empresas?

Bem, é necessário estar atento com as disrupções potenciais! Então tentar se reinventar ativamente ou destruir seu próprio negócio neste sentido, OK?  Ter uma ideia não é o suficiente. É preciso ter um caminho claro que permita que os inovadores sigam em frente, implemente estas coisas e utilizem o que acharem que é necessário.  O poder que as empresas têm em termos de mercado ou qualquer outra coisa permite que elas possam tentar isto de verdade. O maior problema para a maioria das corporações é liberar-se. Libere-se para novas ideias, assim elas podem crescer. A Kodak teve problemas com isso. Posso compartilhar várias estórias assim, mas você precisa liberar as ideias, desafiá-las e então implementá-las. Nós tínhamos um processo faseado para a comercialização, onde você deveria ir do estágio da prototipação, mockups, até se tornar um produto real. Aí seria criado um modelo de negócio e neste momento você iria para o mercado tentar vender ou implementar o serviço. Você precisa permitir que façam isso! E às vezes, quando estiver indo para o mercado, isso entrará em conflito com um canal existente ou um mercado já atendido. Você precisa que a alta gestão faça a arbitragem entre as duas situações, equilibrando a lucratividade presente com o crescimento futuro. Este é o trabalho da direção da empresa. Às vezes é difícil, especialmente para as companhias de capital aberto, que precisa reportar dividendos. Isso sempre se torna um desafio real! Isso será eterno…  Mas você deve fazer isso porque precisa dizer para si mesmo, em cinco anos, eu precisarei destas novas pessoas.  E não é tolerá-los… É porque vai precisar mesmo!

Como alocar recursos? É muito difícil criar um orçamento para ideias disruptivas que parecem extravagantes, quando você já tem algo lucrativo em seu modelo de negócio atual.

Se tiver novas ideias, isso precisa ser uma aposta da área de pesquisa e desenvolvimento. Mas você precisa deixá-los ir para o mercado e começar a vender. Não apenas pela empresa, mas pelas pessoas envolvidas. Inovadores não sobrevivem se não forem para o mercado e virem seus produtos, mesmo que não decolem. Eu vi muitas pessoas brilhantes ficarem meio cansadas e irem embora porque eles não foram ouvidos. Você precisa dar a chance deles irem para o mercado. E a alta direção precisa apoiá-los. Mesmo que fracasse, você aprende algo. E o seu público precisa ver que você está sendo inovador, tentando oferecer o melhor futuro possível para eles. E se isso significa mudar algo, eles precisam saber que a sua empresa está preparada para a mudança. Assim, eles continuarão com você.

Às vezes, parece que a alta direção tem medo de comunicar seus receios com seu time. Como eles deveriam fazer isso?

No caso da Kodak… a alta direção… eu conhecia os vários CEOs e eles sabiam disso. Eram pessoas muito espertas. É mais difícil no meio da empresa, na média gerência, com o gerente médio. Boa parte do nosso pessoal na nossa empresa tinha uma vida inteira na Kodak. Pessoas, certo, que estavam lá por 35, 40 anos. Eles tinham uma organização estável. Talvez eles tivessem criado aquilo para eles mesmos. Assim, estavam relutantes em mudar. É muito difícil para a alta direção mudar, de fato. Eu acho que isso foi um dos maiores problemas que enfrentaram. Alguns deles disseram isso para mim. Desta forma, eu acredito que isso é o verdadeiro desafio.

Se a média gerência fica com medo, a alta gestão provavelmente está com medo. Mas é a média gerência…  Diante da preocupação, às vezes, é tomada alguma ação drástica por parte da alta direção para mudar as coisas. Se isto vai mudar a organização, mudar a forma de remuneração, formas de se fazer as coisas, talvez mudar a forma como você promove as pessoas… mas algo vai direto para o coração das pessoas da média gerência. Mas isso precisa ser feito, isso precisa ter um impacto. Você não será mais avaliado da forma antiga.

Você será avaliado, lembre-se do que é usado pela 3M ou GE, nós seremos avaliados não sobre quão lucrativo estamos sendo, mas sobre quanto dinheiro estamos fazendo com produtos que foram lançados nos últimos três anos ou algo parecido.

Steve Sasson sempre foi muito respeitoso com a empresa que o empregou durante toda a sua vida profissional e sempre explica o contexto em que as decisões foram tomadas. Naquele momento, as decisões da empresa, do ponto de vista racional, foram as corretas para aquele tipo de jogo, do qual a Kodak foi a mais vitoriosa. Mas o jogo mudou e a Kodak não conseguiu se transformar a tempo. É justamente por isso que os aprendizados de Sasson são tão precisos e preciosos neste momento em que tantas organizações veem seus jogos serem drasticamente alterados.

