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Impossible Foods: Por que até Bill Gates está investindo em hambúrguer?

4 de agosto de 2017

Imagine uma cena em que estivesse Bill Gates (co-fundador da Microsoft), Larry Page e Sergey Brin (co-fundadores do Google) em uma lanchonete comendo hambúrguer. Quem representaria a inovação mais disruptiva deste momento? Se perguntasse para eles, haveria a possibilidade de apontarem o hambúrguer já que investiram quase US$ 100 milhões em uma startup que até agora só produz isso. O próprio Google tentou comprar esta fabricante do hambúrguer por um valor entre US$ 200 e 300 milhões, mas o empreendedor declinou. Só o interesse destes bilionários visionários, além de outros como o bilionário chinês Li Ka-shing e do indiano Vinod Khosla, que também investiram na startup Impossible Foods, já seria algo para chamar a atenção de quem lida com empreendedorismo e inovação ao redor do mundo, mesmo que isto pareça que seja apenas um hambúrguer.

Entretanto, estamos vivendo uma era em que há tantas inovações disruptivas que quase ninguém conhece Pat Brown, o fundador da Impossible Foods. Ele é considerado um dos principais cientistas dos Estados Unidos, foi professor de bioquímica na Universidade de Stanford durante 25 anos e neste período inventou o Chip de DNA, que foi vital nas principais descobertas genéticas nos últimos anos. Esta trajetória já tinha trazido fama, reconhecimento e dinheiro. Mas em 2009, aos 55 anos, percebeu que talvez até estivesse feliz e realizado, mas não mais motivado. Decidiu parar todas as suas atividades durante 18 meses durante um período sabático para refletir sobre o que gostaria de fazer no resto da sua vida.

Nas suas pesquisas e reflexões, ficou alarmado com o fato de que um terço de todo o terreno agriculturável na Terra estava sendo utilizado para a criação ou produção de ração para a pecuária. E para piorar, a pecuária tinha muitos impactos negativos ambientais como na utilização de recursos naturais, desmatamentos e aumento do Efeito Estufa. Imaginou que se a pecuária ocupasse um espaço menor, os produtores poderiam se dedicar a outros alimentos, barateando a alimentação e reduzindo drasticamente os resultados criticáveis da produção e consumo de carne.

Ainda com a cabeça de pesquisador, explica, quando retornou do período sabático, organizou um simpósio convidando as principais referências no assunto para discutir o problema, mas entendeu quão utópico era a sua nova motivação e ingênua era sua abordagem. Todos já conheciam o “problema”, conduziam pesquisas sobre o assunto, escreviam papers e até participavam de movimentos que tratavam do problema. Mas ninguém, com a exceção de grupos ecologistas mais ativistas, estavam, de fato, trabalhando para reduzir os danos deixados pela indústria da carne.

Incomodado em não se tornar mais um que estuda, avisa, mas não toma nenhuma atitude prática para eliminar o problema ou reduzir seus efeitos, em 2011, Pat Brown reuniu uma equipe de pesquisadores para produzir carne. Mas com um detalhe, esta carne seria obtida a partir de plantas que, cientificamente comprovada, deveria ter um menor impacto do que a produção de carne e deveria ser não apenas exatamente igual em todos os seus aspectos para o consumidor final, porém melhor. A startup que fundou, a Impossible Foods em Redwood City, no Vale do Silício, começou pelo hambúrguer: “Nossa missão não é produzir um hambúrguer decente. É fazer o melhor hambúrguer que o mundo jamais viu.” – explica Brown.

Quem olha e consome o hambúrguer fica impressionado pelo sabor e mais deslumbrado ainda quando sabe que aquilo ali não veio de um boi e é muito mais saudável. A equipe de pesquisadores da Impossible Foods conseguiu uma combinação de ingredientes vegetais e uma fórmula que atinge todas as mesmas características do hambúrguer, inclusive a gordura e o sangue, que todos sabem (mas não se lembram) que estão presentes, inclusive mesmo depois de ser grelhado.

Com esta motivação, apesar de ser vegetariano assim como a sua inovação, Brown visa atender qualquer pessoa que goste, mesmo que pareça paradoxal, de uma boa carne.

Mesmo já tendo captado mais de US$ 270 milhões dos principais investidores dos Estados Unidos e China (os dois maiores consumidores de carne do mundo) e mirando um mercado que movimenta cerca de US$ 1 trilhão anualmente, o jovem empreendedor Pat Brown, agora com 63 anos, está mais motivado do que nunca esteve ao tentar oferecer uma alimentação mais saudável e sustentável.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Sobre o que não é compartilhar

3 de agosto de 2017

Convidado à escrever sobre compartilhar, difícil não citar exemplo de grandes unicórnios que ganham valor de mercado pregando a Economia Compartilhada como salvadora do sistema financeiro mundial. Focado em entregar para todos leituras rápidas com as práticas de mercado do que é compartilhar, trago à vocês 2 exemplos. Um tradicional e um novo do que é dividir:

Primeiro o novo. Uber. Bom, a empresa definitivamente criou uma plataforma de compartilhamento e tira seu sustento de um modelo que só funciona, hoje pelo menos, se houver uma base de pessoas para representa-la fisicamente, nesse caso, os motoristas.

A plataforma em si, simples, conecta pessoas que precisam se deslocar do ponto A para um ponto B com pessoas dispostas a conduzir você nessa jornada de pontos, todos ganham: a empresa fica com uma parte, o motorista com a sua e o passageiro que tem o resultado final. Sharing economy, certo? Não.

Tem um ponto básico aqui, quem arbitra o valor pelo serviço prestado pelo motorista é a empresa que criou a plataforma, isso na verdade não deixa de ser um pensamento capitalista na essência de otimização de ganhos: Ganho se o serviço funcionar, sem gasto para o funcionamento posso abrir mão da rentabilidade unitária e focar no volume, de quebra, pela oferta e demanda arbitro aumentos e quedas de preços pelo aplicativo, mas nunca deixo de ganhar.

O Uber ganha quando os motoristas ganham e ganha quando perder também. Dividir parece fácil quando você nunca perde, afinal, nem seguro oferecem, melhorias e ou benefícios.

Vamos ao exemplo tradicional. Imagine um sistema de vendas direta, aquele modelo Avon e Natura. O valor do produto é oferecido pela fabricante, afinal, ela produz o bem de consumo. A margem por sua vez é sugerida para seus vendedores, eles arbitram sobre o valor na ponta, na venda, sabendo que se ofertarem mais caro venderão menos, mas eles assumem um risco por si só, os ganhos continuam sendo divididos entre todos, afinal, até descontos eles podem dar para seus clientes mais fiéis.

Sharing Economy diz muito respeito às regras claras do jogo, não exatamente uma plataforma tecnológica que dá mais voz. A Natura seria sharing economy então? Não, apenas uma empresa capitalista que visa lucro e não depende necessariamente de uma comunidade para sobreviver, mas ela tem mais clareza que o uber sobre a importância de sua comunidade.

Wolfgang Menke é fundador da House of All e está dando um nó na cabeça do mercado brasileiro ao possibilitar que pessoas experimentem e pratiquem a Sharing Economy.

Marketing para franquias x marketing tradicional

2 de agosto de 2017

Depois de mais de 20 anos trabalhando com comunicação para franquias, é um prazer poder compartilhar aqui, em um dos maiores grupos de comunicação do País, um pouco da minha experiência.

O mercado de franquias ainda é muito jovem no Brasil. A lei que rege o setor, chamada de Lei de Franquias (Lei nº 8.955, de 15/12/1994), foi assinada pelo ex-presidente Itamar Franco em 1994, mesmo ano em que comecei a trabalhar com franchising. Mas, mesmo sendo jovem, o setor no Brasil já é o quarto maior do mundo em número de redes e o sexto maior em unidades, segundo o World Franchise Council. São mais de 3 mil marcas e mais de 142 mil unidades franqueadas. Ainda assim, há muito espaço para crescer, e não só em número de marcas e pontos de venda, mas também em estrutura e capacitação de profissionais.

Denis Santini é CEO da MD

Pouca gente entende com profundidade o mercado de franquias, e em comunicação isso não é diferente. Tive o privilégio de escrever, junto com a Filomena Garcia, o primeiro livro sobre o assunto no Brasil – “Marketing para franquias” -, lançado em 2006 pela Editora Premier e com uma segunda edição ampliada e revisada lançada em 2011 pela Editora Saraiva. Para escrever o livro, me aprofundei ainda mais no tema e passei a ter a certeza de que somente em franquias existe mais um “P” além dos quatro P’s tradicionais do marketing (conceito criado pelo professor americano Jerome McCarthy e difundido globalmente por Philip Kotler).

Nosso “P” do franchising, “P” de “Phranqueado”, abordado pela primeira vez no livro, é uma licença poética que remete ao português antigo, quando “PH” tinha som de “F”, e que tomo a liberdade de destacar aqui novamente.

Esse “P” do franchising é essencial para entendermos o marketing para franquias, pois ele tem influência sobre todos os outros P’s do marketing. Por uma razão simples: o “Phranqueado” quer interagir, modificar e adaptar produto, preço, promoção e ponto de venda. Fazendo um rápido paralelo com o conceito elaborado pelo professor McCarthy, podemos dizer que:

“P” de Produto: uma empresa, quando decide expandir por franquia, precisa ter a clara visão de que nem tudo que funciona onde a marca nasceu vai dar certo em outras regiões. Por isso, é preciso adaptar produtos e serviços e acertar o mix oferecido no ponto de venda, levando em conta as características do consumidor local. O franqueado, nesse caso, pode ter uma percepção mais apurada e até contribuir com a franqueadora sobre o que agrada, funciona e vende na região.

“P” de Preço: no Brasil, a tributação não é a mesma em todos os estados. Isso, aliado à concorrência regional enfrentada pelo franqueado, tem forte impacto na relação custo x benefício de produtos e serviços. Por isso é comum encontrar marcas nacionais com preços locais. Aplicar o mesmo preço para todas as unidades da rede pode não fazer tanto sentido e até prejudicar o desempenho de algumas delas.

“P” de Promoção: aqui a comunicação é ainda mais sensível, pois é cada vez mais importante atuar regionalmente. O franqueador pode e deve contribuir para o planejamento local do franqueado, o que significa ter uma comunicação que leva em conta as necessidades específicas de cada região. Além disso, há um trabalho extra, que é engajar o franqueado a aderir às campanhas promocionais, um desafio para todo franqueador e seus parceiros de comunicação.

“P” de Ponto de Venda: este talvez seja o “P” mais desafiador, que sofre maior influência do “Phranqueado”. Essa interferência vai desde a escolha do ponto e passa, principalmente, pela gestão da operação. É na gestão que o franqueado reina, motivando a equipe, administrando o estoque, rentabilizando os serviços/produtos, cuidando da sua área de influência e, claro, dos clientes. Por isso, a comunicação entre franqueador e franqueado precisa ser a mais assertiva possível para evitar desentendimentos e garantir que o marketing seja realmente executado na ponta, com participação do time do “Phranqueado” e, claro, para o consumidor final.

Como se vê, o “P” do franchising faz com que a estratégia de comunicação e marketing para uma rede de franquias seja diferente da estratégia aplicada em negócios de outros setores. E é sobre isso que vamos tratar aqui quinzenalmente. Será um prazer contribuir com você, leitor. Sinta-se à vontade para dar a sua opinião e sugerir temas, porque quero me aprofundar no que realmente importa: as suas expectativas.

Denis Santini é CEO da MD | Make a Difference, primeira agência de comunicação especializada em franquias e redes, multifranqueado e professor da FIA/Provar.

7 razões para não comer fora de casa

31 de julho de 2017

Quando iniciei o Pastifício Primo, em 2010, eu não imaginava algumas das coisas que aconteceram e que ajudaram – e continuam ajudando – nosso negócio a prosperar.

Naquele momento, recém-chegado a São Paulo, eu estava procurando fazer a melhor massa do mundo, treinar a equipe, conquistar a confiança de nossos clientes e atender o máximo de pedidos – uma massa e um molho de cada vez. Eu apenas enxergava esses objetivos simples, que eram a parte visível no dia a dia de uma pequena loja/fábrica artesanal de comida.

Mas havia outras coisas interessantes acontecendo – que hoje podemos chamar de tendências – no mundo da gastronomia e no consumo de alimentos, e que estavam “cozinhando” em fogo lento, esperando o momento mágico de serem descobertas pelo grande público. Uma delas – a principal delas para o nosso negócio – é o chamado “home food” (comer em casa).

Acredito que seja provável que esta tendência, ainda tímida no Brasil no começo dos anos 2000, tenha sido acelerada por conta da crise de 2009 – e que se repete na crise atual. Uma combinação do desejo/necessidade de gastar menos, mas sem abrir mão da qualidade adquirida.

Portanto, as pessoas passaram a comer mais – e melhor – em casa, criando essa demanda por alimentos preparados com comprometimento, com filosofia, com responsabilidade, permitindo assim o surgimento de uma geração inteira de novos artesãos e pequenos negócios para atender essa demanda. E o Pastifício Primo floresceu no meio disso tudo.

Outro ingrediente importante foi o crescimento da percepção de que o alimento está diretamente relacionado com a saúde. Assim, as pessoas passaram a questionar mais o que estão consumindo, passaram a evitar comidas industrializadas que, mesmo mais baratas, representam uma ameaça ao bem-estar de si mesmo e das pessoas queridas. Esse é um assunto muito sério, e que voltarei a tratar num futuro próximo.

E podemos ir além, na arquitetura das casas, por exemplo. Antigamente as casas e apartamentos tinham a cozinha separada da sala de visitas ou da sala de jantar, e muitas vezes eram simplesmente a parte mais feia da casa! Já as cozinhas de hoje são espaçosas, confortáveis, lindas, iluminadas, e geralmente se transformam no centro de qualquer festinha.

Outra comparação necessária é que antigamente a maioria das pessoas considerava cozinhar uma obrigação, um “fardo” relegado, sempre que possível, para as empregadas. E, sempre que havia uma ocasião especial para celebrar, como um aniversário, ou uma formatura, ou um jantar romântico, a moda era reservar um restaurante. Havia famílias que tinham mesa garantida em restaurantes todo domingo, e agora recebem toda a família em casa, cada um preparando e exibindo orgulhosos seus pratos preferidos.

Assim, o ato de cozinhar e compartilhar a mesa foi redescoberto de forma lúdica, uma atividade calmante, zen, um ato de amor. E cozinhar em casa se consolidou como um estilo de vida.

Isso porque há muitas vantagens no home food, e eu analiso 7 que me ocorrem agora:

1. É mais em conta. Cada um leva um ingrediente, um prato, ou um par de garrafas de vinho. Uns levam a sobremesa. Outros levam o pão e antepastos. Chamar os amigos em casa para um almoço ou jantar é algo divertido, além de ser muito mais econômico que um restaurante. Por um instante imagine a conta num restaurante bacana, com uma turma de 10 a 15 amigos, adicione 10% de serviço e mais o valet. Imaginou? Pois é. Dá pra fazer de vez em quando, mas nem sempre.

2. Visitar as casas dos amigos. Parece coisa de cidade do interior, mas de fato está acontecendo em São Paulo! O almoço de domingo pode ser um dia na casa de um, depois o jantar é na casa do outro. Isso permite trocar receitas, conhecer novas culturas urbanas e, acima de tudo, comer bem. Se for beber, Uber, taxi ou bike são a solução. Manter a vida simples é um mantra somente possível com a prática.

3. Faça você mesmo. Hoje em dia, as pessoas não precisam cortar lenha no mato, nem sair para caçar, né? Não construímos a casa com as mãos, nem consertamos o próprio carro – e tem quem não saiba trocar um pneu. Numa grande cidade, estamos forçosamente afastados de qualquer ato de “fazer com as próprias mãos”. Mas cozinhar é a nossa salvação, podemos preparar nossa própria comida, escolher os ingredientes, é uma oportunidade simples de resgatar significado ao verbo “fazer”.

4. Descubra uma nova forma de namorar. Era tradicional levar namorada/o para um restaurante badalado, e gastar uma nota para impressionar e nem sempre comer bem. Agora, acredite em mim, poucas coisas impressionam mais – e melhor – do que preparar o jantar em casa, comer com calma, sem o garçom ficar empurrando o couvert ou enchendo a taça para você gastar mais.

5. Coma mais saudável. Comer em casa permite escolher com muito mais cuidado os ingredientes, a higiene e, principalmente, alimentos menos processados, menos industrializados.

6. Declarar a liberdade das filas, dos shoppings e dos valets. Entendo perfeitamente a vontade de conhecer um lugar novo, da moda, e que tem filas quilométricas na porta. Eventualmente pode valer a pena. Mas é um contrassenso juntar a família e se meter numa fila de horas. Principalmente no dia das mães ou no dia dos pais.

7. Por fim, lembrando o velho ditado: lar, doce (e saboroso) lar.

Ivan Primo Bornes – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastifício Primo (www.pastificioprimo.com.br) ivan.primo@pastificioprimo.com.br

Google pesquisa equipes de sucesso

24 de julho de 2017

Uma das iniciativas mais interessantes do Google é o Projeto Aristóteles, que pesquisa o que de melhor e mais genial acontece dentro da imensa empresa, com o objetivo específico de identificar e codificar os segredos das “equipes de sucesso”.

Ou seja, Google quis saber porque algumas equipes são excelentes e outras ficam para atrás, mesmo que os indivíduos que fazem parte de todas as equipes sejam excelentes Para isso, o Projeto Aristóteles acompanhou 180 equipes por 2 anos, e realizou inúmeras entrevistas. Apesar de não encontrar o tão sonhado algoritmo infalível para formar uma equipe perfeita, ficou claro que as melhores equipes não são formadas juntando as pessoas “mais qualificadas” com base no currículo, e sim que uma equipe de sucesso tem inteligência coletiva, ou seja, habilidades que aparecem na colaboração entre os membros.

Julia Rozovsky, gerente de análise de pessoas do Google, fez um favorzão e resumiu as 5 características fundamentais para uma equipe vencedora:

1. Confiança. Os membros da equipe estão comprometidos entre eles, fazem o que têm que ser feito, cumprem prazos, e atendem às expectativas entre si.

2. Estrutura e Clareza. Equipes de alta performance têm metas claras, e as pessoas têm papéis bem definidos no grupo, independente da hierarquia.

3. Significado. O trabalho tem importância essencial na vida de cada membro.

4. Impacto. O grupo acredita que o trabalho tem um propósito para um bem maior.

5. Segurança Psicológica. Isso mesmo, na base de tudo está a segurança. As pessoas que fazem parte das equipes de maior sucesso e eficiência se sentem seguras dentro do grupo. Fácil de entender quando imaginamos uma reunião com pessoas que ficam competindo entre si, e temos medo de sermos apontados por nossos erros, e guardamos ideias ou perguntas importantes por puro desconforto ou timidez. Agora imagine uma situação totalmente diferente, onde todos estão seguros para falar, para errar, para aceitar uma crítica, onde os gerentes criam zonas seguras onde as suas equipes podem baixar a guarda. Isso é segurança psicológica, e faz todo sentido.

Curioso para pesquisar mais? Vale a pena ler o artigo completo no NY Times.
Como disse Aristóteles, homenageado no nome do Projeto do Google, “o todo é maior que a simples soma das suas partes”.

Ivan Primo Bornes – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastifício Primo (www.pastificioprimo.com.br) ivan.primo@pastificioprimo.com.br

Novas fronteiras da gestão: Blitzscaling. O caminho das pedras para as scale-ups

21 de julho de 2017

O sonho de Reid Hoffman era ser acadêmico. Mas acabou se tornando empreendedor. Primeiro dirigindo uma startup (Paypal), depois criando a sua própria empresa (Linkedin) e por fim, investindo em outras (Facebook, Zynga, Airbnb).  Em 2015, quase US$ 3 bilhões mais rico, agora na condição de um dos principais investidores de venture capital do mundo, realizou seu sonho ao criar a disciplina CS183c – Technology-Enabled Blitzscaling no curso de Ciência da Computação na Universidade de Stanford, local em que se formou.

Neste curso, Hoffman, apresenta, em detalhes, o conceito de Blitzscaling, abordagem que desenvolveu algo longo da sua carreira na liderança e investimento em empresas de altíssimo crescimento. Blitzscaling, explica, é o “que se faz quando precisa crescer muito, muito rapidamente. É a ciência e a arte de construir rapidamente uma empresa que atenderá um enorme mercado, em geral global, com o objetivo de ser o primeiro líder em escala.” – explica.

Para quem está envolvido intrinsecamente com startups como empreendedores, investidores e agora, grandes organizações (corporate ventures), ser a líder em escala é garantia para continuar crescendo via novos aportes financeiros até a abertura de capital ou aquisição estratégica por uma entidade sinérgica de maior porte.

Neste contexto, há muito tempo, as startups deixaram de ser aquelas iniciativas pitorescas que nasciam de gambiarras em garagens. Agora são máquinas coesas de crescimento acelerado e criadoras de valor. Por isto, desta vez, grandes corporações como bancos, varejistas e até montadoras de automóveis estão tão preocupadas com as scale-ups, startups de rápido e alto crescimento.

Por esta razão, seguir a lógica do Blitzscaling pode ser o caminho das pedras para todos com interesse em criar negócios de altíssimo crescimento. Em sua abordagem didática, Hoffman entende que as scales-ups passam por fases ordenadas que chamou de Escalas Organizacionais ou simplesmente de OS (do inglês Organizational Scale). Estas escalas são caracterizadas por ordens aproximadas de número de colaboradores, usuários, clientes e/ou receita. Mais do que uma faixa fixa, estas ordens de grandeza são apenas referências para que o empreendedor (ou investidor) tenha uma noção de onde está e qual é a sua próxima escala organizacional.

No Blitzscaling, Hoffman também explica que os padrões de gestão de pessoas, produtos, táticas de ida ao mercado (go-to-market), tecnologia, estratégia, operações, finanças, administração, contratação e definição de novas funções só servem para uma dada escala organizacional. No início, quando a empresa é quase como uma família (OS1), com pouquíssimos colaboradores, usuários, clientes e receitas, é inútil (e até nocivo) a startup adotar práticas da escala vila (OS3) ou cidade (OS4). E empreendedores, investidores ou grandes empresas que apostam em uma startup que está na OS1 deveriam saber disso e daí concentrar seus esforços em apenas dois objetivos principais: 1) identificar uma oportunidade de mercado que não seja óbvia para obter uma vantagem competitiva sólida em curtíssimo prazo e 2) desenvolver uma solução com um incrível aderência às reais necessidades do mercado (product/market fit). No entendimento de quem esteve na liderança desta fase no Paypal, Linkedin, Facebook, Zynga e Airbnb, enquanto estes dois objetivos não forem atingidos, não é possível criar o vínculo “tribal” característico da próxima escala organizacional e assim por diante.

Por ser considerado o Oráculo do Vale do Silício, o conceito de Blitzscaling de Hoffman tem sido confirmado por lideranças empreendedoras como Reed Hastings (Netflix), Brian Chesky (Airbnb), Mark Zuckerberg  (Facebook), Eric Schmidt (Google e Alphabet) e adotado por muitos empreendedores e, especialmente, investidores de venture capital ao redor do mundo.

Se estiver envolvido de alguma forma com startups, conheça um pouco mais sobre este conceito elaborado por Hoffman na criação de scales-up no curso CS183c – Technology-Enabled Blitzscaling que está disponível gratuitamente online. Depois, vá para o nível “pós-graduação”, conhecendo seu novo projeto (Masters of Scale) em que convida outros empreendedores e investidores que também conseguiram escalar rapidamente suas startups.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Negócio da (na) China

17 de julho de 2017

Não é à toa que a China está caminhando a passos rápidos para se tornar a maior potência mundial: o pessoal lá não brinca em serviço. Semana passada o governo chinês anunciou mais um pacote de medidas para estimular o que chama de “empreendedorismo de massa”, com descrição detalhada de como pretendem turbinar a inovação e desenvolvimento de empresas.

Conforme divulgação oficial do gabinete do primeiro ministro Li Keqiang, “a promoção do empreendedorismo vai aumentar o emprego, otimizar a estrutura econômica e facilitar os mecanismos de crescimento”.

Um resumo das medidas anunciadas:

- Desburocratizar a abertura e fechamentos de empresas.

- Remover barreiras para setores da economia ainda fechados, citando como exemplo a educação.

- Apoio oficial ao registro de patentes, em especial em setores emergentes.

- Investir na educação universitária, com parcerias da iniciativa privada, para desenvolver centros e inovação e desenvolvimento de estratégias para a economia digital.

- Expansão dos canais de financiamento para startups, inclusive com a criação de fundos de venture capital governamentais.

- Redução nos custos trabalhistas para atrair – e reter – empreendedores e profissionais inovadores, tanto locais como estrangeiros.

- Facilitar que estrangeiros possam residir e trabalhar na China, e empreendedores estrangeiros que queiram iniciar negócios na China terão facilidades.

No artigo “O Clubinho Dos 3 Grandes”, apontei como o Brasil tem muitos elementos únicos em comum com a China e os EUA, mas mesmo assim, tropeçamos em nossas dificuldades políticas e regulamentações. Lendo como a China faz para estimular o desenvolvimento do trabalho e da prosperidade, surge a pergunta inevitável: será que estamos tão para atrás da China e dos EUA justamente pela pouca importância que o Brasil dá ao empreendedorismo?

Repetindo o texto do governo chinês: “a promoção do empreendedorismo vai aumentar o emprego, otimizar a estrutura econômica e facilitar os mecanismos de crescimento”. Agora, o Brasil está esperando o quê para ajudar os empreendedores a fazerem seu trabalho?

Ivan Primo Bornes – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastifício Primo (www.pastificioprimo.com.br) ivan.primo@pastificioprimo.com.br

Novas fronteiras da gestão: holocracia funciona?

14 de julho de 2017

Startup é, cada vez mais, um modelo mental de cultura organizacional que implica em crescimento ágil e inovador. Por isso, ainda que inconscientemente, várias empresas que atualmente são gigantescas, como Hubspot, Netflix ou mesmo o Google, ainda são referenciadas como startups. E talvez seja justamente isto o que as grandes empresas podem (realmente) aprender com as startups.

Isto ocorre porque cada uma, da sua forma, conseguiu consolidar uma cultura organizacional entre os seus colaboradores com alguma relação com o que, polemicamente, vem sendo chamado de holocracia, ou sistemas em que as organizações são autogeridas sem a necessidade de alguns níveis de chefias ou gerências ou lógicas tradicionais de controle de funcionários.

Mesmo que o termo tenha surgido ainda na década de 1960, foi a partir de 2007 quando Brian Robertson fundou a empresa de consultoria HolacracyOne e registrou o termo holacracy, que holocracia vem ganhando destaque, sendo adotado por várias startups ao redor do mundo, oficialmente como a Zappos ou por meio de versões próprias desenvolvidas até bem antes de Robertson.

Dentre estas versões próprias, pelo menos três precisam ser conhecidas, estudadas e discutidas em toda empresa, grande ou pequena, consolidada ou nascente, que deseja ser (ou manter-se) startup.

A primeira é a da Netflix. Em 2009, quando a empresa já tinha 12 anos e um incrível histórico de crescimento exponencial e reinvenções de modelos de negócio, seu fundador Reed Hastings e a líder de gestão de pessoas Patty McCord, já tinham percebido que o modelo tradicional de contratação e desenvolvimento de talentos da empresa não só não funcionava como até atrapalhava a evolução rápida do negócio.

A solução que vislumbraram foi criar uma apresentação simples em PowerPoint chamada Liberdade e Responsabilidade em que cada colaborador ou interessado em trabalhar na empresa deveria ler para entender como se sentir livre para fazer o que bem entendesse, respeitados alguns valores básicos, e tivesse responsabilidade pelos seus atos. A mensagem elementar é que fazia parte de um time profissional (de um esporte qualquer) vencedor e de alto desempenho (e não de uma família), que, por sua vez, era sustentada pela premissa de que cada colaborador era uma adulto que sabe o que deve ser feito (e não criança mimada que demandava constante controle, supervisão e orientação). O documento em si foi um sucesso de atração de interesse (mais de 16 milhões de acessos). Entretanto sucesso maior alcançou a Netflix, que passou a ser referenciada como uma das organizações que reinventou a gestão de pessoas.

A segunda organização (mais ou menos) holocrática é a Hubspot. Mesmo que não conheça esta empresa, é muito provável que ela o(a) conheça. Fundada em 2006 por Brian Halligan e Dharmesh Shah, a Hubspot é a líder mundial em inbound marketing, uma plataforma online de atração de interessados e potenciais clientes para os sites dos seus clientes. Tendo valor de mercado de US$ 2,5 bilhões, milhares de colaboradores diretos e indiretos e escritórios em vários países, a Hubspot tem liderado rankings de melhores empresas para trabalhar e de ambientes de trabalho. Boa parte deste sucesso comercial e empregatício está consolidada no Código de Cultura: Criando uma empresa que as pessoas amem, utilizada como referência por mais de 3 milhões de pessoas ao redor do mundo.  A Hubspot tenta no seu ambiente físico de trabalho fazer o que já faz no mundo online aplicando premissas de que a influência de cada colaborador independente da sua hierarquia e que a organização não deveria pensar apenas na felicidade, mas no sucesso de cada cliente ou membro do time.

E a terceira “startup” que adota práticas de holocracia é o Google. Não há outro parâmetro de uma organização que cresceu no padrão Google em receita,  número de funcionários, valor de mercado e ainda conseguiu manter o ritmo de inovação em tantas frentes e indústria. E o que outras organizações se perguntam é como o Google consegue estes resultados? Provavelmente há muitas respostas, mas uma delas é uma sigla já bastante conhecida pelas startups: OKR. Na abordagem Objectives and Key Results, o Google incentiva que seus próprios colaboradores definam a maior parte dos seus objetivos e ainda com metas tão altas que só serão atingidas por meio de inovações.

No final, o que as startups (re)descobriram é algo que as empresas tradicionais esqueceram: O maior ativo de uma organização são suas pessoas! Desde de que com liberdade e responsabilidade para serem muito ativas nos seus objetivos e resultados criando condições para que amem o que façam.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Novas tendências da gastronomia mundial – e tem Brazil!

3 de julho de 2017

Ocorreu na semana passada, em Nova York, a Summer Fancy Food. Aqui são mostrados os produtos, as tendências e os ingredientes que amanhã estarão nas prateleiras dos supermercados, nos serviços de restaurantes e nas casas dos consumidores. É provavelmente a feira de gastronomia mais importante do mundo, com participação de 2,6 mil expositores e mais de 180 mil produtos diferentes de uma miríade de países, inclusive do Brasil.

O mais bacana nessa feira de vital importância é como, além dos óbvios gigantes da indústria, os pequenos também conseguem participar e mostrar o que fazem. É muito comum ver os donos de uma fazenda familiar da Nova Zelândia mostrando pessoalmente uma carne especial. Ou conversar com a quinta geração de produtores de queijos da Bretanha, orgulhosamente oferecendo seus queijos para quem quiser provar.

E fiquei muito feliz de ver a participação dos pequenos empreendedores e produtores brasileiros, que olham para o mundo lá fora, competindo de igual para igual com os “gringos”, não apenas na qualidade produtos como também no profissionalismo e maturidade empresarial, planejamento e desenvolvimento de produto. Destaco, por exemplo, o trabalho do Paulo Brunholi, de Jundiai, dando uma roupagem moderna a um clássico brasileiro: a Capirinha. Desenvolvida em sua pequena propriedade artesanal, com foco no mercado internacional. Um modelo de como chegar numa feira internacional pronto para colher resultados (e pedidos!) é que a página web do produto tem tradução para inglês, espanhol e chinês! Torcendo por muitas vendas para a Capirinha!

Tendências da Feira 2017:

- Águas. Parece óbvio, não é? As pessoas querem parar de beber refrigerantes, e as águas gourmetizadas estão a mil, com sabores naturais, é claro: de clorofila, com extra oxigênio, de cactos, com infusão de hidrogênio, água “pré-histórica” do lago Tanganika, enfim, vale tudo.

- Kits para fazer em casa. Neste ano apareceu uma série de alimentos para serem finalizados em casa. Caramelo para maçã, sorvetes, cookies, homus. Vem tudo numa caixa, mas a pessoas precisa colocar as mãos na massa para comer. Fico feliz de ver como o Pastifício Primo está bem posicionado, desde sua origem, com essa tendência.

- Sopas. As sopas são o suco da hora. Frias, geladinhas, saudáveis, com pouco sal, muitos sabores, prontas para beber. Alimentam, ajudam a matar a fome e têm embalagens super divertidas, fazendo que as pessoas tenham uma nova ideia de como consumir… sopa!

- Veganos. Apesar de não ser uma novidade de agora, mas foi surpreendente como aumentou a variedade de produtos para veganos, com muitos mais sabores (defumados, apimentados, etc). Praticamente tudo tem opção vegana.

O Brasil tem todos os elementos para fazer parte da elite da gastronomia. Bora trabalhar!

Ivan Primo Bornes – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastifício Primo: ivan.primo@pastificioprimo.com.br

 

 

Qual foi a última coisa que o seu filho aprendeu com você?

30 de junho de 2017

Na última reunião da escola da minha filha de que eu e minha esposa participamos, a professora explicou o papel e a importância dos pais na educação dos filhos. E mostrou um anúncio (deixando bem claro que não era para ser entendido como propaganda da empresa) em que vários casais foram convidados para falar da dificuldade em lidar com a falta de tempo na criação dos seus filhos. Logo na primeira frase, um desconforto nos pais presentes. A mãe no vídeo diz: eu me sinto culpada por não ter tanto tempo para ficar como eles como eu gostaria… Em poucos segundos, alguns olhos já ficaram marejados. Depois aparece a pergunta: qual foi a última coisa que você ensinou ao seu filho? O silêncio, a dúvida dos pais no vídeo é cortado pelo choro de culpa escondido de alguns pais presentes na reunião. Mas quando os filhos dos pais no vídeo aparecem contando quantas coisas aprenderam com seus pais, o choro dos pais dos dois lados se fundem em uma relação de alívio por ser verem livres da culpa auto imposta e de orgulho de serem valorizados apesar de todas as limitações.

Depois a professora explica que pediu para os nossos filhos desenhassem o que tinham aprendido conosco. Mas antes, pediu para que pensássemos o que eles tinham desenhado. Eu não tinha a menor dúvida. Helen, minha filha de sete anos, desenharia a estante de livros que tínhamos montado em quase quatro dias de trabalho. A estante era enorme, ia até o teto, e as prateleiras formavam o seu nome. Todas as suas centenas de livros, antes amontoadas, agora estavam organizadas por assunto e formavam um colorido onde ainda era possível notar as letras H-E-L-E-N.

Neste momento lembrei de que o melhor presente que podemos dar aos nossos filhos é estar presente. E vários filhos reconhecem isso.

“Eu foi um menino de muita sorte. Como meu pai tinha um horário flexível, ele podia passar muito tempo me ensinando”, disse Larry Page, no discurso de formatura na Universidade de Michigan, onde se formou. Graças ao seu pai, Page aprendeu a programar aos seis anos e vinte anos depois, co-fundou o Google.

Steve Jobs, da Apple, também sempre reconheceu a importância dos seus pais (adotivos) na sua formação e no seu sucesso. “Ele amava fazer as coisas do jeito certo. Ele se preocupava mesmo com as partes que não se poderia enxergar”, explicou Jobs. E dessa influência paterna veio sua obsessão pelos detalhes e pela mais alta qualidade possível. Entretanto, seu maior aprendizado com Paul Jobs, seu pai, foi acreditar que poderia criar tudo o que desejasse. “Eu tive muita sorte porque quando era uma criança meu pai me fez acreditar que eu poderia construir qualquer coisa…”, relembra no depoimento para sua biografia.

E mesmo o recatado Bill Gates abre seu coração para agradecer e engrandecer seu pai. “Meu pai é o homem que eu aspiro ser. Eu admiro especialmente sua integridade. É uma das pessoas mais sábias e calmas que conheço. E me ensinou muito como pensar”, diz.

Mas nenhum outro empreendedor deixa tão claro o que aprendeu com a presença do seu pai quanto Richard Branson, o mais excêntrico (e feliz) bilionário do mundo. “A frase favorita do meu pai sempre estará comigo. São poucas palavras que resumem sua visão de mundo: A vida não é maravilhosa?”, explica. E finaliza: “Sem o seu amor e apoio incondicional, eu não seria nem a metade do que sou hoje. E ainda espero ser pelo menos a metade do que meu pai foi…”.

Por conhecer histórias assim, sempre entendi que estar presente na vida dos nossos filhos não se limita ao estar fisicamente presente, mas presente na construção dos pilares que serão as bases para a sua felicidade futura.

E então recebo o desenho da minha filha. A estante estava lá. Mas ela explicava que tinha aprendido outra coisa comigo: a ler (e gostar de livros). Eu, que tinha segurado o choro até aquele momento, me juntei aos outros, também emocionados, por descobrirem-se tão bons pais.

Marcelo Nakagawa é pai de Helen e da Stella, todos bibliófilos, e Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper