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Em um momento com tantas Kodaks, uma entrevista com Steve Sasson, o funcionário da Kodak que inventou a câmera digital

10 de setembro de 2018

Muito se fala em transformação digital e inovação radical atualmente, mas poucos são os que verdadeiramente se aprofundam nas lições de quem já passou por isso. Dos que citam a Kodak, quase ninguém sabe quem foi e por isso não cita Steve Sasson.

É fácil falar mal da Kodak, depois de tudo o que aconteceu. Mas, George Eastman, seu fundador, foi um dos maiores empreendedores de todos os tempos e seu legado mais importante ainda é um dos principais líderes mundiais de, curiosamente, transformação digital e inovação radical.

Para quem não conhece Steve Sasson, traduzi, a seguir, uma entrevista que ele deu para HEC Paris Business School e Presans no início deste ano. Seus ensinamentos, de 40 anos atrás, são gritantemente atuais para os líderes e a média gerência de centenas, talvez milhares, de kodaks atuais.

Olhando para trás, qual foi a principal razão pela Kodak não ter adotado a sua invenção?

Quando eu demonstrei a fotografia digital para a empresa em 1976, a tecnologia ainda estava muito imatura e os questionamentos não eram necessariamente sobre como isto funcionava, mas por que alguém iria gostar deste tipo de fotografia. Porque não tinha nenhuma relação com a compreensão da época sobre fotografia. Era o mesmo dos últimos 100 anos.  Por exemplo, a fotografia digital não envolvia revelação em papel e eles acreditavam que todo mundo queria a fotografia em papel, entende. Ninguém queria ver suas fotos eletronicamente. Então, eles permitiram que trabalhássemos tecnicamente no projeto. Trabalhei continuamente em fotografia digital desde 1975. Na Kodak, eu não poderia falar para ninguém sobre isto. Depois, outras pessoas começaram a trabalhar nesta iniciativa, mas nada poderia se tornar público, porque nós queríamos manter a percepção de que o papel fotográfico era a melhor forma de imagem.

Você foi um visionário com um olhar de 15 anos para frente, pode descrever as diferentes fases deste período?

Em 1975, eu mostrei o sistema fotográfico, que funcionava. Havia um sistema integrado de fotografia digital. Nós mostramos as fotos na tela que tiramos em uma sala de escritório muito parecida com essa. Isso funcionava, mas soava tão estranho que eles não levaram a serio. Mas nos deixaram continuar trabalhando nisso. Mas isso se tornou importante em termos de investimento para a companhia quando a Sony anunciou a Mavica, uma abordagem alternativa, em 1981. Mas eles (Sony) não conseguiram viabilizar isto de forma prática durante muitos anos, mas anunciaram que estavam entrando no mercado de fotografia. E nada coloca mais medo na diretoria que um novo e poderoso competidor. Assim, em 1981, nós conseguimos muito mais recursos para conduzir diferentes projetos. Nós abrimos diferentes subdivisões que eram dedicadas à área de imagem digital. Havia muitas mudanças organizacionais já que as companhias adoravam fazer reorganizações. OK, mas em essência, nós investimos ao longo da década de 1980 nesta tecnologia, mas fizemos muito poucas demonstrações. Só em 1990 começamos, de verdade, a ir para mercados de nichos com um esforço específico de marketing, tentando entender se as pessoas demandariam uma câmera digital. E eles quiseram! Foi o que disse para você antes… Eram aqueles diferentes mercados que abordamos naqueles cinco anos iniciais perambulando no deserto… Persistimos. E então, depois de dez anos conseguindo algum apoio, principalmente por ameaças externas, as coisas começaram a parecer viáveis. Isto já não era por uma ameaça externa, mas porque parecia viável para a Kodak.

Pode explicar como era a concorrência naquele momento?

