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A organização (perdida) no mundo das maravilhas da Quarta Revolução Industrial

13 de julho de 2018

A questão para cada organização não é mais se eu serei disrupado, mas quando a disrupção ocorrerá e de que forma?” – alerta Klaus Schwab, fundador do World Economic Forum e autor do artigo “Welcome to The Fourth Industrial Revolution” (Rotman Management Magazine, Fall 2016). Seu artigo, que resume a percepção de uma parcela majoritária e crescente dos principais líderes executivos ao redor do mundo, só acelerou o temor das organizações a respeito do seu futuro, não em um momento longínquo, mas nos próximos dez e, em casos mais graves, nos próximos cinco anos.

Organizações tradicionais muito hierarquizadas, com altos custos operacionais e lentas passam a lidar com clientes altamente conectados, bem informados e cada vez mais exigentes e a enfrentar novíssimos concorrentes que surgem leves, eficientes, rápidos e, especialmente, inovadores. Por isso, estas organizações estão tão ávidas pelas promessas das maravilhas da tal Quarta Revolução Industrial aclamada por Schwab e oportuna, e muitas vezes sorrateiramente, por muitos consultores que enxergam situações oportunísticas para baterem suas metas de vendas comercializando soluções de Big Data, AI, IoT, blockchain, Machine Learning, Open Innovation e outros neologismos que estas organizações não sabem ou não estão preparadas para realmente consolidarem vantagem competitiva real e sustentável e, principalmente, para alcançarem a transformação digital e se tornarem organizações exponenciais, dois conceitos populares, que quase sempre entram um nababesco vazio de “so what?”.

Estas organizações, que caem neste buraco digital e entram no mundo das maravilhas da Quarta Revolução Industrial que são realmente incríveis, de um lado, mas ameaçadoras para quem está do outro lado do espelho, deveriam considerar as reflexões de Alice no País da Maravilhas, livro escrito por Lewis Carroll em 1865.

Neste mundo como no nosso atual, diversos coelhos brancos passam apressados alertando: “Quanto é para sempre? Às vezes, isto dura apenas um segundo…”. No mês passado, a Amazon comprou a PillPack, uma startup autorizada a comercializar remédios nos Estados Unidos e todas as redes farmacêuticas do país entraram em desespero. Elas se juntarão à Borders, Sports Authority ou Toys ‘R’ Us, que dominaram seus mercados e desapareceram? E aí, passa outro (senão o mesmo) coelho branco mais apressado ainda: “Quando mais rápido eu vou, mais para trás eu fico…

Quando a Amazon entra em mercados tão díspares, a pergunta da lagarta para Alice também passa a fazer sentido para as organizações tradicionais. “Quem é você?” – pergunta a lagarta. “É difícil responder… Eu sabia quem eu era quando acordei esta manhã, mas eu acho que eu mudei muitas vezes desde então…”. Nesta nova dimensão já não faz mais sentido pensar em como será o seu negócio ontem e amanhã. Fabricantes de carruagens que investiram na “carruagem do amanhã” quebraram assim como os fabricantes de velas nunca teriam inventando a lâmpada. “Não faz sentido pensar no ontem porque eu era uma pessoa diferente…” – Explica Alice.

Mas neste exato momento em que muitas organizações se sentem perdidas no mundo das maravilhas da Quarta Revolução Industrial, a passagem mais importante do livro, sendo inclusive capa de muitas edições, precisa ser profundamente compreendida.

Poderia me dizer, por favor, para onde eu devo ir?” – pergunta Alice ao Gato que Ri. “A resposta depende de onde você quer chegar…” – responde o Gato. “Eu não me importo muito com isso.” – diz Alice. “Então, qualquer caminho serve…” – retruca o Gato.

Por isso, para não se perder, antes de entrar neste mundo vendido constantemente maravilhoso, defina-se como organização e crie objetivos, indicadores e metas (mesmo que tenha que mudá-los amanhã) para inovação, transformação digital e qualquer outro coelho branco que aparecer pela frente.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

(Finalmente) cientistas estão indo para as empresas, neste caso, startups

6 de julho de 2018

Curiosidade. Inquietude. Identificação do problema. Seleção do método de pesquisa. Coleta de dados e informações. Condução da pesquisa. Análise dos resultados encontrados. Avanço do conhecimento e… aplicação em uma startup!

O currículo do Giovani Chiachia é incrível. Graduado em sistema de informação pela UNESP, mestrado em ciência da computação pela mesma instituição, doutorado e pós-doutorado no mesmo assunto pela Unicamp, pesquisador do instituto alemão Fraunhofer e da Universidade de Harvard. Teria condições de ser um brilhante acadêmico em qualquer universidade brasileira ou do mundo, mas se tornou cientista-chefe da sua própria empresa, a SAFFE Payments, uma solução de pagamento via reconhecimento facial, sua área de pesquisa científica.

Em um momento em que o avanço tecnológico é tão drástico e disruptivo, os cientistas se tornam cada vez mais imprescindíveis em organizações que buscam inovações tecnológicas radicais. E nenhum país leva tão à serio isso quando a China. O país vem aumentando exponencialmente o investimento em desenvolvimento científico, a remuneração dos pesquisadores e formando mais cientistas do que o resto do mundo… somado. Neste ano, pela primeira vez na história, segundo dados da National Science Foundation (NSF), a China passou os Estados Unidos em número de artigos científicos publicados. Este movimento também é percebido nas startups. A Tencent, que há muito tempo deixou de ser uma, com valor de mercado próximo dos US$ 500 bilhões e que ruma para ser a primeira empresa do mundo a valer US$ 1 trilhão, emprega cerca de 22 mil cientistas. Isto significa que metade dos seus colaboradores se dedicam a desenvolver novos conhecimentos científicos em inteligência artificial, big data, IoT, segurança digital, saúde ou qualquer outra área que está na fronteira do conhecimento.

