Blog


Blog do Empreendedor
O cotidiano de empreendedores como você
Twitter Facebook Orkut
Aumentar texto Diminuir texto

Conexões duradouras

29 de janeiro de 2016

Estou participando de um programa da embaixada britânica que reúne líderes de diferentes segmentos e países. Durante uma semana, temos uma programação intensa de reuniões, palestras e visitas a empresas. Muitas coisas me chamaram a atenção no programa, dentre elas uma ida que fizemos até Manchester para conhecer uma escola de ensino infantil e fundamental chamada St. Mary Primary School.

Particularmente, sou extremamente interessada em empresas que atuam com educação e visitar essa escola foi uma forma de ampliar a visão sobre a maneira como educamos nossas crianças. Além disso, olhando para o lado do negócio, dois pontos me chamaram muita atenção por serem situações que podem ser aplicadas em diversos tipos de negócios a fim de criar um melhor relacionamento com os clientes.

O primeiro é a ‘open door policy’, ou seja, um dos princípios da escola é estar sempre de portas abertas para atender os pais de seus alunos, independentemente do horário. Eles priorizam o atendimento individual e fazem questão de cuidar muito bem dos clientes. Evidentemente, o tipo de negócio – uma escola infantil –, requer cuidado extra no relacionamento com os pais, afinal, é naquele ambiente que os filhos deles ficam. Mas o fato de expor essa política certamente deixa esses pais mais tranquilos e confiantes com o serviço prestado pela instituição. Essa política, inclusive, vale para qualquer tipo de empreendimento e, respeitando as particularidades de cada um, pode ser aplicada em outras empresas que desejam ampliar estrategicamente seu relacionamento com os clientes.

O segundo ponto tem a ver com a maneira como a escola está inserida naquela comunidade. Eles se veem como parte dela, tanto alunos quanto colaboradores moram ali, naquela região, e isso interfere diretamente na forma como o negócio é administrado. Grande parte da equipe da escola mora próxima do local onde trabalha e grande parte dos alunos mora perto de onde estuda.

A escola acredita que o interesse do colaborador é muito maior quando ele atua em uma empresa de sua própria comunidade, que beneficia sua família e amigos. Por isso, o recrutamento leva em consideração quem efetivamente vive na região. Isso é muito poderoso para qualquer tipo de organização. Além disso, alunos e professores se encontram pelo bairro e, se eventualmente ocorrer qualquer problema, será mais fácil encontrar os pais das crianças.

Depois de formados, os alunos continuam próximos da escola já que lá é onde eles habitam. A ideia é que a comunidade vive dentro das pessoas, e investindo em fortalecer esse sentimento, a escola está na verdade investindo também em uma conexão mais profunda com seus colaboradores e alunos.Cada empresa tem suas particularidades e necessidades, mas manter um relacionamento aberto com clientes, estar disposto a recebê-los e valorizar a comunidade que está ao seu redor são fatores capazes de amplificar o impacto da empresa na sociedade.

* Bel Pesce é fundadora da escola FazINOVA e autora dos livros “A Menina do Vale” e “Procuram-se Super-Heróis”. Apaixonada por culturas empresariais, Bel Pesce explora diferentes cases em sua coluna no Estadão PME

Inovação sustentável

19 de janeiro de 2016

Na última coluna, falamos sobre obituário corporativo, que engloba prever desafios futuros que poderão impactar algo dentro de uma empresa e, a partir disso, desenvolver soluções para que as previsões negativas não se concretizem. Demos, inclusive, o exemplo do carro híbrido desenvolvido pela Toyota, o Prius, criado a partir dessas observações. Continuando nessa linha, hoje vamos analisar a Tesla Motors e como Elon Musk, CEO da companhia, conduz as operações da empresa que produz veículos 100% elétricos.

Para Musk, o grande desafio da humanidade neste século é encontrar alternativas sustentáveis para o transporte e, principalmente, para a energia. A Tesla, portanto, vai além de ser uma montadora. Ela é uma empresa de energia elétrica e sustentável que, nos próximos anos, promete fabricar carros elétricos a preços acessíveis para a população e também redefinir a rede de energia que abastece o mundo.

Há muitas peculiaridades na gestão da Tesla. Duas delas são uma visão única sobre a importância de se abrir informações e uma estratégia de marketing contida. Enquanto algumas empresas protegem com unhas e dentes as suas patentes, Tesla foi contra a maré ao abrir todas as suas patentes. A razão é simples: patentes muitas vezes podem limitar inovação. Com mais informação, mais gente pode melhorar ou criar soluções. Ou seja: melhor aumentar a pizza toda do que ficar lutando por um pedaço maior de uma pizza pequena. Em termos de marketing, a Tesla também inova no sentido de não investir em publicidade e até mesmo os comunicados para imprensa são raros, somente em ocasiões de fato relevantes. O resultado: menos ruído que possa interferir com o que é relevante de verdade.

Ao fazer o exercício do obituário, muitas empresas podem ver como desafio um mercado que não cresce, e também uma comunicação externa com ruídos.  Tesla nos mostra algumas ideias de soluções para essas duas ameaças.

* Bel Pesce é fundadora da escola FazINOVA e autora dos livros “A Menina do Vale” e “Procuram-se Super-Heróis”. Apaixonada por culturas empresariais, Bel Pesce explora diferentes cases em sua coluna no Estadão PME

Soluções do futuro são criadas no presente

6 de janeiro de 2016

Quando o sucesso é realidade e todos os projetos de um empresa vão bem, não é incomum ligar o piloto automático. Porém, mesmo com tudo bem encaminhado, não há tempo para se acomodar. Até em uma empresa consolidada, com resultados satisfatórios e projetos em andamento sem grandes intercorrências, é importante analisar o que poderia mudar essa realidade. São nesses momentos de ambientes favoráveis que uma possível acomodação pode trazer mudanças bruscas e negativas. Agora, se houver uma boa dose de criatividade, curiosidade e proatividade, as chances de surgirem soluções inovadoras para futuros desafios é grande.

A Toyota tem provado isso. A empresa encontrou uma forma de sair na frente quando o assunto é respostas para desafios do futuro. Uma equipe é responsável por identificar quais os possíveis problemas que atingirão a empresa nos próximos anos. Feito isso, os colaboradores escrevem um texto fictício relatando quais seriam os impactos que aquele problema causaria para a empresa e, em cima desse cenário, a equipe se vê desafiada a criar uma alternativa para que a previsão não se concretize. Vou dar um exemplo para explicar melhor: vamos supor, que o problema identificado é a escassez do petróleo, o que causaria aumento no combustível e, consequentemente, reduziria as vendas da montadora. Foi com este cenário, prevendo esta ameaça, que a Toyota lançou o primeiro veículo híbrido do mercado, o Prius.

Sim, desafios do futuro podem ser resolvidos no presente, desde que empresas nunca se acomodem e passem a pensar a longo prazo, usando a criatividade e fomentando atitudes empreendedoras de suas equipes.  Esse exercício de prever possíveis desastres e como isso pode afetar a empresa é conhecido como obituário corporativo. Por mais que tudo esteja indo bem, analise quais são as dificuldades que podem surgir nos próximos meses, anos ou décadas. Além de ser uma forma de criar desafios constantes, é um exercício poderoso para estimular o surgimento de ideias criativas e, consequentemente, o surgimento de produtos ou serviços que se sustentem ao longo do tempo.

* Bel Pesce é fundadora da escola FazINOVA e autora dos livros “A Menina do Vale” e “Procuram-se Super-Heróis”. Apaixonada por culturas empresariais, Bel Pesce explora diferentes cases em sua coluna no Estadão PME.

Despertando a inovação

16 de dezembro de 2015

Ideias inovadoras não surgem do além. Cabe às empresas criarem um ambiente propício para que os colaboradores sintam-se desafiados a inovar e desenvolver novas ideias, produtos ou serviços. Muitas empresas nem pensam em criar um setor de inovação, e, quando ele existe, às vezes torna-se engessado, indo ironicamente contra sua função.

Em cima disso, a empresa americana Adobe implantou o Adobe Kickbox, um processo de inovação com seis etapas, que vem dentro de uma caixa vermelha, cujo principal objetivo é incentivar os colaboradores a desenvolver ideias e novos projetos. Para explicar o modelo, Mark Randall, vice-presidente de inovação da companhia, é categórico: “Você não pode simplesmente pagar pessoas para que elas inovem. Elas precisam estar entusiasmadas para resolver problemas para um cliente, e a empresa deve estar por trás disso.”

Com o Kickbox, a Adobe quer mostrar que não é preciso buscar inovação, e sim criar inovadores, sendo que para isso é preciso equipá-los com habilidades e experiências. Dentro da caixa vermelha que os funcionários ganham, existe um processo detalhado de seis etapas claras que os ajudarão a desenvolver suas ideias. O primeiro passo é entender qual é a sua motivação; o segundo, como capturar ideias; o terceiro passo fala sobre melhorar e fazer com que as ideias cresçam; em quarto lugar, a empresa destaca a importância de investigar e validar a ideia; o quinto passo é avaliar dados e evoluir hipóteses; por último, infiltrar a ideia, aprestando-a para os gestores da empresa.

Desde que foi implantado, mais de mil funcionários receberam o kit, que além dos processos, contém, dentro da caixa vermelha, uma caneta, post-its, um caderno, café, chocolate e até mesmo um cartão com US$ 1 mil para ser investido no desenvolvimento e validação da ideia, que pode ser usado como a pessoa quiser, sem a necessidade de justificar os gastos.

Além de desenvolver o processo para seus colaboradores, a Adobe foi além e transformou o Kickbox em um processo de código aberto que pode ser usado por qualquer pessoa, de qualquer empresa. Dentro da caixa vermelha existe uma possibilidade significativa de desenvolver empreendedores dentro da própria empresa. A Adobe não só foi audaciosa em mudar o processo de inovação interno, que antes funcionava de forma engessada, com muito dinheiro investido e poucos resultados práticos, como foi capaz de implantar uma metodologia de aceleração de inovação que pode ser usada por qualquer pessoa do mundo.

* Bel Pesce é fundadora da escola FazINOVA e autora dos livros “A Menina do Vale” e “Procuram-se Super-Heróis”. Apaixonada por culturas empresariais, Bel Pesce explora diferentes cases em sua coluna no Estadão PME.

Holocracia em prol do empreendedorismo

18 de novembro de 2015

Empresas que inovam no modelo de gestão são grandes fontes de inspiração e aprendizados. Recentemente, tive a oportunidade de conhecer o CEO da Zappos, Tony Hsieh, e em uma conversa sobre os rumos da empresa fui apresentada ao termo holocracy, em português, holocracia. Trata-se de um novo modelo de gestão com três características bem claras: não há chefes e nem hierarquia, tudo é organizado ao redor de projetos e as regras são iguais para todos os colaboradores. Ou seja, é uma organização auto-organizada ao redor de projetos.

Quando decidiu implantar a holocracia na Zappos, Hsieh fez questão de conversar com os funcionários, explicar o novo modelo de gestão e perguntou se as pessoas queriam fazer parte daquilo. Mudanças sempre exigem comprometimento e, neste caso, o funcionário precisaria estar muito alinhado com as novidades e com a cultura que passariam a fazer parte de seu dia a dia na empresa. Para quem não se sentisse confortável com a holocracia, a Zappos se comprometeu a pagar três meses de salário, uma espécie de indenização, para que o colaborador deixasse a empresa. Cerca de 14% saiu.

O número é considerável, mas para Hsieh esse modelo é uma forma de fazer com que as pessoas sejam mais empreendedoras dentro da empresa, e isso está totalmente alinhado com a cultura da Zappos.

Claro que há diversos tipos de empresas e em nem todas esse modelo se aplica, mas em culturas mais abertas acho muito válido este modelo horizontal, sem tantas hierarquias e nos quais os funcionários são incentivados a inovar e a empreender. Empreendedorismo está muito mais ligado a atitude protagonista do que a começar um negócio, e uma empresa que valoriza e incentiva o empreendedorismo de seus colaboradores é capaz de criar projetos grandiosos.

 

Cliente em segundo lugar

28 de outubro de 2015

Quando se fala de atendimento ao cliente logo pensamos: ele vem sempre em primeiro lugar. Mas não é esse o pensamento da Southwest Airlines, companhia aérea norte-americana. Para eles, quem vem em primeiro lugar é o funcionário. A empresa, fundada em 1967 e considerada uma das companhias mais inovadoras dos Estados Unidos, é conhecida por ter colaboradores bem-humorados e por oferecer aos clientes experiências divertidas em voos.

Os três pilares da cultura da Southwest Airlines são: colaboradores com espírito de guerreiro para lidar com qualquer tipo de situação, coração de servente para atender da melhor forma e uma atitude divertida no dia a dia e no trabalho. A mistura desses três elementos faz com que a empresa deixe claro seus valores. Quando se fala em espírito de guerreiro, a empresa quer dizer que os funcionários não têm medo de entregar o melhor serviço possível.

Para a companhia, é fundamental formar pessoas que consigam criar uma experiência interessante para todo tipo de passageiro. Eles partem do pressuposto de que as pessoas viajam por diversos motivos, alguns felizes, como em férias, outros tristes, com problemas familiares ou de saúde, e, sendo assim, os funcionários precisam estar atentos para saber lidar com qualquer situação. Já a expressão coração de servente significa que deve existir cuidado e respeito ao lidar com o próximo, sempre colocando as pessoas em primeiro lugar e tratando-as de forma amigável.

Veja bem, a Southwest Airlines faz questão de dizer que coloca o funcionário em primeiro lugar, porém, a empresa incentiva o funcionário a colocar o cliente em primeiro lugar. Como instituição, ela atua no sentido de valorizar, treinar e tratar da melhor forma possível a relação entre empregado e empregador. Com isso, a relação sólida com os colaboradores reflete positivamente na maneira como eles tratam os clientes. A equação é simples: funcionários felizes deixam clientes felizes e, consequentemente, acionistas satisfeitos. Se nesta equação os funcionários não estivessem em primeiro lugar, o resultado seria outro.

Outras características da Southwest Airlines chamam a atenção, como a informalidade. A companhia atua de modo divertido, informal – especialmente tendo em vista a formalidade que os comissários e comandantes costumam seguir. A empresa quer que os clientes sintam orgulho de voar com eles e, mesmo sendo uma companhia conhecida pelos preços baixos, eles fazem questão de oferecer mais do que o cliente pagou. Essa sensação de entregar mais do que foi pago se dá justamente pelo princípio de oferecer experiências divertidas, respeitando todas as necessidades e atuando de forma leve, sem levar tudo tão a sério.

Gosto muito de aprender com empresas que entregam o serviço com qualidade sem deixar de lado os valores que as fizeram existir. Leveza, humor e respeito pelos funcionários são características simples, mas que podem ser o diferencial e podem ser fundamentais para construir um negócio de cultura sólida.

* Bel Pesce é fundadora da escola FazINOVA e autora dos livros “A Menina do Vale” e “Procuram-se Super-Heróis”. Apaixonada por culturas empresariais, Bel Pesce explora diferentes cases em sua coluna no Estadão PME.

Cultura sem intermédios

21 de outubro de 2015

Hoje vou falar sobre uma empresa americana que cria seu produto e o vende diretamente para os consumidores, sem depender de intermediários. Em um mercado onde é comum as empresas terem processos longos, com etapas que envolvem várias pessoas, fornecedores e prestadores de serviços, a Warby Parker foi na contramão e desenhou uma estratégia nova.

Fundada em 2010 com a intenção de ser uma alternativa aos altos preços dos óculos, a Warby Parker tem o foco de vender óculos de grau e de sol pela internet. Porém, o que os diferencia das demais marcas é que os produtos são criados e vendidos por eles. Dessa forma, não há intermediários entre a criação e a venda do produto e, com isso, o preço dos óculos ficam mais acessíveis.

Mas este não é o único diferencial da empresa e talvez nem o mais interessante. O que mais me chama a atenção é a maneira como foi desenhada a cultura da organização. Para eles, cultura precisa ser criada. Não é somente natural, e sim algo que demanda planejamento. Por isso, na empresa existe uma equipe que faz parte do “Time cultura”: são pessoas que trabalham pensando na cultura da Warby Parker, planejando ações diferenciadas para os colaboradores e até mesmo participando dos processos de recrutamento.

Outro departamento curioso é o “Comitê da diversão”. Veja que interessante: a cada trimestre um grupo de funcionários é escolhido para formar este comitê e planejar ações de entretenimento para os demais colaboradores, seja uma festa open bar ou uma aula de dança. Ou seja, a cada três meses a empresa oferece um momento de diversão para seus funcionários que é sempre uma surpresa. Eles esperam por aquilo no final do trimestre, e sempre vem algo diferente. O mais legal disso é que essas atividades são escolhidas pelos próprios funcionários. E a cada três meses esse comitê e formado por novas pessoas, que desenham novas atividades de lazer e interação.

Tiro duas grandes lições deste case que podem ser aplicadas nas nossas próprias empresas. A primeira é que podemos ir na contramão do que o mercado diz ser o “certo”. Para muitas coisas não existe o certo e o errado e a inovação só acontece quando fazemos algo diferente. E a segunda lição é a importância de criar a sua cultura com consciência, de analisar qual é a cultura que você quer para a sua empresa. A cultura de uma organização é o seu DNA e ela precisa ser deliberadamente criada e planejada com cuidado e atenção.

* Bel Pesce é fundadora da escola FazINOVA e autora dos livros “A Menina do Vale” e “Procuram-se Super-Heróis”. Apaixonada por culturas empresariais, Bel Pesce explora diferentes cases em sua coluna no Estadão PME.

Um por um

13 de outubro de 2015

A cada produto comprado, outro é doado. Já pensou fazer isso em sua empresa? E mais: fazer doações sem ser uma ONG, e sim uma empresa lucrativa. Essa é a filosofia da TOMS, marca americana fundada em 2006 por Blake Mycoskie e que já doou mais de 45 milhões de pares de sapatos para crianças carentes ao redor do mundo.

Com a filosofia “one for one”, a empresa nasceu após uma viagem de seu fundador para a Argentina. Na ocasião, ele percebeu que muitas crianças andavam descalças, dentre outras necessidades, não tinham sapatos. Com isso, elas ficavam mais sujeitas a infecções e doenças e a falta de sapatos, inclusive, as impedia de frequentar escolas. Um sapato, ou melhor, a falta dele, é um detalhe capaz de causar grande impacto social negativo na vida dessas pessoas. E foi a partir dessas observações, que Mycoskie criou a TOMS, que inicialmente comercializava apenas sapatos. Ao mesmo tempo em que queria ter um braço social, ele não queria fundar um ONG, e sim criar uma empresa consistente que não dependesse de doações e que pudesse crescer de forma sustentável, vendendo produtos e ajudando as pessoas. É este o conceito da empresa.

Com o tempo, a TOMS expandiu seus negócios e lançou outros produtos, como óculos, bolsas e até mesmo cafés, seguindo a mesma filosofia do “one for one”. A cada óculos vendido, a empresa oferece uma consulta de oftalmologista para alguém que precisa passar pelo médico e não tem condições; a cada bolsa vendida, uma mulher grávida tem acompanhamento médico durante a gestação; a cada café vendido, água limpa é doada para pessoas que não têm acesso a água potável.

Com estas ações, a TOMS se firmou como uma empresa que faz doações paralelamente ao seu negócio principal – e, de certa forma, isso se tornou a característica da empresa. Por meio das doações, a TOMS criou a sua história e agora, cada vez mais, fortalece sua marca e atrai clientes que se identificam com a causa da organização.

Gosto da cultura deles porque é uma história de uma empresa que visa lucros, que faz produtos para vender e que ainda assim trouxe uma missão social como parte intrínseca da instituição. Mycoskie conseguiu criar uma empresa rentável e que ao mesmo tempo tem o propósito de contribuir com a questão social que o tocou e que foi o pontapé inicial para ele criar a empresa.

* Bel Pesce é fundadora da escola FazINOVA e autora dos livros “A Menina do Vale” e “Procuram-se Super-Heróis”. Apaixonada por culturas empresariais, Bel Pesce explora diferentes cases em sua coluna no Estadão PME.

Testes viáveis

30 de setembro de 2015

 

No mundo, existem diversas tecnologias e ferramentas que nos permitem testar algumas ideias sem necessariamente ter que criar estruturas que demandam grandes investimentos. Isso é muito importante para validar a ideia e analisar se o seu público realmente se interessa pelo serviço ou produto. Uma das empresas que fez isso é a Zappos, loja online de sapatos, roupas e acessórios.

Já escrevi um artigo sobre eles, focando no atendimento ao cliente. Agora, quero compartilhar um pouco sobre o início da empresa. Quando decidiu seguir em frente com a ideia de vender sapatos online, o fundador da Zappos desenhou uma estrutura muito peculiar. No começo, ele criou um blog simples, com fotos de alguns sapatos que venderia. Apenas fotos, com estoque zero. Logo de início, economizou ao criar um blog, ao invés de um site com sistema automatizado. E economizou ainda mais ao não comprar os produtos que precisava vender.

Veja, uma pessoa poderia pensar exatamente o contrário: que deveria pensar grande, fazer um estoque variado, contratar os melhores engenheiros para desenvolver tecnologias para todas as plataformas. Em um primeiro momento, é estranho pensar em uma loja, que a princípio vendia sapatos, começar a funcionar sem estoque. Porém, como a loja era online, ele encontrou uma maneira de medir o interesse dos consumidores sem precisar gastar com compras antecipadas ou grandes custos estruturais.

Quando uma compra era efetuada, o fundador ia até uma loja física e adquiria o sapato escolhido pelo cliente. Ele mesmo enviava o produto para a casa do consumidor e ainda fazia questão de ouvir a opinião de cada cliente. Com isso, ele pôde testar questões críticas, como por exemplo qual o porcentual de pessoas que devolvia o sapato. Apenas quando aprendeu com essas respostas e criou um modelo de negócios robusto, resolveu crescer a estrutura. Quando o volume de pedidos começou a ser significativo, a loja investiu em estoque.

Embora essa estrutura inicial não seja ‘escalável’, é importante testar a viabilidade do negócio. Criar um protótipo antes de fazer todo o investimento necessário é fundamental para verificar métricas, tirar dúvidas sobre o funcionamento do negócio e, principalmente, entender se o cliente realmente quer aquilo.

O fundador da Zappos tinha uma hipótese: as pessoas comprariam sapatos online. Mas isso era apenas hipótese, não um fato. Muitas empresas falem porque acreditam que as hipóteses são 100% verdadeiras e investem tempo e dinheiro naquele projeto, antes mesmo de validar a ideia, em menor escala, com os potenciais clientes.Ouvir os usuários e simplificar o conceito do negócio pode te ajudar a rapidamente testar o desejo das pessoas por seus produtos e a construir um protótipo que teste ainda mais hipóteses. No final, o mais importante para um empresa é desenhar um produto ou serviço que agregue de verdade aos seus clientes. Começando pequeno, e aprendendo a cada dia, você tem mais chances de seguir nessa direção.

* Bel Pesce é fundadora da escola FazINOVA e autora dos livros “A Menina do Vale” e “Procuram-se Super-Heróis”. Apaixonada por culturas empresariais, Bel Pesce explora diferentes cases em sua coluna no Estado PME.

Gestão de pessoas, o coração da empresa

22 de setembro de 2015

Empreender é desafiador. E gerir pessoas, ainda mais. Desde que voltei ao Brasil e fundei minha empresa, há pouco mais de dois anos, tenho estudado muito sobre recursos humanos e, cada vez mais, busco exemplos de empresas brasileiras que cuidam do colaborador de perto e que valorizam o ser humano. Quem tem empresa ou gera equipes sabe o quanto é difícil aplicar na rotina e de maneira eficaz políticas de recursos humanos que sejam inovadoras e que faça sentido tanto para a empresa quanto para o funcionário. É um baita desafio! Porém, em uma dessas buscas, conheci o Laboratório Sabin e suas fundadoras, Janete Vaz e Sandra Costa.

Fundado há 31 anos em Brasília, o Sabin é considerado uma das melhores empresas para se trabalhar na América Latina e possui 170 unidades espalhadas pelo país, que empregam cerca de 3.000 pessoas. O crescimento, porém, foi feito de maneira planejada e consistente para que a cultura da empresa não se perdesse, o que pode facilmente ocorrer quando o ritmo de expansão é acelerado ou quando os gestores não olham para os detalhes. No caso, os “detalhes” que fazem a diferença são as políticas voltadas para o bem-estar do colaborador.

Um dos pontos interessantes é a forma como a empresa se preocupa com a vida do funcionário, mesmo em setores que, teoricamente, não seriam responsabilidade da empresa. Mas, peraí, se o meu funcionário tem um problema financeiro ou familiar, isso não é problema meu? Teoricamente, não seria. Mas quando analisamos esta questão, eu diria que sim, é problema meu, é problema da empresa e faz parte da empresa cuidar, ou ajudar a cuidar, destas situações. No Sabin é assim que funciona. Eles têm programas e atendimentos em diversos setores, que não necessariamente estão relacionado ao profissional.

O pacote de benefícios da empresa olha para a família, para as relações de amizades, para a vida financeira e para os sonhos. Por isso, além de auxílio para estudos, plano de saúde, e outros benefícios mais comuns, há também programas voltados para ajudar o funcionários a realizar sonhos, a administrar o dinheiro e até mesmo auxílio-casamento. Uma equipe de psicólogos e de economistas atua nestes setores.

Olhar para empresas e empresários que conseguem aplicar de forma reconhecida, tanto pelas demais empresas quanto – e principalmente – pelos funcionários, é algo que me inspira demais. Como empreendera, acho fundamental buscarmos sempre o que existe de melhor por aí e tentar extrair um pouco disso. Este exercício de aprender com quem está fazendo de uma maneira eficaz nos mostra como é possível colocar em prática o que tanto lemos e estudamos. Valorizar o desenvolvimento das pessoas é, sem dúvidas, a melhor maneira de criar uma empresa sólida e capaz de crescer de forma estruturada e permanente.

* Bel Pesce é fundadora da escola FazINOVA e autora dos livros “A Menina do Vale” e “Procuram-se Super-Heróis”. Apaixonada por culturas empresariais, Bel Pesce explora diferentes cases em sua coluna no Estado PME.