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Blog do Empreendedor
O cotidiano de empreendedores como você
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Não se deixe enganar na maior Feira de Franquias

21 de junho de 2018

Vamos continuar nos preparando para a Franchising Expo, com o objetivo de conhecer, analisar e avaliar as melhores oportunidades de negócios para cada visitante. Importante lembrar que, um bom negócio para mim, talvez não seja tão bom para você e pode ser péssimo para um terceiro.

Uma feira de negócios é como um shopping center de marcas onde os stands são vitrines e as pessoas dentro deles são vendedoras de um produto: franquia, ou seja estão vendendo um business que é mais do que a venda de roupas, cursos, comida, acessórios, serviços de limpeza e manutenção predial ou cosméticos.

Falo isso porque muitas vezes vemos nas propagandas de franquias, o produto que a loja franqueada vende, como uma arara com roupas. Mas, o futuro franqueado vai comprar o conceito de negócio daquela marca, o modelo de gestão, o sistema gerencial, o estoque (lojas físicas), o mobiliários, equipamentos e utensílios, contratar pessoas para trabalhar na unidade.

Este shopping center de negócios está se preparando para receber milhares de pessoas, curiosas ou ansiosas por conhecer aquele que pode ser o negócio de suas vidas.

Vamos às dicas:

1. Visite o site www.abfexpo.com.br e estude o que será este evento, os expositores, os temas das palestras na Arena do Conhecimento, quais serão as atrações, baixe o app no seu smartphone. Invista tempo neste estudo

2. Veja o mapa da Expo e marque as marcas que você considera interessantes como investimento.  Link para o mapa:

https://www.abfexpo.com.br/content/dam/Informa/abfexpo/portuguese/2018/pdf/abfexpo_planta_2018.pdf

3. Monte um roteiro de visitas em que você ganhe tempo, não se canse indo e vindo perdidamente pelos corredores e foque em seu interesse em investir. Você precisa estar tranquil@ e descansad@ para estar mais atent@.

4. Resista em não ficar parando em tudo quanto é stand, porque achou algo que lhe chamou atenção. Este momento virá: anote as segundas opções de negócios que você se interessou, ao longo da visita.

5. Divida seu tempo entre as visitas aos stands e breves reuniões com as equipes dos franqueadores e as palestras que você irá assistir, pois elas orientam muito bem sobre o Franchising em muitos aspectos.

6. Feito isso, vem o momento das segundas opções de visitas, com a mesma atenção da 1ª rodada. A cada visita, faça suas anotações de percepção de valor e qualidade sobre aquele marca, o negócio em si, postura profissional da equipe, forma de atendimento, nível de informações.

7. Para ir preparad@ no detalhe das perguntas e observações, recomendo um livro: Checklist Minha Franquia, do José Rubens Oliva Rodrigues, com mais de 200 perguntas que você deve escolher para sanar suas dúvidas durante e depois da Expo, no contato com os Franqueadores.

Segue o link do Clube de Autores, onde você pode encontrar o livro:

https://www.clubedeautores.com.br/book/209608–Checklist_Minha_Franquia#.WyFYPFMvyRs

Ou faça contato com o próprio José Rubens, que ele deve ter um livro esperando por você José Rubens, que ele deve ter um livro esperando por você.

8. Após as visitas qualificadas – aquelas que você se preparou para fazer e analisar oportunidades reais de negócios para você, vá passear e curtir as delícias da Expo: degustações, praça de alimentação, conhecer mais novidades e pessoas, encontrar conhecidos pelos corredores e perguntar “O que você está fazendo aqui?? Que coincidência!”

9. Cuidado com os notebooks, IPADs e celulares em cima das mesas, para não esquecer e/ou ninguém se confundir e levar algo seu embora, se é que me entende.

10. O Pós feira é tão, ou mais importante, que o contato durante o evento: organize os cartões e folders, faça um resumo de suas percepções e observe o comportamento/cuidado das empresas com você: se farão contato, enviarão material sobre a franquia, se te chamarão para a primeira reunião, convidarão para conhecer uma unidade em operação e por aí vai o possível ingresso de Franchising como negócio em sua vida.

Prepare-se para o melhor, sendo criterios@, cuidados@ e com coragem de empreender com a mais acertada das escolhas que, só será feita no mínimo, após 5 contatos diretos com o franqueador, sua equipe e franqueados atuando.  Bons negócios!

Ana Vecchi é professora e pedagoga pela PUC-São Paulo, com especializações em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (SP), planejamento estratégico de marketing pela ESPM e MBA em varejo e franquias FIA/PROVAR. É professora universitária, instrutora e palestrante em associações e universidades. Co-autora do livro A Nova Era do Franchising.

“Just Do It”

13 de junho de 2018

Em texto publicado neste mesmo espaço, em 22 de maio de 2018, o professor Luca Borroni-Biancastelli, com muito brilho e clareza, nos chama a atenção para o fato de que nenhum empreendedor, por mais capaz que seja, vence sozinho. Os empreendedores bem-sucedidos, segundo ele, cercam-se de pessoas capazes, alinhadas, apaixonadas pelo negócio, que sejam também colaborativas e agregadoras. Além disso, importantíssimo, é necessário que os membros do time aportem capacidades complementares às do próprio empreendedor e essenciais ao desenvolvimento e gestão do negócio. Para Borroni-Biancastelli, “nenhuma startup é criada por uma pessoa só, por mais genial que ela seja. Uma empresa de uma pessoa só não saberia adquirir velocidade e, desde logo, não teria agilidade para se estruturar e para desbravar seu próprio mercado.”

Phil Knight, fundador da gigantesca e extremamente bem-sucedida Nike, é um grande exemplo para ilustrarmos a necessidade de o empreendedor se cercar desde o início das pessoas certas. Ele publicou em 2016 sua autobiografia, narrando sua epopeia desde a criação da empresa até transformá-la em um negócio multibilionário. Com base em seu relato, percebemos como sua visão, persistência e a presença de poucos mas essenciais “companheiros de viagem” transformaram a Nike em um dos maiores sucessos empresariais do século XX.

Relembrando brevemente a trajetória de Phil Knight e da própria Nike, seu ponto de partida foi imaginar que os tênis japoneses pudessem superar rapidamente (no início da década de 1960) os tênis alemães da Adidas e da Puma, assim como as câmeras fotográficas japonesas estavam superando as câmeras alemãs. Esse insight veio das aulas de empreendedorismo no MBA de Stanford. Sem nenhum contato, experiência ou dinheiro, ele foi até Kobe, no Japão, e usou de sua capacidade de persuasão e de inspirar confiança para convencer Kihachiro Onitsuka, fundador da Onitsuka Tiger (hoje ASICS), a lhe dar a representação dos seus tênis de corrida para a costa oeste dos EUA.

Fundou a Blue Ribbon (que depois viria a se tornar Nike) em sociedade com Bill Bowerman – treinador de atletismo do Oregon e depois da equipe olímpica americana – com 500 dólares cada, ou seja, praticamente sem capital, e passou vários anos assombrado pela falta de recursos financeiros, temendo falir ou ser destituído como representante pelos japoneses.

Quase dez anos depois – como reação ao risco de perder a venda dos Tiger –, iniciou a produção em uma fábrica no México, pagou 35 dólares pelo logo e adotou o nome Nike (a deusa da Vitória na Mitologia Grega) por sugestão de seu incansável e entusiasmado homem de vendas, Jeff Johnson. Bowerman tinha o conhecimento técnico sobre o funcionamento dos tênis de corrida e foi o responsável pelas experiências com novos solados e o desenvolvimento de novos modelos.

Além de Bowerman e Johnson, Phil Knight não teria chegado ao sucesso sem um outro parceiro desde os momentos iniciais da Blue Ribbon: Robert Woodell, cuja capacidade de organização e gerenciamento e de antecipação de problemas organizacionais o levou à posição de primeiro COO da Nike.

Ao longo dos anos 70, a Nike passou a desenvolver calçados para não atletas, mas a empresa só se consolidou com a abertura de capital em 1980. O incrível crescimento das vendas nos anos seguintes decorreu da inovação liderada por Bowerman e pelo uso do poder de atração de atletas famosos, em especial John McEnroe e Michael Jordan.

Hoje, a Nike tem um faturamento anual de US$ 30 bilhões e cerca de 70.000 funcionários. Obviamente, inúmeros desses funcionários impactaram de maneira diferenciada o crescimento e os resultados da empresa, mas sua história teria sido outra se, ao poder de referência, visão e persistência de Phil Knight, não tivessem sido agregados, desde o início, o conhecimento técnico e a capacidade de inovar de Bowerman e as qualificações, brilho e empenho de Johnson e Woodell, respectivamente nas frentes comercial e de operações. Juntos, eles superaram todas as dificuldades geradas pela falta inicial de capital e de poder de barganha nas negociações e construíram do zero uma marca e uma empresa para concorrer ombro a ombro – e em parte superar – as gigantes já estabelecidas Adidas e ASICS.

Fabio De Biazzi é doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP, conselheiro, consultor, diretor da Brain Business School, professor do Insper e autor do livro ‘Lições Essenciais Sobre Liderança e Comportamento Organizacional’

 

 

 

Já ouviu falar em tecnologia assistiva?

7 de junho de 2018

Movido pela necessidade de se comunicar melhor com a filha Clara, que tem paralisia cerebral, o empreendedor pernambucano Carlos Pereira desenvolveu o Livox, um aplicativo para pessoas com algum tipo de deficiência motora, cognitiva ou visual se comuniquem e aprendam. Em Alagoas, Ronaldo Tenório, Thadeu Luz e Carlos Wanderlan criaram o Hand Talk – um software que traduz o português oral e escrito para a Língua Brasileira de Sinais. Em Blumenau, Marlon Souza e Jean Carlos Gonçalves desenvolveram a Playmove que tem, entre os produtos principais, a Playtable: uma plataforma ludopedagógica estruturada em uma mesa digital que apoia o aprendizado de crianças com dificuldades motoras e doenças como Síndrome de Down e Autismo.

Ao analisarmos o ecossistema de negócios de impacto social como um todo, nota-se que grandes inovações estão surgindo com base na tecnologia assistiva. O termo, originado do inglês assistive technology é utilizado para identificar recursos e serviços que contribuem para proporcionar ou ampliar as habilidades funcionais de pessoas com deficiência, resultando em inclusão e melhor qualidade de vida. Temos identificado e potencializado empresas que desenvolveram produtos e serviços inovadores que representam uma das tendências no campo dos negócios que geram impacto social; soluções desenvolvidas e comercializadas no Brasil que estão ganhando o mundo.

Quando analisamos as demandas da população de baixa renda em setores estruturantes (saúde, educação, serviços financeiros e habitação, por exemplo) é óbvio que as pessoas com deficiência que estão na base da pirâmide são ainda mais desassistidas; estão em grave situação de risco social e impedidas de ter seu desenvolvimento pleno, muitas vezes, por falta de acesso a produtos e serviços adaptados a suas necessidades e realidade financeira. Ou seja, brasileiros expostos a um círculo vicioso de não prosperidade e desenvolvimento. Por outro lado, quando falamos em oportunidade de negócio e de impacto social, estamos olhando para um mercado potencial de 45,6 milhões de pessoas. Na prática, quase 24% da população brasileira, de acordo com o IBGE, possui algum tipo de deficiência. Desses, a maioria tem entre 15 e 64 anos, faixa etária de brasileiros apta ao trabalho.

Dados da Organização das Nações Unidas (ONU) mostram que de sete habitantes do planeta, um vive com algum tipo de deficiência. Diante deste cenário, é preciso fazer uso da tecnologia para desenvolver produtos e serviços inovadores, que proporcionem e ampliem habilidades funcionais destas pessoas. Oferecer qualidade de vida e inclusão ao promover a autonomia – sobretudo da população menos favorecida, de baixa renda. Vale ressaltar que tecnologia assistiva é transversal a outros temas, como educação e saúde; e o impacto dessas soluções atinge, ainda, o entorno da pessoa com deficiência, incluindo familiares e sociedade.