Durante muito tempo, o destino de boa parte dos mestres, doutores e pós-doutores e outros cientistas lato sensu era se tornar um acadêmico que seria cobrado pela publicação de papers ou gasto extra para cumprir alguma regra do MEC de proporcionalidade. Outra opção seria ser subvalorizado como funcionário de alguma empresa privada. Ou ainda ter algum subemprego em alguma área não relacionada a sua área de pesquisa.

Mas a natureza inovadora das startups vem abrindo oportunidades para este tipo de formação acadêmica que integram desenvolvimento profissional, remuneração financeira e interesses científicos e tecnológicos.

Além de pesquisadores nas áreas específicas em que cada startup atua, há um falta generalizada de cientistas de dados, de inteligência artificial e, cada vez mais, do comportamento humano. Neste sentido, cursos que eram coadjuvantes nos vestibulares como estatística, matemática, física e antropologia se tornam protagonistas no desenvolvimento de muitas inovações levadas ao mercado pelas startups.

Para cientistas assim como o Giovani, há muito mais vida além dos papers e dos parecistas quando você tira suas ideias, literalmente, do papel.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper e Coordenador de Área de Pesquisa para Inovação da FAPESP.

 

As startups estão aplicando os ensinamentos de Peter Drucker que (muitas) grandes empresas esqueceram

22 de junho de 2018

Em todos os principais países, mercados e setores, as grandes empresas estão enfrentando a concorrência proliferada de startups. As startups são inovadoras e ágeis, mas isto não representa suas principais vantagens. Elas são inovadoras e ágeis com um objetivo específico apontado por Peter Drucker ainda em 1954 quando publicou o livro The Practice of Management.

Este mesmo objetivo foi depois citado pelo Professor Steve Blank, em seu livro The Startup Owner´s Manual publicado em 2012, e que se tornou a bíblia dos empreendedores desta nova geração de startups que está incomodando várias corporações tradicionais. Neste livro, o Professor Blank apresenta o conceito do Customer Development em que a criação de startup deve passar obrigatória e rapidamente por três estágios até se tornar um negócio real. Antes disso, é apenas uma iniciativa, um experimento, um projeto em busca de um modelo de negócio estável,escalável e lucrativo. Na primeira etapa é preciso “Descobrir o Cliente”, em especial qual é o verdadeiro problema real e emergencial que ele(a) tem. Para isto é preciso criar um protótipo,chamado de MVP (Minimum Viable Product) pelos empreendedores e interagir com os potenciais clientes até descobrir quais suas dores que realmente importam. Na segunda etapa, é preciso“Validar o Cliente” e o propósito aqui é encontrar uma forte conexão entre a solução que será desenvolvida e o mercado que será direcionado. Caso não o mercado, em especial, sua atratividade não seja validada, é preciso retornar à etapa anterior, movimento que passou a ser definido como pivotagem. Mas se um mercado relevante e um modelo de negócio seja definido, o empreendedor passa para a fase de “Criar o Cliente”, terceira e última etapa antes da sua startup virar um negócio. É o momento em que a startup aprende a desenvolver clientes de forma escalável e lucrativa. Agindo assim, startups são inovadoras e ágeis para desenvolver clientes.

É aqui que Drucker e Blank se encontram. Há quase 70 anos atrás, Drucker já orientava: A única definição válida do propósito de um negócio é “criar clientes”. “As forças econômicas estipulam limites para o que a direção da empresa pode fazer, mas também criam oportunidades. Mas as forças, sozinhas, não determinam o que um negócio é e o que ela faz”. – explica. Um negócio não pode ser definido com base nos seus lucros. Drucker explica que um executivo mediano de negócios responderia que uma organização existe para dar lucros. Ele acredita que um economistamediano também daria a mesma resposta. Mas isto não é apenas falso, é irrelevante, em suaopinião. A teoria da maximização dos lucros é uma forma complicada de dizer comprar barato evender caro. Lucro não é a explicação, a causa ou mesmo o racional no comportamento e decisõesde um negócio, mas um teste para a sua validade.

O objetivo de um negócio é desenvolver clientes, afirma categoricamente. O propósito de um negócio deve estar fora da empresa em si, considerando todos por ela afetada. Isto deve estar relacionado com a sociedade, levando-se em consideração de que a empresa é um órgão da sociedade. No entendimento de Drucker, o cliente é a base fundamental de uma empresa e responsável pela sua continuidade. Desta forma, a empresa precisa sempre pensar no sucesso do cliente para daí também alcançar o sucesso. Por esta razão, é preciso sempre pensar no que o cliente está buscando e o que ele considera como valor. Isto é decisivo e determina o que a empresa é e como ela cria seus clientes.