Considerando a instituição, como um todo, mesmo que haja muitos aprendizados em seus 130 anos de história, a Kodak não foi o maior legado de George Eastman. Ele apoiou e investiu algo que hoje seria equivalente a US$ 500 milhões na criação e desenvolvimento de um instituto de tecnologia do estado de Massachusetts, mais conhecido como MIT.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

Minha veneração aos que empreenderam o empreendedorismo no Brasil

31 de agosto de 2018

Ainda no século passado, minhas primeiras transparências sobre empreendedorismo explicavam o que era isso. Era preciso citar Richard Cantillon, Jean-Baptiste Say até chegar ao pai do empreendedorismo moderno, Joseph Schumpeter e seu conceito de destruição criativa e o papel da inovação na evolução de negócios e da sociedade. Curiosamente, o termo empreendedorismo só entrou em boa parte dos dicionários brasileiros depois. Em um dos livros de Peter Drucker, entrepreneurship foi traduzido como “empresarização”.

Mas décadas depois, se o empreendedorismo se tornou tema comum em muitas rodas de conversa entre os brasileiros, isto se deve a muitos pioneiros que ficaram falando sozinhos durante muito tempo, pregando o evangelho no meio de um deserto de interessados.

Quem viveu a década de 1980, sabe porque este período é chamado de Década Perdida. Crise do Petróleo, estagnação econômica e inflação crescente. Foi Cruzado, Cruzado 2, Bresser e Verão. Talvez uma das poucas boas lembranças desta época tenha sido a Seleção Brasileira de 1982, de Valdir Perez, Leandro, Oscar, Luizinho e Junior- que mesmo assim, também perdeu. É neste período que devemos agradecer o trabalho de três malucos que fincaram as primeiras bases do empreendedorismo como o conhecemos atualmente. Em 1980, o Professor Ronald Degen criou a primeira disciplina de criação de novos negócios na FGV. Naquele momento, a ideia não era ruim, era insana e assim permaneceu por mais de 14 anos até a chegada do Plano Real, quando empreender um negócio próprio começou a se tornar não apenas viável como também algo desejado entre os alunos. No ano seguinte, em 1981, Clovis Meurer, outro pioneiro mais maluco ainda, fundou a CRP, a mais antiga operação de venture capital do Brasil. Se atualmente os VCs são venerados, naquele momento quase nenhuma empresa nascente prosperava, mesmo que vendesse abajures cor de carne. Mas Meurer se tornou o grande e querido pai do capital de risco brasileiro.

E se agora estamos vivenciando a era das startups, é preciso dar os créditos iniciais ao Professor Sylvio Rosa. Em 1984, ele liderou a fundação do ParqTec em São Carlos, a primeira incubadora de negócios de base tecnológica do Brasil. Pela primeira vez, alunos, recém-formados, professores e pesquisadores poderiam transformar suas pesquisas e tecnologias em soluções para o mercado.

A “década” perdida não acaba e avança até 1994, quando o País ganha estabilidade econômica. No que restou da década 1990, outras bases foram construídas. Em 1996, o Professor Silvio Meira com outros colegas da Universidade Federal de Pernambuco fundam o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR). O CESAR é um dos melhores exemplos mundiais sobre como o empreendedorismo pode mudar uma região ao criar um polo de inovação como o Porto Digital em uma região degradada. O apoio ao empreendedorismo de alta tecnologia também ganha mais uma frente quando, em 1997, sob a liderança do Professor José Fernando Perez, a FAPESP lança o PIPE, o mais antigo e perene programa de capital semente do País. Na mesma época, outro professor, Fernando Dolabela começa a disseminar cursos de empreendedorismo em todo o País, culminando com o livro O Segredo de Luísa, um dos mais importantes best-sellers dos vinte últimos anos, lançado em 1999.

Na virada do século, três pioneiros começam a abrir novas frentes do empreendedorismo. Em 1999, Bob Wollheim assume a Starmedia no Brasil e desde então ele se reinventa a cada três ou quatro anos, empreendendo negócios e inovações diferentes. Um inquieto otimista criativo, Bob representa uma nova geração de empreendedores seriais que surgia no Brasil. Naquele mesmo momento, Marilia Rocca planejava algo que iria mudar definitivamente o jeito de empreender no País. Lançado em 2000, a Endeavor Brasil começou a transmutar empresários em empreendedores e empreendedores em exemplos a serem seguidos, replicados e multiplicados.

E termino a minha lista de pessoas que venero, não pela falta de exemplos, mas pelo tamanho do texto, com uma grande saudade do amigo Eduardo Bom Angelo. Mais do que presidente de grandes empresas, Bom Angelo foi um dos primeiros CEOs do País a incentivar o empreendedorismo e a inovação dentro das organizações. Seu livro, Empreendedor corporativo: a nova postura de quem faz a diferença, lançado em 2003, não é apenas atual, é cada vez mais imprescindível para o momento vivido atualmente pelas corporações.