Embora seja um mercado pouco explorado, há muita oportunidade para tornar cidades, produtos e serviços mais inclusivos, atingindo dentro deste recorte as pessoas de baixa renda. A estimativa é que a parcela da população brasileira com alguma deficiência, de todas as classes sociais, movimente R$ 22 bilhões por ano; no mundo, o valor chega a US$ 4,1 trilhões anuais. Cabe ressaltar que há modelos de receita diferenciados que não envolvem somente o beneficiário final como pagante. Ao ter formas de monetização que envolvem poder público e iniciativa privada, os negócios focados em tecnologia assistiva são altamente acessíveis à baixa renda.

A Artemisia tem trabalhado para apoiar empreendedores e empreendedoras que olham para esse potencial e enxergam um mercado real, lucrativo e de alto impacto social.

Maure Pessanha, coempreendedora e diretora-executiva da Artemisia, organização pioneira no fomento e disseminação de negócios de impacto social no Brasil.

É possível começar a empreender depois dos 60?

6 de junho de 2018

A expectativa de vida da população tem aumentado nos últimos anos, o que é fantástico. Com os avanços da medicina, muitos conseguem passar dos 60 anos de idade com ótima saúde, com força e vontade de trabalhar. Contudo, como hoje há maior oferta de trabalhadores, não há empregos de bom nível disponíveis, especialmente com a aceleração dos processos de digitalização, o que deve reduzir ainda mais os contingentes. Já que os empregos estão escassos, empreender é uma opção realista para muitos seniores. Mas como conseguir confiança para empreender aos 60?

Muitos seniores ainda não estão preparados para se aposentar porque têm demandas financeiras mensais altas ou mesmo porque não pouparam suficientemente para esta nova fase. Muitos tentam um reposicionamento de carreira para procurar um novo emprego. Mas com o passar dos anos, a dificuldade para manter sua renda aumenta.

Empreender depois dos 60 pode ser uma ótima opção para conseguir a manutenção da renda e apesar do esforço do início da empresa, a nova atividade pode trazer uma certa flexibilidade de horário. Porém, e acima de tudo, empreender traz uma oportunidade para as pessoas se manterem ativas, o que obviamente gera impactos na renda mas também na saúde, uma vez que os desafios empresariais estimulam fortemente as atividades cerebrais.

Teoricamente não há idade para empreender, mas empreender depois dos 60 traz diversos desafios. Os seniores têm experiência, conhecimento, paciência e sabedoria mas estão com a velocidade mais baixa. Têm mais conexões mas usam muito pouco a sua rede de contatos. Geralmente correm menos riscos e têm maior resistência a mudanças. Os jovens estão mais conectados e associados a inovação, mas os mais experientes tendem a criar negócios mais sólidos e sustentáveis, apesar de menos inovadores.

Os mais experientes são menos energéticos e intuitivos, têm mais demandas pessoais e familiares, são mais conservadores e menos abertos a coisas novas e tecnológicas. Tendem a ser menos dinâmicos, mais reativos e têm mais vícios. Às vezes têm restrições de saúde, financeiras e de locomoção.   Porém, costumam ter mais credibilidade, acesso a crédito e mais bens para dar em garantia. Geralmente são mais treinados, racionais e buscam realização profissional e não somente rentabilidade e acumulação de bens.

Empreender nesta fase de vida é desafiador. A energia está menor, mas a bagagem dos anos pode ajudar muito. Muitos se desencorajam por ter mais idade. O medo é natural para qualquer empreendedor, mas vale buscar coragem. Certamente haverá rejeição, dificuldades, falta de recursos, excesso de atividades, o que é muito comuns nas startups, mas a boa notícia é que os mais experientes tendem a aguentar estas pressões com mais resiliência.

A decisão de empreender tem que ser bem pensada. Questione se a aposentadoria vai lhe fazer feliz e se a renda que terá nesta fase lhe dará um padrão de vida satisfatório. Avalie se terá energia suficiente e se seu espírito está positivo para o desafio empresarial e para a tomada de riscos. Empreender traz riscos, mas também um potencial muito maior de retorno.

Mas como começar? Como se apaixonar por empreender e partir para montar o seu negócio?

Comece pela mudança na sua forma de pensar e se reinvente. Volte para a sala de aula, procure aconselhamento de mentores e acesse suas conexões. Busque informações e monte um plano de negócios. Teste idéias, crie um protótipo, pegue feedback e ajuda de consultores e de potenciais clientes. O Sebrae e o Sesc Idoso Empreendedor costumam dar apoio para seniores empreendedores.

Comece a desenvolver algo que você realmente goste de fazer. Mas é importante que o seu cliente potencial também goste de sua proposta de valor. Não se empolgue com as modas de mercado. Imagine a empresa dos seus sonhos mas mantenha os pés no chão. Você não precisa fazer a empresa de tecnologia que está em moda, procure fazer algo pelo qual se apaixone e que vá conseguir desenvolver bem e gerir por muito tempo. Algo que seja compatível com suas competências e sua forma de viver.

Busque apoio financeiro e ajuste suas finanças. Associe-se com os mais jovens, peça opiniões diversas e se abra para as inovações, especialmente as tecnológicas. Use mais os canais digitais e as mídias sociais. E acima de tudo: cuide bem da saúde e pense na sucessão do seu negócio.

Os principais erros que geralmente os seniores comentem quando decidem empreender são: investir todas as suas economias, não fazer estudo de mercado, achar que o que gosta é exatamente aquilo que o cliente precisa sem perguntar para ele; não buscar feedback, se endividar demais, não focar nas vendas e não separar as finanças pessoais das da companhia. Cuidado. Empreender é algo muito promissor, pode transformar o seu futuro, mas conservadorismo depois dos 60 anos é algo positivo. Risco é algo inerente aos negócios, mas nesta fase de vida não podemos errar tanto, portanto prudência é algo importantíssimo.

De uma forma geral, precisamos parar de ser parciais em relação à idade. Jovens e seniores têm formas diferentes de empreender, mas há espaço para todos, aproveitando o que eles trazem para a empresa. O grande desafio é combinar seniores e jovens na mesma companhia e colher o que de melhor eles têm para contribuir.

Ricardo Mollo – É empreendedor, CEO da Brain Business School e PhD abd pela University of London.

A história do homem que não necessariamente criou a lâmpada

16 de maio de 2018

A história empresarial recente está repleta de heróis e figuras inspiradoras quando se pensa na conjunção entre espírito empreendedor e inovação tecnológica. Elon Musk, Steve Jobs e Steve Wozniak, Jeff Bezos, Bill Gates e Paul Allen, Pierre Omydiar (Ebay), Reid Hoffman (LinkedIn), Reed Hastings (Netflix) ou Brian Acton (WhatsApp), por exemplo, são nomes que certamente merecem ser reverenciados e terem suas vitórias e percalços conhecidos e extraídas lições de suas trajetórias. Entretanto, uma das histórias mais ricas e fascinantes que amalgamam empreendedorismo e inovação vem de um personagem que ajudou a moldar a vida contemporânea com realizações que datam de 120 anos atrás: Thomas Alva Edison.

Nascido em 1847, o mais novo de sete irmãos, sem nenhuma educação formal e com problemas auditivos, teve boa parte da infância passada vendendo doces e jornais nos trens que iam e voltavam entre a pequena cidade onde morava e Detroit. Na adolescência, tornou-se operador de telégrafo e dedicou-se aos seus passatempos preferidos: leitura e experiências. Morou alguns anos em New Jersey no porão da casa de um telegrafista e inventor chamado Franklin Pope. As primeiras invenções de Edison foram relacionadas ao telégrafo e sua primeira patente foi obtida aos 22 anos (a 1.093º e última foi obtida aos 83 anos de idade). Em 1877, um ano após fundar um laboratório de pesquisa em Menlo Park, New Jersey – com o dinheiro proveniente de suas primeiras invenções, inventou o fonógrafo e foi pela primeira vez chamado de “gênio”.

Menlo Park foi o primeiro laboratório voltado a criação e aplicação sistemática de conhecimento, viés perseguido por Edison ao longo de toda sua carreira. Como dito por ele mesmo: “na maior parte de minha vida me recusei a trabalhar em qualquer problema a menos que sua solução parecesse capaz de ser posta em uso comercial”. Além disso, desde o início de funcionamento de seu laboratório, o autodidata sempre se fez rodear por mentes brilhantes e com ótima formação, como por exemplo o engenheiro elétrico William Hammer e o matemático Joseph Sprague, ou até mesmo o também genial Nikola Tesla.

Apesar de ter inventado o fonógrafo, a câmera cinematográfica, a pilha alcalina, a urna “elétrica”, o telégrafo automático, o microfone para aparelhos telefônicos e inúmeras outras criações, Thomas Edison é primeiramente reconhecido por algo que ele não exatamente criou, mas que buscou à exaustão aprimorar: a lâmpada elétrica incandescente, cujas primeiras versões datam de 40 anos antes dos experimentos de Edison. A procura de um filamento – durável para operar no interior de um bulbo de vidro no qual foi feito vácuo – chegou ao fim depois dele experimentar mais de 3.000 alternativas, o que ilustra modelarmente sua frase mais famosa: “Genialidade é 1% de inspiração e 99% de transpiração”.

Na verdade, por trás da intensa busca por uma lâmpada incandescente comercialmente viável estava a ideia de um sistema completo de iluminação para as cidades e as residências. Para isso, em 1878, Edison formou a Edison Electric Light Company com a participação do venture capitalist Spencer Trask, membros da rica família Vanderbilt e do banqueiro J. P. Morgan. Depois de chegar a um filamento satisfatório cerca de um ano depois, ele patenteou um sistema de distribuição de energia e fundou a Edison Illuminating Company. Em menos de dez anos, a empresa de Edison já havia construído mais de 100 estações de distribuição de energia elétrica.

Curiosamente, nessa que foi uma de suas empreitadas mais arrojadas e na qual devotou muitos anos e muito esforço, Thomas Edison não foi exatamente bem-sucedido. Seu sistema de distribuição, que operava com corrente contínua de baixa voltagem, apresentava limitações para transmissão a distâncias maiores que uma milha e acabou por se mostrar inferior ao sistema que operava em corrente alternada e que era utilizado pela Westinghouse Electric (sob a orientação do mesmo Nikola Tesla que já havia trabalhado para Edison) e pela Thomson-Houston Electric. Sua insistência pela solução de corrente contínua fez J. P. Morgan provocar uma fusão da já então chamada Edison General Electric com a Thomson-Houston, formando a General Electric – GE, sob a gestão dos executivos da Thomson, afastando Edison da diretoria.

Percebemos assim que nem mesmo mentes geniais são capazes de acertar 100% do tempo.Entretanto, para Thomas Edison não havia fracassos, apenas o aprendizado de como uma coisa não deveria ser feita. Passados 86 anos desde sua morte, ele segue justamente considerado como um dos mais brilhantes personagens da história da humanidade. Sua postura analítica, incansável, pragmática e empreendedora será sempre uma excelente referência para quem quer conciliar inovação e empreendedorismo. Finalizando com palavras do próprio Thomas Edison, “estarmos ocupados não necessariamente significa fazermos um trabalho real. O objeto de todo trabalho é a produção e a realização e, para que ambos sejam alcançados, deve haver preparação mental e antecipação, método, planejamento, inteligência, um propósito honesto e muito esforço”.

Fabio De Biazzi é doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP, conselheiro, consultor, diretor da Brain Business School, professor do Insper e autor do livro ‘Lições Essenciais Sobre Liderança e Comportamento Organizacional’

Empoderando as mulheres empreendedoras

9 de maio de 2018

O termo empoderamento feminino tem ganhado enorme destaque nos últimos tempos, com o objetivo claro de busca pela redução das diferenças de direitos entre homens e mulheres, seja no mercado de trabalho ou na sociedade de uma forma geral.

Embora percebamos importantes avanços em relação ao empoderamento feminino, diversos estudos apontam que há ainda uma enorme disparidade de gênero em aspectos financeiros, profissionais e sociais, especialmente no que se refere a salários e oportunidades de ascensão.

O paradigma do modelo familiar tem sofrido transformações relevantes, mas a participação masculina na vida familiar ainda não é proporcional. As mulheres assumem grande parte das tarefas domésticas e dos cuidados com os filhos, e essa dupla jornada dificulta a conciliação entre a vida familiar e a profissional.

Pouco se debate nas companhias como efetivamente implantar um sistema de gestão de pessoas realmente meritocrático, o que certamente corrigiria as distorções de gênero. Porém, a evidência aponta ainda para um alto nível de preconceito e resistência, retardando uma evolução acelerada.

Considerando que as oportunidades de ascensão na carreira ainda são limitadas para as mulheres, será que o empreendedorismo não poderia acelerar o processo de empoderamento feminino? Iniciar um negócio diminuiria a dependência da figura masculina e traria independência em relação ao seu futuro, porém empreender traz maiores riscos e dificuldades, apesar das enormes oportunidades.

Não há uma estatística oficial, mas alguns estudos apontam que cerca de 30% a 40% das empresas do Brasil são detidas por mulheres. Aproximadamente metade dos negócios que se iniciaram em 2016 foram abertos por mulheres. A grande diferença é que as empresas das mulheres crescem menos e poucas efetivamente se tornam médias ou grandes, o que denota certo conservadorismo, ou mesmo falta de oportunidades.

Apesar das diferenças dos gêneros, os fatores culturais ainda influenciam em como as mulheres agem em relação ao potencial do empreendedorismo. Há uma clara evolução no processo de desenvolvimento das mulheres nos últimos tempos, mas poucas são efetivamente preparadas para cuidar das finanças ou mesmo liderar pessoas e negócios. Essas competências, que são essenciais para se iniciar um negócio, precisam ser desenvolvidas, não só pelos seu efeitos práticos, mas também para contribuir com a confiança necessária para que ela se torne uma futura líder e seja reconhecida por sua competência e influência positiva.

Homens tendem a ser mais sistemáticos. As mulheres costumam ter melhor empatia e são geralmente melhores comunicadoras e formadoras de times, além de na média, terem maior nível ético e mais paciência, especialmente na administração das emoções e das relações interpessoais.

São grandes os desafios do empreendedorismo feminino. Primeiramente é preciso quebrar as barreiras culturais e superar o preconceito familiar, o conservadorismo, e às vezes as travas do moralismo excessivo.

Todas as mulheres têm capacidade para empreender. Desta forma, é importante fortalecer a autoestima e lutar pelos seus objetivos. Outro fator relevante é a necessidade de conciliar a vida pessoal com a profissional para não comprometer nem a família nem a companhia.

É importante para a mulher desenvolver uma atitude empreendedora, contudo é vital definir o quanto ela estaria disposta a abrir mão e a se sacrificar para crescer e empreender.

Muitas mulheres se sentem inseguras e despreparadas para iniciar ou gerir seus negócios, mas o mesmo acontece com a maioria dos homens. Insegurança e medo fazem parte da natureza humana, mas o mais importante é ter coragem e resiliência para superar barreiras.

Há diversas organizações sérias que estão se mobilizando para contribuir com o empoderamento feminino no empreendedorismo. A ONU Mulheres, o Sebrae, a Rede Mulher Empreendedora, a Escola de Você, a Endeavor e o Itaú Mulher Empreendedora são ótimas fontes para a mulher se informar e se apoiar para iniciar seu negócio.

O empreendedorismo feminino, além de diminuir as diferenças de gênero, tem potencial de altíssimo impacto social, mas algumas barreiras têm que ser vencidas. É necessário expandir as redes de contatos, criar empresas mais inovadoras e principalmente destinar mais recursos financeiros para suas companhias. Apesar de serem melhores pagadoras, as mulheres geralmente não têm a mesma capacidade de captação de financiamentos do que os homens.

Empreender é realizar, transformar idéias em realidade. É difícil, corre-se riscos e exige sacrifício, mas pode transformar sua vida. Numa sociedade e num ambiente empresarial ainda desbalanceados em termos de gênero, o empreendedorismo feminino é, sem dúvida, uma forma de acelerar o desenvolvimento das mulheres, especialmente na base da pirâmide da sociedade.

Tudo começa com uma ideia e a vontade de empreender. É importante buscar orientação e capacitação, para começar a transformação de vida. Empreender é fascinante, o que pode propiciar maior controle de seu futuro e acima de tudo, possibilitar de forma justa que a mulher alcance seu máximo potencial.

Ricardo Mollo é empreendedor, CEO da Brain Business School e PhD candidate na University of London.

Cristina Delboni é executiva, possui mestrado pelo IPT e é Gerente de Operações da Brain Business School.

Como me planejar para abrir um negócio e garantir que ele dê um retorno estável?

25 de abril de 2018

De uma forma geral qualquer empreendedor planeja como montar o seu negócio. É muito provável que ele imagine o que quer fazer. Porém, a maioria não leva em consideração alguns aspectos importantes no planejamento, que são vitais para que o negócio evolua. Devemos imaginar claramente porque desenvolveremos este projeto, com quem nos associaremos e como o negócio gerará resultados crescentes e sustentáveis.

Tudo começa com uma ideia ou oportunidade que a princípio pode fazer sentido, contudo nem todas as ideias são viáveis e potencialmente rentáveis. Fazer uma pesquisa de mercado, analisar a concorrência e conversar com potenciais clientes é uma boa forma de mitigar os riscos de iniciarmos um negócio que aparentemente parece promissor, mas que pode ter dificuldades por alta rivalidade do mercado, falta de diferenciação e principalmente pela falta de aceitação dos produtos pelos clientes.

Empresas com diferenciais geralmente têm mais sucesso

Procure desenvolver algo diferente, se possível inovador, e parta da necessidade do mercado. Formule uma proposta de valor interessante para os potenciais clientes, para que eles desejem o seu produto ou serviço e se proponham a pagar o preço necessário para rentabilizar o negócio. Às vezes os clientes querem o produto, mas não estão dispostos a pagar por ele. Se isto ocorrer, retorne para a formulação do modelo de negócio.

Estude sobre o assunto, faça cursos, leia sobre como os empresários estão desenvolvendo seus negócios e vá a encontros de empreendedores. Busque aconselhamento, mentoria e feedback na fase de montagem do modelo de negócio. É sempre muito importante ouvir a opinião de pessoas mais experientes que possam contribuir com seu negócio, mas ouça as pessoas que realmente tem competência para isto.

Teste a ideia e analise os custos e preços. Defina claramente o seu posicionamento estratégico e qual o segmento de clientes que quer atingir. Quando o modelo de negócio estiver concebido, tenha total convicção que o potencial cliente queira o produto e que esteja disposto a pagar por ele.

Ter uma visão clara dos objetivos da empresa é fator crítico de sucesso

Imagine quais os seus objetivos, metas e necessidades para colocar o negócio em prática. É muito importante ter certeza que o negócio possa gerar retorno suficiente para motivar os sócios a empreender de forma focada, o que é chave para o sucesso e rentabilidade.

Faça um estudo de viabilidade financeira conservador que considere os investimentos e o retorno esperado do negócio. Procure analisar os riscos e se está disposto a corrê-los por um prazo longo, uma vez que as empresas realmente sólidas geralmente demoram um bom tempo para se estabilizarem.

Monte um plano de ação e comece as vendas

A próxima fase é formular um plano de ação onde começamos a planejar como trazer recursos financeiros, atrair pessoas, fechar parcerias e o mais importante, conquistar clientes.

Escolha bem seus sócios. Nem sempre os amigos ou familiares são as pessoas mais competentes para desenvolver o negócio, apesar de serem aquelas que tenhamos mais afinidade ou confiança. Procure se associar com quem possa efetivamente ajudar na execução e desenvolvimento da empresa.

Garanta caixa suficiente para a fase inicial e mantenha uma reserva para a companhia e para você. Evite financiamentos no início e procure gastar o mínimo possível.

Prepare-se para a batalha e coloque metas, cronograma e planeje a execução. Combine bem as expectativas com a família e com os sócios. Organize o início da companhia com critério contratando um contador e um advogado confiáveis para ajudar na constituição da companhia e no desenvolvimento dos contratos.

Para ter um retorno estável, é importantíssimo passar o breakeven (ponto de equilíbrio de resultado) rapidamente e ter foco nas vendas. Mais do que ter diversas novas ideias, é vital colocá-las em prática e começar a executar e rentabilizar a companhia.

Apaixone-se pelo seu negócio e visualize o sucesso da forma mais positiva possível, porém sem ilusões e sem deixar de considerar os riscos. Dê o pontapé inicial com o melhor produto possível e tome cuidado para não cair na tentação de ficar desenvolvendo o produto infinitamente. Defina o mínimo que o cliente compraria, comece o jogo e foque no crescimento.

Ricardo Mollo – É empreendedor, CEO da Brain Business School e PhD candidate na University of London.

 

Como conseguir dinheiro para empreender?

19 de abril de 2018


Foto: Getty Images

Para empreender é necessário ideias, contatos, pessoas, técnica e dinheiro. Muitas vezes o entusiasmo e a sorte nos ajudam a começarmos um negócio, mas sem dinheiro é sempre mais difícil e improvável que a futura empresa cresça e se desenvolva de forma sustentável. Qual a melhor opção para conseguirmos recursos financeiros?

Há algumas opções para captarmos, mas lembre-se: dinheiro no Brasil é bastante caro e escasso. Intuitivamente tendemos a imaginar que os recursos de financiamentos bancários são mais caros. Na teoria financeira, captar financiamentos é mais barato do que captar recursos de investidores. Investidores tendem a perceber mais riscos e apesar de não cobrarem juros, pedem relevantes participações societárias e exigem condições para o aporte. Além de ser mais caro, captar de investidores nos obriga a adequarmos nosso modelo de gestão de acordo com os padrões de governança exigidos.

A melhor opção de captação de recursos nem sempre é a mais barata. Para captar recursos é importante analisar os riscos envolvidos e as exigências associadas, além de avaliar qual o percentual da companhia que se está disposto a vender, bem como quanto de poder é preciso abrir mão.

Dependendo da fase de desenvolvimento que a empresa estiver, ela pode acessar diferentes investidores ou financiadores. O nível de maturidade da companhia é diretamente relacionado ao seu nível de risco, o que determina que tipo de investidor aceitaria este nível de risco e qual seria sua exigência de participação ou mesmo de rigor em termos de governança. Desta forma, quanto mais nova ou arriscada a companhia for, provavelmente maior será a participação que o investidor exigirá para investir.

Novos negócios que estão começando agora
Negócios ou projetos que estão começando tendem a ser mais arriscados por estarem ainda em fase de estruturação, em prova de conceito, em desenvolvimento de protótipos e em formação do time. Neste momento de maior risco, os investidores tenderiam a exigir participações bem altas do capital para investir, o que pode inviabilizar a captação, uma vez que os empreendedores podem perceber que não vale colocar todo seu esforço para ficar com poucas ações.

Nesta fase inicial é preferível usar recursos financeiros da reserva pessoal dos empreendedores, ou partir para captar recursos das suas famílias e dos seus amigos, especialmente dos amigos mais ricos. Muitos empreendedores até vendem seus carros ou seus bens para investir na ideia.

Outra forma interessante para captar é acessar recursos de agências de fomento públicas como a Fapesp, Finep e CNPQ. Estas agências têm geralmente linhas de apoio a empreendedores para a fase de pesquisa, mas requerem um projeto. O processo de captação costuma ser longo e um pouco burocrático, mas as linhas são de ótima qualidade e às vezes são até a fundo perdido.

A opção por fazer um financiamento coletivo
Outra opção interessante para a fase inicial são os chamados financiamentos coletivos, o que os americanos chamam de crowdfunding. Este tipo de captação se dá por intermédio de plataformas online, onde o empreendedor publica seu projeto na web e investidores diversos fazem pequenos aportes.

A ideia é que uma quantidade grande de investidores, geralmente pessoas físicas, invistam pequenos valores, mas coletivamente totalizem a necessidade de recursos que o empreendedor precisa para o seu projeto. É importante que o projeto seja bem estruturado, que mostre os objetivos a serem atingidos com os recursos e qual o retorno esperado para o investidor. As plataformas mais famosas aqui no Brasil são o Kikante, Kria e Catarse.

Outra forma de captar em fases iniciais é buscar recursos com os chamados “anjos”. Geralmente são investidores que já empreenderam ou são executivos, que além de prover recursos, se tornam mentores conselheiros dos empreendedores nos quais investem.

A idéia principal é conseguir destes anjos não só dinheiro, mas idéias, orientação na formação da empresa e até mesmo indicações de pessoas e negócios. Os anjos são investidores arrojados que assumem bastante risco, mas geralmente exigem participações altas das companhias ou dos projetos. Alguns dos principais grupos de anjos são os seguintes: Anjos do Brasil, Eqseed e a Gávea Angels. Estima-se que existam mas de cem mil investidores anjo no Brasil.

Muitos empreendedores em fase inicial costumam fazer trocas de participação acionária com o desenvolvimento de parte do projeto. Por exemplo: trocar uma parte do projeto pelo desenvolvimento de um sistema, processo, teste ou mesmo pela simples participação de um mentor importante que poderia abrir portas ou mesmo atrair futuros clientes. Os laboratórios de tecnologia, as chamadas “fábricas de sistemas”, as aceleradoras ou mesmo as incubadoras muitas vezes fazem este papel.

Como fazer quando a empresa tem um pouco mais de experiência
Uma vez que a empresa foi formada e já conseguiu uma certa tração nas vendas, as portas dos fundos de investimentos começam a se abrir. Existem diversos tipos de fundos: venture capital, growth capital e private equity. Nesta fase procure pelos fundos de venture capital pois eles que geralmente investem em empresas em fase inicial. Costumam buscar qualquer tipo de idéia inovadora, especialmente as que têm tecnologia e patentes associadas. Fatores como diferenciação, inovação e potencial de crescimento são altamente desejados por este tipo de investidor.

Apesar de arriscado, captar financiamento de bancos pode ser uma opção boa em fases iniciais das companhias. É certamente mais barato do que captar de investidores, apesar de termos que pagar compulsoriamente os juros e em algum momento o principal. O risco de começarmos a empresa com financiamentos é maior, porém, não exige alto nível de governança e o empreendedor mantem todas as suas ações.

Neste momento, as taxas de juros no Brasil estão em patamares baixos, o que pode ser bem atrativo. Porém, tome muito cuidado com os financiamentos. Procure buscar financiamentos de longo prazo, com carência de pagamento e se possível, com juros subsidiados pelos bancos estatais, como o BNDES e o Desenvolve SP. Um dos maiores impeditivos é que o banco provavelmente exigirá garantias reais. Alguns empreendedores às vezes optam por fazer um financiamento com garantia de seus imóveis, o que é geralmente uma forma mais barata de conseguir recursos, com um prazo bastante grande para o pagamento do principal.

Uma certeza: será preciso tomar dinheiro emprestado para empreender
De uma forma geral, captar recursos é algo absolutamente imprescindível para iniciar um negócio. A captação pode ser a chave para acelerar o desenvolvimento da empresa, mas pode ser um desastre se não captarmos os recursos com a linha certa, do investidor mas adequado e nas condições que realmente tragam confiança para o desenvolvimento de forma sustentável.

Procure investidores que tragam não somente dinheiro para a empresa, mas que também contribuam com outros fatores, como gestão, clientes e tecnologia. E lembre-se: quem tem que escolher o investidor são os empreendedores e não o inverso, por que no final das contas, quem empreende é quem tem paixão pelo negócio e está apostando tudo. Seja exigente com quem for se associar, pois esta relação deve ser de longo prazo e se for mal sucedida, pode comprometer o seu futuro.

Ricardo Mollo (Especial para o Estado) – É empreendedor, CEO da Brain Business School e PhD candidate na University of London.

Agir como uma empresa de pequeno porte (independentemente de qual seja seu real tamanho)

22 de fevereiro de 2018

Agir como empresa de pequeno porte, independentemente de qual seja seu real porte, é muito mais do que um jogo de palavras. Pode tornar-se uma estratégia para empresas que se apoiam no marketing dirigido a produtos (ou serviços) visando a ampliar seus horizontes de crescimento, para fortalecimento da qualidade e das avaliações favoráveis de seus clientes.

Afora as características da pequena empresa, em limitações de recursos materiais, financeiros e processos de gestão, agir como empresa de pequeno porte é operar rápido, com ênfase na confiança e na flexibilidade daquilo que agrega valor numa demonstração de compromisso com o tempo do cliente. É cuidar, é dar atenção, zelar e comprometer-se com as promessas feitas ao usuário ou cliente.

O consumidor de serviços, por exemplo, antes de qualquer coisa, acredita no intangível, no abstrato, na promessa de que o serviço atenderá às suas necessidades expectativas e desejos.

Agilidade e simplificação na empresa contemporânea passam pela redução da burocracia. O corte de camadas da hierarquia formal mantendo poucos colaboradores de escritório em paralelo ao treinamento de funcionários de nível mais baixo promove liberdade para a tomada de decisões em vez de sobrecargas de regulamentos e regras. O que inibe a flexibilidade e autonomia deve ser revisto e aperfeiçoado. Há muito conhecimento dentro das empresas que não é gerido e o momento requer independente do porte da empresa, desenvolver generalizado apreço pela simplicidade.

Ser empresa de grande porte proporciona os recursos e a complexidade suficientes para produtos e serviços em ambiente global. No entanto, nesse ambiente, a competitividade dependerá de estruturas descentralizadas, enxutas, com colaboradores mais conscientes de suas atribuições, mais responsáveis e membros de equipes autodirigidas.

O objetivo da empresa não deve ser outro senão aumentar a produtividade e a satisfação dos clientes, substituindo a burocracia pela criatividade, respeito mútuo e capacidade organizacional.

Os valores organizacionais humanos como integridade, alegria e trabalho em equipe provocam uma visão compartilhada de elevado propósito.

Algumas empresas hoje, embora de grande porte, conseguem por meio de softwares de gestão e equipes multifuncionais bem treinadas conseguem impressionar favoravelmente o cliente com sua eficiência e pessoalidade no atendimento. Ainda são poucas.

É fácil para nossos clientes realizarem negócios conosco? Ou, é fácil para nós realizarmos negócio conosco mesmos? Estas são perguntas que funcionam como bússola para orientar as estratégias e táticas visando operar uma empresa eficaz, independentemente de qual for seu real porte.

Operar como empresa de pequeno porte significa ter competência para adaptar-se às preferências do mercado e à personalidade de cada cliente. É adequar o atendimento conforme as circunstâncias, aliviando a carga sobre o cliente se ocorrer problemas e agir rapidamente, de forma pessoal para fazer os clientes sentirem-se especiais. Propositalmente especiais.

“Quando as pessoas são peças-chave do produto ou serviço, agir como uma empresa de pequeno porte é ser uma grande empresa.”

Gilberto Cavicchioli é engenheiro, mestre em administração, professor na pós-graduação da ESPM, da FGV e do SENAC. Também é consultor de empresas e palestrante.

 

A nova alma do negócio

11 de janeiro de 2018

Esqueça grandes investimentos em infraestrutura tecnológica, cronogramas de longo prazo e a obrigatoriedade de acertar. Também jogue fora a antiga máxima repetida por nossos avós de que é preciso guardar segredo para ter sucesso nos negócios. Com ela, descarte metodologias processuais ou ideias sobre produtos e serviços de capacidade e alcance limitados. E se tem receio de empreender na crise, repense.

O Brasil sempre foi reconhecido pela aptidão ao empreendedorismo muito pela característica criativa de seu povo e pelo poder de sedução que a possibilidade de ser seu próprio chefe exerce nas pessoas. Ter uma boa ideia, recursos para investir nela e um plano de negócio bem elaborado eram basicamente as condições necessárias para colocar o sonho em prática. Alguma coragem e ousadia davam o empurrão final para quem, por desejo ou necessidade, se lançava no caminho do empreendedorismo.

Tirando as características da personalidade e qualificação, todo o resto já ficou para trás. Vivemos um momento de transformação estimulado por provocações constantes e propósitos. O empreendedorismo digital está aí para nos ensinar sobre um novo jeito de tangibilizar ideias inovadoras, no qual o contexto econômico importa menos do que o potencial de escalabilidade de um produto ou a disposição de seus idealizadores para serem colaborativos.

No passado, a tecnologia era uma barreira de entrada para quem queria empreender, já que os custos para aquisição de servidores, softwares e licenças eram muito altos. Sem a tecnologia, era muito difícil atingir escala, o que limitava o crescimento das empresas. Para resolver essa questão, investia-se cada vez mais dinheiro em grandes estruturas internas, o que tornava a empreitada mais complexa se o ambiente econômico fosse desfavorável. Agora, a acessibilidade é facilitada e, mesmo que se tenha necessidade de máquinas superpotentes para fazer um processamento em inteligência artificial, por exemplo, o preço é customizado já que infraestrutura e serviços estão em nuvem.

É nesse ambiente que as startups se desenvolvem. São empresas que resolvem problemas reais, do mundo real, por meio da criação de uma solução com potencial de escala, usando a tecnologia como meio para atingir o maior número de clientes ao mesmo tempo. Para além do campo idealizador e da utilização de ferramentas tecnológicas para tocar seu projeto, esses empreendedores também se desobrigam de acertar. Eles testam hipóteses e as incrementam ao longo do tempo. Se erram, voltam a experimentar.

O planejamento continua sendo fundamental para negócios bem-sucedidos, mas os prazos encurtaram. A construção se dá ao longo do tempo justamente porque os testes aprimoram continuamente o plano inicial. Desse modo, o resultado de um projeto fica atrelado a um conjunto de sucessivas pequenas implementações que promovem um maior engajamento dos clientes. Como posso me tornar mais simples? Como posso otimizar o tempo do usuário e entregar mais e melhor? São as perguntas frequentes de um profissional cada vez mais dinâmico e realizador.

Mais do que uma simples ideia, os novos empreendedores também têm o desejo genuíno de mudar o patamar das entregas de produtos e serviços para a sociedade. Buscam agregar inovações que realmente ajudem as pessoas e estão plenamente disponíveis em colaborar uns com os outros. Querem contribuir com o ecossistema ao invés de competirem entre si. E fazem dessa mudança de paradigma o trampolim decisivo que ajuda o seu negócio e o restante da cadeia a crescer. Chegam ao ponto de combinarem soluções para produzir um terceiro produto ainda mais eficiente e completo, desprendidos daqueles segredos inconfessáveis que nossos avós acreditavam ser o diferencial para o sucesso.

É por isso que grandes empresas se aproximam desse novo modelo de se fazer e pensar negócios. É um ganha-ganha contínuo em uma quase simbiose entre o tradicional e o novo. Não por acaso, os espaços de coworking ou incubadoras de startups se multiplicam, o que é agregador para todos. Ambientes motivadores trazem inspiração para que haja transformações positivas em processos tradicionais. Alimentam o ecossistema, criam densidade e promovem ainda mais interações, tão necessárias para o desenvolvimento de novas soluções.

E se o contexto econômico é mais difícil, não há impedimento para que haja fluxo, já que a colaboração se sobrepõe à competição e a mentalidade de escassez, independentemente de o ambiente ser ou não de abundância, estimula a criatividade. Nesse sentido, o ideal é pensar soluções digitais do início ao fim do processo, o que certamente reduz os custos e torna desnecessário depender de um exército para fazê-las funcionar. Sendo assim, o valor agregado de novas ideias pode ser medido por sua capacidade de escala, quando uma mesma estrutura de suporte e operação pode multiplicar seu alcance.

Estamos falando de um ecossistema poderoso, de um novo modelo de empreendedorismo em que cada agente da cadeia tem o seu papel. Seja a incubadora, o investidor, a universidade ou quem disponibiliza o ambiente para que as interações aconteçam. Se parte de um ingrediente inesperado na receita ou de uma sacada genial, o que importa hoje é a colaboração, o investimento digital, ideias inovadoras e bons propósitos. Essa é a nova alma dos novos negócios.

Lineu Andrade é diretor de Tecnologia do Itaú Unibanco e responsável pelo Cubo Itaú, maior centro de empreendedorismo da América Latina.