Neste contexto, as funções básicas, na visão de muitas décadas atrás de Drucker, de uma empresa são marketing e inovação. Drucker defende que estas duas funções devem ser empreendedoras. Como o objetivo de um negócio é desenvolver clientes, marketing é a função mais vital no seu entendimento, já que fica responsável por produzir o que o mercado consumidor demanda. Ele explica que marketing não é uma atividade especializada (como se tornou atualmente nos negócios tradicionais), mas algo que deve ser exercido pela empresa inteira (como ocorre nas startups). Mas como um negócio é algo que cresce, expande e muda, há a necessidade da inovação, responsável pela oferta de melhores bens e serviços. Já naquele momento (1954), Drucker defendia que inovação abrangia todas as fases do negócio. A inovação deve estar presente no design, no produto, nas técnicas de marketing, na experiência do cliente e no dia a dia de todas as pessoas que são a organização em constante ciclo de descoberta, validação e criação de clientes.

Só lembrei-me desta passagem de Drucker porque nesta semana, ao pesquisar preços de passagens aéreas em quatro sites (três de negócios tradicionais e uma de startup), o melhor preço que encontrei foi o da startup. Enquanto as outras ofereciam seu melhor preço “possível”, a startup oferecia o melhor preço do mercado. Ao clicar na oferta, uma surpresa: O melhor preço não era o seu, mas se fosse comprado diretamente com a companhia aérea naquele momento. Comprei na companhia aérea, mas virei cliente da MaxMilhas.

Muitas startups estão “disruptando” mercados tradicionais, pois priorizam o sucesso do cliente enquanto várias empresas tradicionais se preocupam primeiro com o seu próprio sucesso. Não por acaso, uma função crítica nas startups é o Customer Success. Nas empresas tradicionais, isto é feito pelo SAC, quase sempre terceirizando no gerúndio.

Marcelo Nakagawa é Professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper.

Está faltando startups: onde estão as oportunidades para quem pensa em empreender

15 de junho de 2018

Nenhuma novidade ao constatar que “nunca na história deste País”, tivemos tantos problemas ao mesmo tempo. Mas este é o lado meio vazio do copo.

Mas há um lado meio cheio do copo. “Todo grande problema é grande oportunidade para empreender. Porque se pensar bem, se não tiver um problema, não terá uma solução e não terá um negócio. É muito simples…” – diz Vinod Khosla, co-fundador da Sun Microsystem e um dos investidores mais influentes do Vale do Silício em um dos vídeos mais populares da Universidade de Stanford. Encarado desta perspectiva, nunca houve tantas oportunidades para empreender no Brasil mesmo diante da situação de crise (que pode piorar) atual.  Esta é a lente paradoxal pela qual os empreendedores enxergam o mundo.

E as melhores oportunidades são aqueles problemas urgentes e com recursos para solucioná-los. Neste contexto, boa parte das melhores oportunidades para empreender no Brasil se concentra nas startups B2B, as que solucionam ou diminuem o impacto dos problemas das empresas privadas. É aqui que brilham startups desconhecidas do grande público como Gupy (recrutamento), FieldControl (operações), FolhaCerta (rotinas trabalhistas), MarketUp (ERP para MPEs), Nuveo (estruturação de dados), Semantix (tomada de decisão) ou Smarkets (procurement).

Por isso, se pensa em criar uma startup neste momento, comece a identificar problemas urgentes (e com orçamento) das empresas de todos os portes e setores. Entre as maiores, muitas já criaram programas em que buscam startups já apontando suas demandas. Pesquise sobre isso e considere que estas demandas também são de outras do mesmo setor ou até de outros mercados. Mas não despreze as médias empresas, um mercado quase sempre invisível já que é pouco coberta pela mídia. Nesta faixa, startups como a Omie (soluções para escritórios contábeis) cresce veloz e silenciosamente. E mesmo negócios com quase nenhum recursos como os microempreendedores individuais também oferecem grandes oportunidades. É aqui que a MEIFácil descobriu seu pote de ouro ao ajudar pessoas a abrir e gerenciar seus negócios.

O “problema” para muitos que buscam um problema corporativo para empreender é conhecer, identificar e priorizar um que represente, de fato, uma grande oportunidade de mercado já que não vivenciam ou têm uma visão apenas parcial da realidade das empresas. Isto é um desafio inclusive para os próprios colaboradores de uma organização que buscam oportunidades para inovar internamente.

Neste contexto, criei uma dinâmica que tem sido útil para ajudar (intra)empreendedores na identificação de oportunidades para empreender ou inovar corporativamente.

Na primeira parte é preciso listar todos os problemas, desafios ou desejos de um executivo, área, departamento ou da organização como um todo. Para não se alongar, peço dez itens. O que chama a atenção nesta etapa é o surgimento de demandas que podem parece triviais como “contratar melhor”, “dar um feedback ao colaborador” ou “criar um ambiente de aprendizagem contínua” mas que podem representar ótimos desafios para empreender.

Na segunda, prioriza-se os três desafios mais importantes e/ou urgentes. Por fim, para cada desafio, é preciso pensar em três soluções óbvias, inovadoras e malucas.

Entre as óbvias entram as soluções já conhecidas. Muitas delas já foram consideradas ou mesmo testadas pela empresa e já não atraem tanto a atenção. As apontadas como inovadoras, em geral, são boas ideias que precisam ser consideradas. Mas as melhores oportunidades para empreender se concentram nas ideias malucas. É aqui que entram novas lógicas para destruir conceitos antigos e já ineficazes ou para propor soluções realmente inéditas. São as que oferecem o maior nível de risco mas o de maior potencial de retorno.

O momento é oportuno para startups B2B já que mais de 50 grandes corporações estão em busca de startups…

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

Virada empreendedora: é o mais democrático evento de empreendedorismo do Brasil. E é neste final de semana!

