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Ei, grande empresa, há uma startup que quer (e vai) torná-la obsoleta

26 de maio de 2017

Por definição, todas as grandes empresas são os blockbusters dos seus setores. E só com este spoiler, você sabe como essa história vai acabar.

Nem todos conhecem o impacto que o filme Apolo 13 teve para a indústria cinematográfica, por isso vale a pena contá-lo. Em 1997, Reed tinha 37 anos e morava em Scotts Valley, uma pequena cidade no estado da Califórnia, quando ficou estarrecido com a multa que teve que pagar para a locadora de vídeos Blockbuster: quarenta dólares só porque tinha se esquecido de devolver a fita VHS do filme Apolo 13, protagonizado por Tom Hanks e que todos que o assistiram só se lembram da sua mítica frase: Houston, we have a problem.

Quarenta dólares era um valor abusivo. Daria para comprar diversas fitas novinhas de Apolo 13, pensou Reed. Eles só faziam isso porque eram a Blockbuster e dominavam o mercado. Não havia outra opção senão pagar o valor ou ficar sem os lançamentos e seus filmes preferidos.

Mas em 1997, uma nova tecnologia de armazenamento de vídeos estava sendo lançada nos Estados Unidos. Era cara, mas trazia uma qualidade jamais vista pelas pessoas em suas residências: o DVD. Reed começou a conversar com seu amigo Marc Randolph sobre a possibilidade de criar um negócio de aluguel de DVD pelo correio em que o cliente poderia ficar muito tempo com o filme ou mesmo tê-lo para sempre caso quisesse ou se esquecesse de devolvê-lo. E, assim, alguns meses depois, em abril de 1998, Reed Hastings e Marc lançaram o Netflix.com, cobrando míseros quatro dólares de aluguel de um DVD que poderia ficar com o cliente durante sete dias. Além de receber em casa, bastava o cliente deixar o DVD no envelope original (que já vinha selado) na caixa de correios da sua residência, que o serviço postal cuidava da devolução. Depois de 48 horas do serviço ter sido lançado, o site travou diante de tantos acessos. E o resto da história do Netflix todos conhecem.

Mas o fato da Blockbuster ter sido responsável pela criação do Netflix não é o mais irônico. Em 2000, Hasting contatou John Antioco, na época CEO da maior rede de locação de fitas de vídeos do mundo, para tentar vender a Netflix por US$ 50 milhões. Naquele ano, a Blockbuster iria alcançar um faturamento recorde de US$ 5 bilhões, o que tornava Antioco um dos mais respeitados executivos do mundo. Antioco declinou a proposta de Hasting alegando que o nicho de mercado que a Neflix atuava era pequeno demais e que a Blockbuster poderia entrar neste mercado no momento que quisesse.

Mas dizer que o mercado do Netflix era insignificante não foi sua frase mais importante naquele ano. “Por qualquer indicador, 2000 foi o melhor ano da Blockbuster. A partir da força do ano 2000, nós estamos confiantes de que continuaremos a gerar um crescimento sólido em 2001 e nos próximos anos liderados pelo sucesso contínuo da nossa rede de lojas físicas”, disse Antioco. Dez anos depois, enfrentando prejuízos em vários anos seguidos, a empresa arrasa-quarteirão estava arrasada, pedindo concordata e finalizando suas atividades em quatro anos. E mesmo nos anos finais, Antioco ainda não entendia a surra que estava levando: “Nós temos tudo que a Netflix tem…”, bradava em 2007.

E agora, o filme Blockbuster é refilmado com diferentes personagens em diferentes setores e indústrias com o mesmo enredo já definido pelo Prof. Clayton Christensen em seu livro Dilema do Inovador publicado, curiosamente, também em 1997. Para Christensen, grandes empresas deixam as grandes inovações passarem porque:

- Ouvem seus clientes! E clientes nunca pedem inovações que nem sabem que poderiam existir.
- Calculam detalhadamente o tamanho do mercado e seu crescimento! E o mercado para inovações é sempre obscuro no início.
- Investem onde o retorno é mais alto! E inovações sempre implicam em grandes riscos e incertezas que impactam negativamente nas estimativas de retorno.
- Dominam grandes mercados! E se a empresa já é líder no seu setor, o que mais ela quer ser?

Por isso, “a maioria das ideias dos empreendedores parecerá maluca, estúpida e inviável financeiralmente… até que eles a transformam em realidade”, diz Reed Hastings. Mas, aí, já pode ser tarde para a blockbuster daquele setor…

Marcelo Nakagawa é professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

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