Quando eu me juntei à Kodak, eu diria que éramos o fornecedor dominante no mundo e a competição era muito limitada. Nós tínhamos obviamente alguma competição da Fuji e Agfa, mas para ser franco, a barreira para entrar e fabricar filmes fotográficos era muito grande. Era muito complexo fazer tudo. Todos os equipamentos eram especialistas, especializados e quase tudo era protegido por segredos industriais. Não era uma informação pública. Assim, tínhamos relativamente poucos competidores no mercado, mas quando migramos para o mundo digital, ninguém poderia controlar toda a tecnologia associada, como nós tínhamos no mundo do papel fotográfico. Isso porque nós controlávamos os insumos químicos, nós controlávamos os equipamentos de revelação, as câmeras, os filmes, os papéis. Tudo aquilo era feito pela Kodak.

Onde aconteceu quando a transformação digital se consolidou?

Entramos no mundo digital onde havia muitos competidores, a barreira para entrar era muito baixa, e isto era… eletrônico. Havia Sony, Canon, essas empresas… eram o que eles faziam. E a Kodak teve que avançar na velocidade de um elétron.

Você vê empresas que serão as próximas Kodaks?

Eu acho que toda companhia precisa estar muito preocupada com as mudanças tecnológicas que já estão ocorrendo. E que estão acontecendo muito mais rapidamente agora! É claro, se comparadas com as que derrubaram a Kodak. Mas com o mesmo efeito. Eu acho que toda companhia que se baseia em uma determinada tecnologia, que está oferecendo produtos e serviços, servindo clientes utilizando alguma tecnologia tradicional, precisa estar muito atenta com as mudanças que estão ocupando espaços. Eu não posso nomear nenhuma empresa em particular porque cada situação é diferente. O que aconteceu com a Kodak, eu chamaria de uma descontinuidade tecnológica massiva, que ocorreu em um período de provavelmente cerca de 15 anos, mais ou menos. Eu acredito que a maioria das mudanças que ocorrerão nos próximos anos serão ainda muito mais rápidas. Assim, eu acho que é inevitável ver outras companhias se tornarem obsoletas.

O que uma companhia precisa considerar para ter sucesso na sua transformação e desenvolver um novo modelo de negócio?

Eu diria paciência, OK? E uma clara compreensão de que desenvolver um novo negócio de grande porte demanda algum tempo. A Kodak, em muitas situações, era impaciente com seus novos negócios. Agora, muitas das iniciativas em que a Kodak esteve envolvida são negócios muito prósperos, mas de outras empresas. E eles estão indo muito bem! Desta forma, havia muito potencial naquelas iniciativas! Mas se comparássemos com a lucratividade que tínhamos com o filme e papel fotográfico, nunca se demonstravam muito atraentes.  Assim, os gerentes ou departamentos sempre compararam o que fazíamos com o que ganhávamos com o filme.

Filme contra o digital na Kodak. Que conselho você daria para garantir a sustentabilidade de longo prazo nas empresas?

Bem, é necessário estar atento com as disrupções potenciais! Então tentar se reinventar ativamente ou destruir seu próprio negócio neste sentido, OK?  Ter uma ideia não é o suficiente. É preciso ter um caminho claro que permita que os inovadores sigam em frente, implemente estas coisas e utilizem o que acharem que é necessário.  O poder que as empresas têm em termos de mercado ou qualquer outra coisa permite que elas possam tentar isto de verdade. O maior problema para a maioria das corporações é liberar-se. Libere-se para novas ideias, assim elas podem crescer. A Kodak teve problemas com isso. Posso compartilhar várias estórias assim, mas você precisa liberar as ideias, desafiá-las e então implementá-las. Nós tínhamos um processo faseado para a comercialização, onde você deveria ir do estágio da prototipação, mockups, até se tornar um produto real. Aí seria criado um modelo de negócio e neste momento você iria para o mercado tentar vender ou implementar o serviço. Você precisa permitir que façam isso! E às vezes, quando estiver indo para o mercado, isso entrará em conflito com um canal existente ou um mercado já atendido. Você precisa que a alta gestão faça a arbitragem entre as duas situações, equilibrando a lucratividade presente com o crescimento futuro. Este é o trabalho da direção da empresa. Às vezes é difícil, especialmente para as companhias de capital aberto, que precisa reportar dividendos. Isso sempre se torna um desafio real! Isso será eterno…  Mas você deve fazer isso porque precisa dizer para si mesmo, em cinco anos, eu precisarei destas novas pessoas.  E não é tolerá-los… É porque vai precisar mesmo!

Como alocar recursos? É muito difícil criar um orçamento para ideias disruptivas que parecem extravagantes, quando você já tem algo lucrativo em seu modelo de negócio atual.

Se tiver novas ideias, isso precisa ser uma aposta da área de pesquisa e desenvolvimento. Mas você precisa deixá-los ir para o mercado e começar a vender. Não apenas pela empresa, mas pelas pessoas envolvidas. Inovadores não sobrevivem se não forem para o mercado e virem seus produtos, mesmo que não decolem. Eu vi muitas pessoas brilhantes ficarem meio cansadas e irem embora porque eles não foram ouvidos. Você precisa dar a chance deles irem para o mercado. E a alta direção precisa apoiá-los. Mesmo que fracasse, você aprende algo. E o seu público precisa ver que você está sendo inovador, tentando oferecer o melhor futuro possível para eles. E se isso significa mudar algo, eles precisam saber que a sua empresa está preparada para a mudança. Assim, eles continuarão com você.

Às vezes, parece que a alta direção tem medo de comunicar seus receios com seu time. Como eles deveriam fazer isso?

No caso da Kodak… a alta direção… eu conhecia os vários CEOs e eles sabiam disso. Eram pessoas muito espertas. É mais difícil no meio da empresa, na média gerência, com o gerente médio. Boa parte do nosso pessoal na nossa empresa tinha uma vida inteira na Kodak. Pessoas, certo, que estavam lá por 35, 40 anos. Eles tinham uma organização estável. Talvez eles tivessem criado aquilo para eles mesmos. Assim, estavam relutantes em mudar. É muito difícil para a alta direção mudar, de fato. Eu acho que isso foi um dos maiores problemas que enfrentaram. Alguns deles disseram isso para mim. Desta forma, eu acredito que isso é o verdadeiro desafio.

Se a média gerência fica com medo, a alta gestão provavelmente está com medo. Mas é a média gerência…  Diante da preocupação, às vezes, é tomada alguma ação drástica por parte da alta direção para mudar as coisas. Se isto vai mudar a organização, mudar a forma de remuneração, formas de se fazer as coisas, talvez mudar a forma como você promove as pessoas… mas algo vai direto para o coração das pessoas da média gerência. Mas isso precisa ser feito, isso precisa ter um impacto. Você não será mais avaliado da forma antiga.

Você será avaliado, lembre-se do que é usado pela 3M ou GE, nós seremos avaliados não sobre quão lucrativo estamos sendo, mas sobre quanto dinheiro estamos fazendo com produtos que foram lançados nos últimos três anos ou algo parecido.

Steve Sasson sempre foi muito respeitoso com a empresa que o empregou durante toda a sua vida profissional e sempre explica o contexto em que as decisões foram tomadas. Naquele momento, as decisões da empresa, do ponto de vista racional, foram as corretas para aquele tipo de jogo, do qual a Kodak foi a mais vitoriosa. Mas o jogo mudou e a Kodak não conseguiu se transformar a tempo. É justamente por isso que os aprendizados de Sasson são tão precisos e preciosos neste momento em que tantas organizações veem seus jogos serem drasticamente alterados.

Considerando a instituição, como um todo, mesmo que haja muitos aprendizados em seus 130 anos de história, a Kodak não foi o maior legado de George Eastman. Ele apoiou e investiu algo que hoje seria equivalente a US$ 500 milhões na criação e desenvolvimento de um instituto de tecnologia do estado de Massachusetts, mais conhecido como MIT.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.