E justamente agora que vemos tantos, mas tantos empreendedores de palco, é preciso também agradecer quem ajudou a construí-lo. Muito obrigado!

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Não entendeu a piada? Pergunta o chefe. Entendi, eu só não trabalho aqui…

24 de agosto de 2018

Estamos fazendo várias coisas de inovação… – diz um amigo sobre sua nova função na empresa. Estamos fazendo isso, isso e aquilo… – continua. OK, mas como sua empresa define inovação? – questiono. Depois de alguns segundos bastante incômodos ele responde: Isto é algo muito complexo. Então sua empresa não tem uma definição de inovação e quer ser inovadora? – pergunto sem dar muito tempo para ele pensar. O silêncio a seguir constrange… Eu acho que você será demitido em pouco tempo… – aviso. Ele sai atordoado da reunião, mas no dia seguinte, ele agradece pelas minhas duras e sinceras palavras.

Em conversa com outro amigo, um vice-presidente executivo de uma grande empresa, explico que a minha função tem sido fazer análises críticas sobre temas associados à inovação. Boa parte destas perspectivas são colocações que criam desconfortos para os executivos, mas que seus próprios funcionários não se arriscam a fazê-las. Narro uma alegoria corporativa que em certa reunião de trabalho, o chefe conta uma piada e todos na sala riem menos uma pessoa no canto da sala. Não entendeu a piada? – pergunta o chefe. Entendi, eu só não trabalho aqui. – responde. Meu amigo, sempre muito sério e comedido, dá uma sonora gargalhada, dessas de lavar a alma. É um circo corporativo, meu amigo!

Dizer a sua verdade para o chefe é uma atitude mais comum em outros países. Estou pensando em chamar minha startup de Cadabra, de abracadabra, entende, e daí o produto escolhido buscado no site aparece… – explica o empreendedor norte-americano radiante para o funcionário. Achei o nome muito ruim. – interrompe o colaborador. Mas por que? – o empreendedor se surpreende. Cadabra tem uma pronúncia (em inglês) que remete à cadáver…. – esclarece o funcionário.

Nos últimos anos, muitas grandes corporações estão criando diversas iniciativas de inovação e solicitando, quando não exigindo, que seus funcionários sejam mais empreendedores e participativos, dando ideias, propondo inovações e (lá vem o jargão) pensando fora da caixa. Iniciativas assim são muito construtivas tanto para a empresa como para o colaborador, mas são inócuas, quase sempre inúteis e deprimentes quando os chefes continuam contando sempre as melhores piadas e pior, com os funcionários rindo por mera burocracia corporativa ou temor profissional.

Mas há algo ainda pior do que rir da piada sem graça do chefe. Em um antigo comercial da Fedex, um funcionário em reunião de trabalho apresenta uma ideia. Todos os presentes ficam em silêncio e alguns até esboçam algumas pequenas reações contrárias. Segundos depois, o chefe anuncia que teve uma grande ideia e a apresenta. A ideia é exatamente a mesma do funcionário, mas agora todos da reunião vibram, apoiam e exaltam a capacidade visionária do chefe. O funcionário tenta argumentar que a ideia do chefe era a mesma que a sua, mas o chefe explica que há uma pequena grande diferença e o restante do grupo concorda com o chefe.

Empresas em que só os chefes contam as melhores piadas e têm as melhores ideias criam circos corporativos em que a inovação não prospera. Empresas assim adoram contratar consultores “que pensam fora da caixa” e terceirizar a inovação. Estas organizações, definitivamente, não querem inovar. Elas querem ser inovadas. Buscam um rivotril da inovação, quase sempre embrulhado em post-its e ministrados por jovens hipsters.

Mas há uma pequena parcela de corporações que já foi ludibriada pelo canto e conto das sereias da inovação ou que realmente querem inovar junto com seu time de colaboradores. Os líderes de empresas assim sabem que todos os colaboradores podem ser mais empreendedores e inovadores, riem das boas piadas contadas por qualquer um e não só aceitam como pedem que suas iniciativas sejam questionadas ou criticadas desde que acompanhadas de justificativas e, se possível, de boas ideias de inovação. Os melhores líderes de inovação ajudam todos na empresa a baterem suas metas e assim constrói legitimidade para projetos mais audaciosos.

Para empresas que inovam verdadeiramente com seu time, abracadabra. Para as demais, ronda a referência a um potencial cadáver no mundo dos negócios.

Ah… o empreendedor ouviu as críticas e mudou o nome da sua empresa de Cadabra para… Amazon. Daquele momento em diante, ele não queria criar apenas a maior empresa do seu ramo do mundo, mas algo muito, muito maior do que seu concorrente mais próximo.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.