8 de junho de 2018

Quem está fora talvez não perceba, mas há muitas tribos no empreendedorismo brasileiro com seus ídolos, caciques, pajés e índios. Uma tribo fala em startupês sobre MVPs, pitches e pivotagens. Outra, impactês sobre Bcorps, C2C e empoderamento. Tem àqueles se pronunciam em futuriquês e versam sobre disrupções, singularidades e exponencialidades. E sobra a maioria que se comunica mesmo em brasileiro e tem um sete a um tatuado na alma de tanto apanhar do desemprego, da corrupção e da violência e lidar com os 171s dos seus sonhos de vida profissional e pessoal.

Todas essas tribos se reúnem, uma vez por ano, em São Paulo, na Virada Empreendedora. Criado e liderado pela Ana Fontes há oito anos, a Virada cresceu assim como sua fundadora não apenas em número de participantes, atividades e temas, mas principalmente em diversidade, respeito e confiança mútua. A Virada é uma oportunidade para (re)pensar seu protagonismo como alguém que pode criar algo (muito) inovador com (muito) pouco recurso, para se tornar maior daquilo que você achava que era, para renovar esperanças no seu futuro melhor e, em especial, para não esperar mais que alguém faça isso por você.

Para isso, a Virada Empreendedora é divertida, didática e diversa. Se precisar recarregar suas esperanças (sei que está difícil), a Virada Empreendedora tem uma arena só de inspiração. Mas não vá esperando encontrar um milionário se vangloriar como está ficando mais rico, mas empreendedores tão ou mais desconhecidos que você e que resolveram liderar suas próprias vidas criando negócios de sucesso (e de muitos fracassos). Na Arena Digital é a oportunidade para você perguntar tudo aquilo que nem sabia que não sabia até aquele instante sobre tecnologia. A arena Sua Empresa Vai Virar tem um nome bastante peculiar já que seu negócio pode virar para qualquer um dos muitos lados. Mas nesta arena, leve algo para anotar ou registras as informações, pois os temas são densos para o agora: reforma trabalhista, principais erros do empreendedor, saúde do empresário, propósito, relação com o dinheiro, tendências, e para os candidatos a empreendedores, um painel sobre como tirar a ideia do papel. Mas se prefere falar do amanhã, junte-se aos seus semelhantes na Arena Futurismo e Inovação para discutir não apenas para onde as novas tecnologias estão nos levando, mas, sobretudo, se você está indo junto (ou ficando para trás).

E tem uma arena só para jovens (de todas as idades) vivenciarem todo o ciclo de geração, planejamento, prototipação e validação de ideias de negócios e outra, a Vai Tec só para os empreendedores da Zona Leste de São Paulo criarem startups. E por falar em startups, há uma arena totalmente dedicada a isso, a Startup Run.

Por fim, teremos três arenas que trazem questões pontuais, porém de extrema relevância. Na arena Casa das Empreendedoras haverá horas de aprendizados sobre como as mulheres podem avançar no mundo do empreendedorismo majoritariamente ditado pelos homens. Neste painel, destaco as lições que serão apresentadas pela sempre franca e direta Tânia Gomes, empreendedora que acabou de fechar seu negócio, a 33e34 Shoes. Outra arena específica, mas especial é a da Encontre seu Investidor Anjo em que você terá uma visão geral sobre como captar investidores para seu o negócio. Por fim, a arena Melhores Mentores é que mais impressiona pela quantidade de especialistas que você terá acesso para conversar sobre seu negócio. Com tanta gente boa ao mesmo tempo ajudando-o(a) a pensar o seu negócio, não há como sair desta arena sem um negócio com ótimo potencial de crescimento.

Ah… e ainda tem a arena de Empreendedorismo Social em que estarei junto com a Artemísia Negócios Sociais para discutir sobre como entre mudar (para melhor) o mundo e ganhar dinheiro, ficar com as duas opções!
Conheça toda a programação da Virada Empreendedora em www.viradaempreendedora.com.br e faça sua inscrição. É gratuita.

É neste final de semana!

Marcelo Nakagawa é Professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper.

 

Sobre pavões, papagaios e maritacas: Os foolturists e a Taxonomia de Bloom

4 de junho de 2018

- Fiz um curso incrível de futurismo… – diz o especialista, que explica que está criando um negócio que vai revolucionar a educação.

- OK. O que você aprendeu no curso? – pergunto.

- Um monte de coisas incríveis que vão revolucionar a sociedade… – responde.

- Como por exemplo? – pergunto novamente.

- O bitcoin! As criptomoedas são incríveis… – responde o tal empreendedor.

- OK… Então me fale mais sobre como imagina que será o impacto do blockchain… – questiono.

- Não, estou falando das criptomoedas…

- OK… então me fale da relação do blockchain com as criptomoedas – pergunto, já desanimado, pois o bitcoin é uma aplicação, talvez a mais conhecida, de blockchain.

- Poxa, você é um daqueles que não acreditam que as criptomoedas, que isto é uma fraude, não é? – questiona o revolucionário.

- Não é isso, eu só queria entender o que realmente aprendeu neste tal curso de futurismo… – respondo, já finalizando o bate-papo.

Futurista é uma destas novíssimas profissões ou funções que têm um papel importantíssimo em compreender para onde ruma a humanidade diante de tantas mudanças drásticas e rupturas nas inércias em que vivemos há mais de um século. A função em si não é nova, já que economistas executam este papel há muito tempo e organizações como a Rand Corporation foram criadas com essa finalidade ainda na década de 1940, após as intensas transformações trazidas pela 2ª Guerra Mundial. Mas em 2016, durante o World Economic Forum, em que a 4ª Revolução Industrial entrou definitivamente na agenda dos principais líderes públicos e empresariais, Marc Benioff, fundador e CEO da Salesforce, deu um dos principais conselhos do evento: “Todo país precisa de um Ministro do Futuro”.

E isso também é válido para organizações. Este futurista precisa não apenas recordar os conceitos, mas entendê-los profundamente, aplicá-los na prática, analisar seus efeitos, avaliar seus resultados e, principalmente, contribuir na criação deste novo futuro. Neste contexto, o futurista é mais próximo do sismologista que atua em parceria com o engenheiro civil no desenvolvimento de construções mais aptas a enfrentar terremotos. E mesmo atuando de forma tão minuciosa e científica, os sismologistas se sentem uma fraude quando não conseguem prever tsunamis ou outro desastre natural.

No momento em que se proliferam tantos autodeclarados especialistas destas novíssimas funções nas redes sociais e eventos, é cada vez mais difícil perceber quem é fraude e quem tem certeza de que sabe realmente o que está dizendo ou fazendo.

É neste momento que a Taxonomia de Bloom, organizada inicialmente pela equipe de educadores liderados pelo psicólogo Benjamin Bloom no final da década de 1940, pode ser útil para você priorizar seu investimento de tempo (e dinheiro) em pessoas que são realmente capazes de orientá-lo(a) na invenção do seu futuro. Nesta abordagem, a compreensão do aprendizado passa por domínios hierárquicos sobre a habilidade da pessoa a respeito de um assunto, do mais básico, que é apenas recordar e repetir o que “aprendeu” ao nível mais elevado, na versão original, que era avaliar seu “aprendizado”, recomendando ações. Posteriormente, os discípulos de Bloom, Lorin Anderson e David Krathwohl, revisaram a taxonomia, e incluíram um nível mais elevado, o de criar, inventar algo a partir do aprendizado.

Mesmo que a hierarquia de aprendizado possa ser questionada, ainda assim é importante avaliar – neste momento em que se proliferam tantos inovadores, futuristas ou disruptores – quem é pavão, que entende e até avança nos domínios de Bloom, mas se gaba por isso abrindo um rabo de penas coloridas que encantam plateias, de quem é papagaio, que só fica repetindo o que leu ou viu em algum evento, vídeo ou curso de curta duração. Em especial, fuja das maritacas, que fazem um barulho ensurdecedor sem nenhum embasamento epistemológico. Estes “foolturists” deveriam atrair apenas os 3Fs, termo utilizado nos Estados Unidos para designar family, friends and fools (tolos).

E de todos os que podem ser considerados especialistas, os melhores são os que se acham uma fraude. Mesmo sendo graduado em computação e física e PhD em ciência da computação pela Universidade de Utah, Ed Catmull afirma em seu livro que só por volta dos 60 anos conseguiu lidar com a insegurança em achar que era uma fraude. Quando mais você aprende, mais sabe que não sabe muitas coisas. E isto pode aumentar o medo do fracasso ou se libertá-lo para entender que não tem ou terá todas as respostas. E saber o que não sabe é só uma grande oportunidade de continuar aprendendo.

Quando ele conta essa passagem para os colaboradores da sua empresa, pergunta: “Quantos de vocês sentem que são uma fraude?” Todos na Pixar, a empresa que Catmull co-fundou e é presidente até hoje, levantam a mão!

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação do Insper, FIA, Fundação Vanzolini e Instituto Butantan.

Cansado das startups disruptivas de alta tecnologia? Conheça as startups DTC que trazem frescor para mercados cansados

25 de maio de 2018

Há um tipo de startup que vem crescendo muito nos Estados Unidos, mas que ainda não decolou no Brasil: as DTC (Direct to Customer), novos negócios cujo produtor ou fabricante vende produtos tradicionais repaginados (aparelhos de barbear), reimaginados (alimentos) ou em versões inovadoras (colchões) diretamente para o cliente, sem depender de intermediários, representantes, franquias, distribuidores ou lojas físicas.

A principal vantagem para quem funda uma DTC é poder utilizar plataformas prontas, baratas e eficazes de comércio eletrônico, eliminando assim a dependência de uma equipe de desenvolvedores, algo que está cada vez mais difícil e caro encontrar e, principalmente, manter. A desvantagem é que as barreiras para entrar neste mercado são baixas (desde que o empreendedor tenha acesso ao produto que será comercializado), o CAC (Custo de Aquisição de Cliente) tende a ser alto e a complexidade e despesa logística, muitas vezes, inviabiliza o negócio. Mas com tantas DTC entrando e saindo, as ideias de negócio são renovadas e evoluídas constantemente, colocando pressão nas grandes corporações que também são obrigadas a trazer frescor para sua linha de produtos. Não à toa, todas os principais conglomerados de bens de consumo estão criando iniciativas de inovação aberta em todo o mundo.

As DTC seguem padrões parecidos: tendem a vender apenas uma categoria de produto, sempre de alta qualidade e design muito atraente a preços competitivos. Muitas startups ainda optam pelo serviço de assinatura, reduzindo a complexidade para o cliente das suas compras do dia a dia.

Criada em 1999, a BlackSocks é uma das startups DTC mais antigas e começou vendendo apenas assinaturas de meias pretas masculinas. A cada quatro meses chegaria três pares da meia preta que escolhesse e o executivo nunca mais perderia minutos preciosos pela manhã tentando encontrar o par correto. Jogue a primeira meia quem não passou por isso… Atualmente a BlackSocks expandiu seu negócio e vende meias… coloridas e cuecas.

Mas as grandes estrelas do DTC, ambas unicórnios (startups avaliadas acima de US$ 1 bilhão), fazem sucesso vendendo aparelho de barbear e óculos. A Dollar Shave Club já uma estória com final feliz, pelo menos para seus empreendedores. Em 2010, dois jovens, Mark Levine e Michael Dubin, tiveram uma ideia de negócio que beirava o ridículo para muitos: um serviço de assinatura de aparelhos de barbear. Assim, os peles-de-bebê nunca mais se lamentariam por terem esquecido de passar no supermercado ou farmácia. Mas para a surpresa desses muitos, incluindo os próprios empreendedores, a startup conseguiu captar mais de US$ 160 milhões de investidores renomados como Kleiner Perkins Caufield & Byers e Andreessen Horowitz. E mais para frente, o mundo dos negócios foi pego de surpresa quando a Unilever comprou o serviço de assinatura de aparelhos de barbear em 2016 por US$ 1 bilhão… em dinheiro.

Mas a nova geração de startups DTC quer ser mesmo a Warby Parker. O negócio que só vende óculos pela internet começou com apoio de dois mil e quinhentos dólares que os fundadores, Andrew Hunt, David Gilboa e Jeffrey Raider, quando ainda eram estudantes da Universidade da Pennsylvania, receberam da instituição. Mesmo que seja difícil de aceitar que alguém compre óculos online (incluindo por meio do seu premiado aplicativo), a Warby Parker captou quase US$ 300 milhões de investidores e seu valor atual está próximo de US$ 1,8 bilhão.

Pelo seu passado perrengue e presente bilionário, a Warby Parker se tornou a referência para muitos empreendedores que querem produzir algo especial (em geral, “o melhor do mundo”) e vendê-lo diretamente aos clientes, não importando se é colchão (www.casper.com), absorvente feminino (www.mylola.com), sutiã (www.harperwilde.com), sofá (www.burrow.com), vela (www.otherland.com), mala (www.awaytravel.com), bens genéricos de consumo (www.brandless.com), roupas íntimas (www.meundies.com), tênis (www.allbirds.com), tratamento de pele (www.curology.com), roupas de cama (www.bollandbranch.com), calça legging (www.thisisaday.com), roupas que nunca amassam (www.ministryofsupply.com) ou até queda de cabelo e disfunção erétil (www.forhims.com), entre outras centenas de novos negócios.

Neste contexto, se você pensa em empreender ou apenas gosta de novidades, considere as DTCs. Estas startups, como as suas congêneres puramente digitais, são as novas referências de inovação.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação do Insper, FIA, Fundação Vanzolini e Instituto Butantan.

Google responde? Como você define seu sucesso e o que está fazendo para atingi-lo?

18 de maio de 2018

Sim! O Google responde! “Eu gostaria de ter lido este livro 19 anos atrás, quando nós fundamos o Google. Ou mesmo antes disso, quando eu cuidava apenas de mim…”, escreve Larry Page, co-fundador do Google, no prefácio do livro Measure what Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth (Portfolio, 2018) escrito por John Doerr.

“Eu não costumo escrever prefácios. Mas concordei em escrever este porque John deu um tremendo presente ao Google durante todos esses anos. OKR nos ajudou a crescer a uma taxa de dez vezes, muitas vezes. Ajudou-nos a tornar nossa arrojada missão de organizar a informação do mundo em algo muito mais factível. E ainda me manteve e assim como o restante da empresa no tempo e caminho correto quando isto foi mais necessário. E eu gostaria de deixar isto bem claro para que as pessoas soubessem disso”, finaliza o discretíssimo empreendedor do Google.

John Doerr não foi apenas o primeiro grande investidor do Google – ao aportar cerca de US$ 12 milhões por 12% do então recém-criado mecanismo de busca -, o investidor de outros sucessos como Compaq, Netscape, Sun Microsystem, Amazon, Waze e Uber, ou ainda um dos principais mentores de empreendedores como Steve Jobs, Mark Zuckerberg ou Jeff Bezos. Ele foi (e é) um dos principais disseminadores da abordagem de gestão de pessoas que tem orientado boa parte das empresas de mais rápido crescimento ao redor do mundo: Objective and Key Results (OKRs). Nada mal para quem chegou ao Vale do Silício com 50 dólares no bolso, sem emprego ou lugar para morar e agora tem uma fortuna estimada em US$ 7,5 bilhões.

Depois de mais de 40 anos ajudando a construir grandes negócios, agora Doerr transforma toda a sua experiência em um livro que apresenta o OKR por meio de diversas experiências, passando por erros e acertos de negócios como Google, Fundação Bill e Melinda Gates, além de projetos com o líder do U2, Bono Vox.

Mais do que um método para direcionar crescimentos elevados e consistentes de um negócio, o ORK integra colaboradores à estratégia da empresa ao orientá-los a elaborar boa parte dos seus próprios objetivos e resultados esperados, ao mesmo em que obriga todos a refletir sobre os verdadeiros motivos de determinar aqueles indicadores. Para conhecer mais sobre esta abordagem, leia este artigo.

Mas a principal reflexão trazida por Doerr sobre objetivos e resultados-chave não está relacionada ao dinheiro: “Há dez anos atrás”, disse John Doerr no discurso para os formandos da Rice University em 2007, “eu não estava priorizando a minha família. Eu viajava muito. E qualquer trabalho era uma prioridade maior do que ficar com a família. Quando comecei a perder alguns almoços ou jantares em casa, ficou fácil não estar mais presente. Um dia eu percebi que minha filha Esther estava andando e Mary já estava no jardim de infância. E Ann [a esposa] foi diagnosticada com câncer (ela se curou depois). Tudo mudou. Eu mudei. E passei a colocar a família como a minha principal prioridade. Estar em casa às noites passou a ser a minha principal prioridade. E não era só estar presente. Eu declarei que entre seis e dez da noite não responderia nenhuma mensagem. Todas as reuniões de negócio, jantares e viagens deveriam passar no seguinte teste: Isto é mais importante do que estar em casa hoje à noite? Desde que adotei este teste, tenho jantado em casa quase todas as noites. Eu não tenho medo de fracassar. Só não posso fracassar em uma situação: com minha família e minhas filhas. Quando fracasso como investidor, eu posso perder algum dinheiro e um pouco de orgulho. Mas se fracasso como pai, eu perco o amor e a convivência que jamais poderá ser recuperado!”

Por isso, “você tem, de fato, os indicadores corretos? Invista seu tempo para definir seus valores, objetivos e resultados-chave. E faça isso hoje!”, alerta John Doerr em sua palestra no TED2018.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper, FIA, Fundação Vanzolini e Instituto Butantan

Novas profissões: cinco funções típicas de startups que existirão nas grandes empresas

11 de maio de 2018

Isto não é novidade. Organizações sempre buscam se moldar a padrões de gestão que, naquele momento, fazem mais sentido. No início do século passado, Henry Ford criou padrões e processos que rapidamente foram replicados por outras organizações e mantidos por décadas. Posteriormente, outros empreendedores independentes como Sam Walton (Walmart) e Akio Morita (Sony) ou corporativos como Shoichiro Toyoda (Toyota) e Jack Welch (GE) também estabeleceram abordagens administrativas que se tornaram padrão em outras organizações. Essas novas abordagens sempre foram consolidadas por meio de novas funções e, daí, novas profissões como gestor de processos (Ford), da cadeia de valor (Walmart), inovação (Sony), qualidade (Toyota) ou melhoria sistemática (GE).

Novamente, a história se repete e empresas criam novas lógicas de gestão que, cedo ou tarde (demais para várias organizações), também serão adotadas e difundidas por outras. A novidade dessas novas abordagens é que vêm sendo criadas e difundidas principalmente por startups, novos negócios baseados em tecnologias inovadoras e escaláveis que estão enfrentando e, muitas vezes, tornando obsoletos negócios tradicionais e conservadores.

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Neste contexto, se pensa em se preparar para os novíssimos empregos do futuro, entenda o que está acontecendo na gestão de startups, analise essas novas funções, reflita se também fariam sentido em iniciativas de maior porte e, se fizer sentido para você, prepare-se para novas profissões como estas:

Gerente de Customer Success. Qual é o nível mínimo de satisfação para, ainda assim, manter a fidelidade do cliente? Este é o mantra de diversas organizações que acreditam que maximizar a satisfação do cliente reduz a lucratividade. Mas a lógica de manter o cliente “satisfatoriamente satisfeito” não vale para as startups pela simples razão que tendo isto como objetivo elas simplesmente deixam de existir em um curtíssimo espaço de tempo. Sabendo disso, quase todas as startups mais profissionalizadas contam com uma função-chave: o responsável pelo sucesso do cliente. Soa estranho para quem trabalha em uma organização tradicional. Como assim, trabalhar para o cliente ter sucesso? Mas a função de quem atua com customer success é fazer com que o cliente realmente atinja e, principalmente, perceba e valorize seu sucesso pessoal por meio do produto ou serviço. Analise e, quem sabe, candidate-se aqui a essa vaga de customer success na RD, uma das principais startups de marketing digital do Brasil.

Growth Hacker. Como fazer uma empresa crescer em vendas é a pergunta feita constantemente por qualquer empreendedor ou executivo que lidere um negócio. As startups desta nova geração foram criadas e estão sendo desenvolvidas por meio do que é simplesmente chamado de analytics. Por utilizar diversas plataformas que geram dados de desempenho, cabe ao Growth Hacker interpretá-los e criar experimentos que levem rapidamente a resultados positivos de crescimento ou, como ocorre em boa parte do caso, ao rápido abandono de uma tática que se mostrou ineficaz. Crescimento das vendas, cada vez mais, uma ciência dominada pelo Growth Hacker. Conheça mais sobre esta função analisando esta vaga disponível hoje.

Community Manager. Líderes de diversas grandes corporações estão angustiadas pois seus colaboradores, áreas, departamentos ou unidades simplesmente não se falam, não se conhecem pessoalmente e, daí, não trabalham em equipe ou desenvolvem uma visão holística sobre uma determinada questão. Com o avanço de profissionais terceirizados convivendo com CLTs, isto só tende a se agravar nos próximos anos. Nas startups, principalmente naquelas que atuam em serviços de coworkings, a função de Community Manager, a pessoa que conecta pessoas, semeando novas oportunidades, é chave para o sucesso do negócio. Para entender melhor esta função, analise esta vaga divulgada pelo WeWork São Paulo.

Agile Coach. Como várias das novas funções, a tradução para o português (“treinador ágil”) não explica suas atribuições. Mas não há CEO de uma grande empresa do país que não cobre mais agilidade da equipe, dos processos, dos resultados. Mas a organização continua no escravos-de-jó-jogavam-caxangá. É aqui que entra o Agile Coach, que dissemina e consolida as técnicas e a filosofia das ferramentas ágeis de gestão de projetos. Squads, sprints, standup meetings são conceitos comuns em startups e tendem a ser adotadas em grandes empresas. Para saber mais sobre esta função, analise esta esta vaga da Creditas, uma das principais fintechs do país.

Especialista em Employer Branding. Mais que o termo em si, que precisa de pelo menos dois minutos para ser explicado, a cultura de uma organização precisa ser mais do que autêntica, inspiradora e direcionadora, precisar ser vivida por cada membro do seu time. O responsável pelo employers branding atua nesse sentido. Como? Cada caso é um caso. Mas esta vaga da startup Quinto Andar é bastante didática para definir a função.

Caso se interesse por conhecer outras vagas em startups, deixei uma lista com as principais oportunidades neste link.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

E aí, tudo bem? Tudo bem… Esta e outras mentiras verdadeiras alardeadas pelos empreendedores

4 de maio de 2018

“E aí, tudo bem?”, pergunto. “Tudo bem”, responde o empreendedor em sua apresentação.

Terminado o pitch, ele me aborda e pede ajuda para abrir portas com investidores. “Mas você acabou de dizer que está tudo bem, que o produto foi validado, que tem um time incrível, que o mercado está bombando, que captou R$ 2 milhões, que está em um escritório muito bacana…. Por que precisa de investidores?”, questiono.

Daí o semblante do empreendedor muda. “Sabe, não é bem assim. Chegamos a muito custo no break-even no mês passado, não conseguimos fechar boa parte das vendas, tínhamos 10 pessoas em tecnologia formos obrigados a reduzir para apenas duas, nossos concorrentes estão crescendo sem parar, investimos todo o dinheiro em uma solução que ainda demanda ajustes e fazemos um escambo com o proprietário do escritório…”, desabafa.

Nos últimos anos, ser empreendedor se tornou algo mítico, sinônimo de inovador, de desbravador, revolucionário e, principalmente de vencedor. Empreendedores encantam plateias contando suas trajetórias épicas, são premiados, reconhecidos, copiados e servem como inspiração para um crescente número de pessoas que acredita no sonhar grande. Mais aí vem o cesto de lixo… “Como assim o lixo?”, pergunto a um amigo que iniciou um novo negócio.

Eu era diretor de um grande banco, mas fui demitido e decidi abrir minha empresa. Durante toda a minha vida como executivo, nunca me preocupei com meu cesto de lixo. Todos os dias, pela manhã, ele estava lá, totalmente limpo e vazio. Mas agora que estou sozinho, preciso fazer tudo. Por isso, empreender para mim é ter que limpar, literalmente, seu próprio cesto de lixo. Se não fizer isso, na manhã seguinte, seu lixo ainda permanecerá lá, mas estará ainda pior.

Lembrei desta passagem enquanto o empreendedor que me abordava dizia que agora ele tinha que limpar o próprio banheiro do escritório…

Muito se tem falado sobre o lado bom de empreender e isto é fundamental para avançarmos com a cultura empreendedora do país. Precisamos, cada vez mais, de empreendedores inovadores comprometidos em criar novas e melhores soluções. Mas há o lado ruim, difícil e, muitas vezes, pouco falado, como ter que cuidar do seu próprio lixo e limpar a m. que encontra pelo caminho.

O difícil não é estabelecer uma meta grandiosa, complicada e audaciosa, é demitir pessoas quando ela não é alcançada. O difícil não é contratar funcionários excelentes, é quando esses funcionários excelentes passam a achar que têm o direito de exigir coisas que não são razoáveis. O difícil não é montar o organograma da organização que você idealizou, é fazer as pessoas se comunicarem dentro dela. O difícil não é sonhar grande, é acordar suando frio no meio da noite quando o sonho vira pesadelo.

O alerta é de Ben Horowitz, um dos mais respeitados empreendedores e investidores do Vale do Silício, não pelo seu enorme sucesso (que teve), mas pela franqueza com que aborda passagens que todos os empreendedores vivenciam, mas que não admitem em público já que sempre está “tudo bem”.

Por isso, empreendedores ou interessados no assunto também deveriam conhecer e valorizar o “Lado Difícil das Situações Difíceis”, título do livro de Horowitz. Mas também é difícil encontrar tanta sinceridade como nos livros Nada Easy, de Tallis Gomes (co-fundador da Easy Taxi e Singu), ou A Marca da Vitória, de Phil Knight, co-fundador da Nike. Knight, por exemplo, conta como mentiu, desde o início, quando falou que tinha uma empresa já estruturada nos Estados Unidos para fazer a primeira importação de tênis do Japão, das diversas vezes que convenceu seus financiadores que estava tudo bem (quando tinha caixa para apenas mais um ou dois meses) e das centenas, talvez milhares, de más decisões para manter o “tudo bem” perante todos que o rodeavam, inclusive família.

Mas voltando ao empreendedor que me pedia ajuda, cito a definição de empreendedorismo que outro amigo, empreendedor de muito sucesso costuma dizer em suas apresentações: “Empreender é mentir sem se f…”

Depois de uma boa gargalhada, o semblante dele até então derrotado, agora, tem um grande sorriso vencedor e os olhos voltam a brilhar intensamente.

“Tudo bem! Vou ajudar!”, digo enquanto o apresento, por e-mail, a amigos que são investidores.

Marcelo Nakagawa é Professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper