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Blog do Empreendedor
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Quer vender mais? Qual é a sua oferta Fácil-Sim?

18 de agosto de 2017

Apresento uma ferramenta que utilizo para orientar empreendedores que, de tão simples, nunca pensei em torná-la público. Acho que sua lógica é tão óbvia que já deve ter alguém que criou algo, pelo menos, parecido.

Eu a chamo de Fácil-Sim (ou Matriz da Primeira Venda) e tem sido especialmente útil na realização da primeira venda de uma solução desenvolvida por um negócio nascente para uma empresa de qualquer porte, com destaque para as grandes, já que cresce o número de iniciativas de corporate venture, programas de parcerias entre corporações e startups.

Vamos à parte que acho óbvia: Quando um empreendedor entra em contato com um executivo de uma empresa para vender-lhe sua solução, ele(a) receberá em algum momento a um sim ou um não. Um detalhe que talvez o empreendedor não se atente seja o fato de que este sim/não pode ser fácil ou difícil de ser dado pelo representante da empresa. E na combinação destas alternativas que se forma a Matriz da Primeira Venda.

Não raro, quando o empreendedor entra em contato com a empresa, ele(a) já imagina sua solução sendo adotada de forma plena por toda a organização. Já oriento a área de inovação de um grande banco e sempre, absolutamente sempre, o empreendedor já vem com sua oferta para as quase cinco mil agências, dezessete milhões de clientes ou para os seus mais de cem mil colaboradores. É nesta situação que ligo meu radar mental esperando uma frase do empreendedor que começa com “É só”. “É só migrar para a nossa solução em nuvem que já terá uma economia de 47% no segundo mês…”.

Neste momento, o executivo da empresa começa a colocar a proposta do empreendedor no quadrante Fácil-Não, Difícil-Não ou Difícil-Sim. De todos, o Fácil-Não é o mais fácil de ser considerado pelo representante da empresa. Ele(a) entende que a solução não resolve nenhum dos seus desafios na empresa, não o(a) ajuda a atingir nem a sua meta ou a de algum colega e dirá que não tem interesse. Se questionado(a) do motivo, apresentará um argumento difícil de ser contornado pelo empreendedor.

Mas se o funcionário da empresa perceber que a solução pode, de alguma forma, resolver algum desafio da sua organização e ainda o(a) ajudar a atingir suas metas de desempenho, a proposta do empreendedor cairá nas opções que começam por difícil. Pode ser difícil por diversos motivos: falta de verba ou orçamento, tecnologia incompatível, desconfiança na capacidade de execução do empreendedor, necessidade de pesquisar outras soluções alternativas e pode até chegar a questões pessoais como ter gostado da solução, mas não do empreendedor. O executivo levará a proposta do empreendedor ao conhecimento de outros colaboradores e várias (podendo chegar a dezenas de) reuniões serão convocadas. E depois, quem sabe, de dois ou mais meses, a empresa chegará a um sim ou não. Se for um Difícil-Não, o empreendedor perdeu dezenas (talvez centenas) de horas preciosíssimas (que já não tinha) sonhando com aquela “parceria” com uma grande empresa. Mas se for um Difícil-Sim, ainda não vai comemorar. Seu processo de compra ainda deverá passar por outras instâncias como o departamento de compras, jurídico, tecnológico, etc. E mesmo tendo um Difícil-Sim, o empreendedor ainda corre o risco de alguém na empresa sabotar a “parceria” porque talvez entenda que perderá poder, status, influência ou até seu emprego mesmo.

Por isso, dado que sua solução tenha o potencial de resolver, de alguma forma, o problema da empresa e ajudar o executivo a atingir suas metas, o empreendedor precisa fechar sua apresentação de vendas para um potencial novo cliente com uma oferta Fácil-Sim. Em boa parte dos casos, a oferta Fácil-Sim não é a solução completa implantada em toda a organização. Isto deve ser o objetivo final do empreendedor, mas precisa ter consciência que se for nessa linha logo na primeira interação pode cair no Difícil-Não ou Difícil-Sim. Mas se conseguir emplacar um produto ou serviço Fácil-Sim, terá a oportunidade de criar vínculos crescentes de confiança, entenderá melhor a empresa e terá a chance de avançar com mais ofertas Fácil-Sim até chegar ao equivalente à solução inicial Difícil-Sim.

Uma oferta Fácil-Sim pode ser uma PoC (Prova de Conceito) rodada em uma base ou segmento muito segmentada e que não represente grandes riscos e incertezas para o executivo e sua organização, um parte da solução que possa ser rapidamente testada a custo zero ou reduzido ou talvez o acesso a toda a solução por um prazo determinado desde que não implique em altos custos e trabalho para a equipe da empresa que está sendo prospectada. A reação do executivo deve ser algo parecido com um “Por que não (tentar)?” Se não conseguir  algo parecido com esta conclusão, fica claro que o empreendedor ainda não tem uma oferta Fácil-Sim.

De forma muito resumida, esta é a Matriz da Primeira Venda. Sei que é algo óbvio, mas comece a monitorar a abordagem aos seus prospects e entenda se sua oferta tem se enquadrado mais em qual quadrante. Se estiver caindo com frequência no Fácil-Não, sua solução não resolve o problema da empresa e do executivo e/ou está falhando na sua comunicação. Sabe o que deve ser feito, não? Se estiver se concentrando nos difíceis não ou sim, desenvolva e comece a testar sua oferta Fácil-Sim. E se estiver vendendo bem logo na primeira inteiração com um novo cliente, guarde este segredo!

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Pais e filhos: A pior derrota da Nike e o mais amargo café da Starbucks

11 de agosto de 2017

Logo será o Dia dos Pais e o meu presente como pai e filho encontra-se em três publicações que talvez tornem outros mais atentos ao seu presente.

Trem Bala (Editora Voo, 2017) é uma linda versão em livro da música homônima da cantora Ana Vilela. O livro-música sintetiza as mensagens dos dois livros seguintes em mensagens que de tão óbvias são pouco praticadas.

Segura teu filho no colo… Em uma das passagens da sua biografia (A Marca da Vitória, Sextante, 2016), Phil Knight, co-fundador da Nike explica seu sentimento de culpa quando entrava em casa e seus filhos iam encontrá-lo perguntando onde papai estava. Com frequência, Phil respondia que estava com os amigos, o que os deixavam confusos já que sua esposa explicava que papai estava trabalhando. Em 1976, quando a Nike lançou seus primeiros calcados infantis, Matthew, o filho mais velho, na época com 14 anos disse que jamais usaria Nikes enquanto vivesse. “Era sua maneira de expressar a raiva que sentia das minhas ausências…” – explica Phil em seu livro. “Muitas vezes prometi que ia mudar. Muitas vezes disse a mim mesmo: vou passar mais tempo com os meninos. Muitas vezes mantive a promessa por algum tempo. Então, caía de novo na velha rotina.” – desabafa. E complementa: “Na sua jornada para encontrar a si mesmo, Matthew abandonou faculdade. Experimentou, explorou, rebelou-se, discutiu, fugiu. Nada funcionou.” Até que um dia, mergulhando com os amigos no Caribe, Matthew decidiu descer mais do que todos e a quase 50 metros de profundidade, puxou o bocal da sua máscara de mergulho que se conectava ao cilindro de oxigênio….

Sorria e abrace teus pais enquanto estão aqui…Howard Schultz, empreendedor da Starbucks, conta em seu livro (Dedique-se de Coração, Elsevier, 1999) que tinha sete anos quando seu pai fraturou o tornozelo. Ele era motorista de caminhão e sempre reclamava que tinha o pior emprego do mundo. Mas agora, sem poder trabalhar, sentia falta da ocupação, humilhando-se para conseguir algum dinheiro emprestado. Já moravam em um bairro muito pobre em Nova Iorque e agora não tinham renda, plano de saúde, dinheiro da multa rescisória e sua mãe ainda estava grávida de sete meses. “Às vezes, no meio da noite, o telefone tocava e minha mãe insistia que eu atendesse. Se fosse algum cobrador, ela pedia para dizer que meus pais não estavam em casa.” – Lembra Howard. Aquilo o marcou para a sempre. Nunca iria ser como seu pai: “Meu pai nunca foi um bom provedor para a família. Ele sempre ficava pulando de emprego em emprego em diversos trabalhos braçais, sempre reclamando do sistema. Ele nunca teve um plano para a sua vida.” – lamenta.

Mas exatamente um dia antes de sair de casa para cruzar o país e se juntar a uma pequena cafeteria chamada Starbucks, seu pai foi diagnosticado com câncer e com apenas mais 12 meses de vida. No hospital, ao lado da sua mãe, que escondia o choro, seu pai o aconselhou a seguir seu grande sonho: “Vá para Seattle. Você e sua esposa tem uma nova vida para começar lá! Nós podemos cuidar das coisas aqui.” – aconselhou seu pai. Naquele momento, Howard entendeu o amor e o esforço que o seu pai sempre tinha feito pela sua família.

Após o falecimento do seu pai, Howard encontrou um velho amigo de infância que conseguiu explicar sua relação com seu pai: “Se o seu pai tivesse alcançado o sucesso, talvez você não tivesse esta determinação que tem.” Mesmo não tendo consciência e até mesmo o criticando veladamente, seu pai tinha sido sim sua grande inspiração: “Eu finalmente lidei com a decepção e aprendi a respeitar a memória do que meu pai era, em vez de ficar lamentando sobre o que ele não foi. Ele sempre fez o melhor que pode. E faleceu antes que pudesse disser isto a ele.”

Doze anos depois, em 1994, quando Howard Schultz foi convidado pelo Presidente Bill Clinton para uma reunião na Casa Branca, ele só pensava em uma coisa: “Eu gostaria que meu pai estivesse aqui comigo. Mas sabia que, de alguma forma, ele estava lá.”

Por isso, a música da Ana Vilela toca tantas pessoas, pois lembra “que a vida é trem-bala, parceiro, e a gente é só passageiro prestes a partir.”

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

 

Impossible Foods: Por que até Bill Gates está investindo em hambúrguer?

4 de agosto de 2017

Imagine uma cena em que estivesse Bill Gates (co-fundador da Microsoft), Larry Page e Sergey Brin (co-fundadores do Google) em uma lanchonete comendo hambúrguer. Quem representaria a inovação mais disruptiva deste momento? Se perguntasse para eles, haveria a possibilidade de apontarem o hambúrguer já que investiram quase US$ 100 milhões em uma startup que até agora só produz isso. O próprio Google tentou comprar esta fabricante do hambúrguer por um valor entre US$ 200 e 300 milhões, mas o empreendedor declinou. Só o interesse destes bilionários visionários, além de outros como o bilionário chinês Li Ka-shing e do indiano Vinod Khosla, que também investiram na startup Impossible Foods, já seria algo para chamar a atenção de quem lida com empreendedorismo e inovação ao redor do mundo, mesmo que isto pareça que seja apenas um hambúrguer.

Entretanto, estamos vivendo uma era em que há tantas inovações disruptivas que quase ninguém conhece Pat Brown, o fundador da Impossible Foods. Ele é considerado um dos principais cientistas dos Estados Unidos, foi professor de bioquímica na Universidade de Stanford durante 25 anos e neste período inventou o Chip de DNA, que foi vital nas principais descobertas genéticas nos últimos anos. Esta trajetória já tinha trazido fama, reconhecimento e dinheiro. Mas em 2009, aos 55 anos, percebeu que talvez até estivesse feliz e realizado, mas não mais motivado. Decidiu parar todas as suas atividades durante 18 meses durante um período sabático para refletir sobre o que gostaria de fazer no resto da sua vida.

Nas suas pesquisas e reflexões, ficou alarmado com o fato de que um terço de todo o terreno agriculturável na Terra estava sendo utilizado para a criação ou produção de ração para a pecuária. E para piorar, a pecuária tinha muitos impactos negativos ambientais como na utilização de recursos naturais, desmatamentos e aumento do Efeito Estufa. Imaginou que se a pecuária ocupasse um espaço menor, os produtores poderiam se dedicar a outros alimentos, barateando a alimentação e reduzindo drasticamente os resultados criticáveis da produção e consumo de carne.

Ainda com a cabeça de pesquisador, explica, quando retornou do período sabático, organizou um simpósio convidando as principais referências no assunto para discutir o problema, mas entendeu quão utópico era a sua nova motivação e ingênua era sua abordagem. Todos já conheciam o “problema”, conduziam pesquisas sobre o assunto, escreviam papers e até participavam de movimentos que tratavam do problema. Mas ninguém, com a exceção de grupos ecologistas mais ativistas, estavam, de fato, trabalhando para reduzir os danos deixados pela indústria da carne.

Incomodado em não se tornar mais um que estuda, avisa, mas não toma nenhuma atitude prática para eliminar o problema ou reduzir seus efeitos, em 2011, Pat Brown reuniu uma equipe de pesquisadores para produzir carne. Mas com um detalhe, esta carne seria obtida a partir de plantas que, cientificamente comprovada, deveria ter um menor impacto do que a produção de carne e deveria ser não apenas exatamente igual em todos os seus aspectos para o consumidor final, porém melhor. A startup que fundou, a Impossible Foods em Redwood City, no Vale do Silício, começou pelo hambúrguer: “Nossa missão não é produzir um hambúrguer decente. É fazer o melhor hambúrguer que o mundo jamais viu.” – explica Brown.

Quem olha e consome o hambúrguer fica impressionado pelo sabor e mais deslumbrado ainda quando sabe que aquilo ali não veio de um boi e é muito mais saudável. A equipe de pesquisadores da Impossible Foods conseguiu uma combinação de ingredientes vegetais e uma fórmula que atinge todas as mesmas características do hambúrguer, inclusive a gordura e o sangue, que todos sabem (mas não se lembram) que estão presentes, inclusive mesmo depois de ser grelhado.

Com esta motivação, apesar de ser vegetariano assim como a sua inovação, Brown visa atender qualquer pessoa que goste, mesmo que pareça paradoxal, de uma boa carne.

Mesmo já tendo captado mais de US$ 270 milhões dos principais investidores dos Estados Unidos e China (os dois maiores consumidores de carne do mundo) e mirando um mercado que movimenta cerca de US$ 1 trilhão anualmente, o jovem empreendedor Pat Brown, agora com 63 anos, está mais motivado do que nunca esteve ao tentar oferecer uma alimentação mais saudável e sustentável.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Conhece a Casper? A startup que quer te levar para a cama vale mais de U$1 bilhão

28 de julho de 2017

O verdadeiro título deveria ser “Como reinventar um setor cansado”, mas poucos se interessariam por setores cansados mesmo que estejam se cansando trabalhando em um. Mas já que está aqui, vale a pena conhecer um pouco mais sobre a Casper, uma startup que acabou de completar três anos de existência, recusou uma oferta para ser comprada por US$ 1 bilhão e é citada pela FastCompany como uma das “25 marcas que realmente importam”, ou “empresas que os consumidores amam amar porque representam algo maior do que simplesmente o que vendem” – de acordo com a revista.

Inicialmente, o que chama a atenção na Casper é que ela não foi criada por nenhum gênio como Bill Gates, Steve Jobs ou Elon Musk. O presidente da startup, Philip Krim, 33 anos, passou boa parte da sua vida adulta sendo um camelô online, comprando itens em atacadistas e tentando vender em sites de comércio eletrônico. Neil Parikh, 27 anos, diretor de operações da Casper, abandonou a faculdade de medicina ainda no primeiro ano.  Luke Sherwin, 28 anos, diretor criativo, e Gabriel Flateman, 26 anos e diretor de tecnologia anos, eram colegas de Parish na faculdade e o acompanharam para criar um negócio que iria vender artigos pessoais por meio de influenciadores digitais, mas que nunca teve sucesso. O último co-fundador, Jeff Chapin, 40 anos e atualmente diretor de produto, é o mais experiente tendo trabalhado muitos anos como designer na IDEO.

Em dos happy hours em 2013, Parikh comentou que seu amigo Krim tinha tido um relativo sucesso vendendo colchões pela internet durante o período da faculdade. Os outros ficaram interessados e Krim explicou que a margem que os varejistas tradicionais trabalhavam em colchões superava os 100%, a compra nas lojas físicas era sempre muito chata, havia dezenas de opções de um produto que pouco se diferenciava, o cliente não tinha exatamente uma preferência por marca e que o processo de venda era o mesmo há décadas. Chapin, que havia projetado colchões no passado, lembrou que o processo produtivo e as fábricas eram toscas, manuais e com muitos problemas de qualidade. Acharam que havia uma oportunidade e passaram os próximos oito meses pesquisando o mercado, testando produtos e conversando com consumidores e usuários e prototipando um novo conceito de colchão.

Apesar de quase todos com quem conversaram acreditarem que “ninguém compra colchão pela internet”, em abril de 2014, o site de vendas da Casper entrou no ar. Os resultados da startup já no primeiro dia foram impressionantes. Os sócios tinham uma previsão otimista de vender cerca de US$ 1,8 milhão nos primeiros 18 meses. A Casper vendeu todo o estoque que tinham logo no primeiro… dia e fecharam o primeiro mês com vendas de US$ 1 milhão. Em 2015, as vendas chegaram a US$ 100 milhões, dobraram no ano seguinte e tendem a triplicar em 2017. E para abalar mais ainda quem não conhece a empresa, a Casper conseguiu este resultado vendendo apenas um único modelo (nas versões casal, solteiro…) e só pela internet.
Os passos que os empreendedores da Casper deram são bem conhecidos por muitos, mas são raros os que têm a audácia e a competência de executá-los com eficácia e criatividade.

A primeira ação foi conhecer com profundidade, utilizando abordagens de Design Centrado no Usuário, a jornada do usuário dos colchões. Descobriram, entre outros insights, que cada pessoa não tem um jeito de dormir, mas vários durante o sono. Estes insights conduziram a criação de um colchão inovador, sendo considerado o melhor (e mais barato da sua categoria) nos Estados Unidos pela empresa de pesquisa Consumer Reports.

O segundo acerto foi oferecer um produto único, barato e com garantia de 100 dias para devolução totalmente gratuita. Apesar de não ter sido planejado, esta opção atraiu o interesse (e compra) de pessoas de todos os tipos de público, não apenas os “jovens descolados” vislumbrados inicialmente pelos empreendedores. A Casper ainda optou por não apenas devolver o valor integral da compra, mas também doar o colchão devolvido para uma instituição de caridade da própria cidade em que reside o cliente.

A terceira bola dentro foi o processo de embalagem e envio do produto. O colchão é enrolado e embalado a vácuo, tornando o produto, normalmente grande, em algo que cabe em uma caixa razoavelmente pequena facilmente manuseada por apenas uma pessoa. Com disso, o custo de frete caiu em 90%, tornando a solução competitiva em qualquer região dos Estados Unidos.

Por fim, a startup tem acertado continuamente em iniciativas que viralizam exponencialmente na internet. A base é o programa de referência. Quem indicar alguém que efetue a compra leva 50 dólares. Só esta iniciativa criou milhares de embaixadores da marca. Isto, associado ao fato de que o colchão “infla automaticamente” no momento de abertura da embalagem gerou milhares de vídeos de “Unboxing Casper”, que por sua vez, atraiu a atenção de outros milhares de novos interessados. Além disso, a Casper lançou a série de podcasts In Your Dreams para ouvir deitado, um charmoso colchão para cachorros, o Nap Tour (carretas ou vans com minúsculos quartos que estacionam em festivais, oferendo uma soneca, estórias para dormir, leite e cookies) e até o Insomnobot-3000, um chatbot que conversa com você nos dias de insônia (nos colchões dos concorrentes, é claro).

Diante de todos estes fatos, a startup que está reinventando um setor cansado, já levantou US$ 240 milhões de 31 investidores e declinou uma oferta de compra de US$ 1 bilhão da rede varejista Target. Exemplos como o da Casper indica que ainda há muito espaço para inovar em setores tradicionais que oferecem soluções caras, ineficientes e sonolentas.
Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Novas fronteiras da gestão: Blitzscaling. O caminho das pedras para as scale-ups

21 de julho de 2017

O sonho de Reid Hoffman era ser acadêmico. Mas acabou se tornando empreendedor. Primeiro dirigindo uma startup (Paypal), depois criando a sua própria empresa (Linkedin) e por fim, investindo em outras (Facebook, Zynga, Airbnb).  Em 2015, quase US$ 3 bilhões mais rico, agora na condição de um dos principais investidores de venture capital do mundo, realizou seu sonho ao criar a disciplina CS183c – Technology-Enabled Blitzscaling no curso de Ciência da Computação na Universidade de Stanford, local em que se formou.

Neste curso, Hoffman, apresenta, em detalhes, o conceito de Blitzscaling, abordagem que desenvolveu algo longo da sua carreira na liderança e investimento em empresas de altíssimo crescimento. Blitzscaling, explica, é o “que se faz quando precisa crescer muito, muito rapidamente. É a ciência e a arte de construir rapidamente uma empresa que atenderá um enorme mercado, em geral global, com o objetivo de ser o primeiro líder em escala.” – explica.

Para quem está envolvido intrinsecamente com startups como empreendedores, investidores e agora, grandes organizações (corporate ventures), ser a líder em escala é garantia para continuar crescendo via novos aportes financeiros até a abertura de capital ou aquisição estratégica por uma entidade sinérgica de maior porte.

Neste contexto, há muito tempo, as startups deixaram de ser aquelas iniciativas pitorescas que nasciam de gambiarras em garagens. Agora são máquinas coesas de crescimento acelerado e criadoras de valor. Por isto, desta vez, grandes corporações como bancos, varejistas e até montadoras de automóveis estão tão preocupadas com as scale-ups, startups de rápido e alto crescimento.

Por esta razão, seguir a lógica do Blitzscaling pode ser o caminho das pedras para todos com interesse em criar negócios de altíssimo crescimento. Em sua abordagem didática, Hoffman entende que as scales-ups passam por fases ordenadas que chamou de Escalas Organizacionais ou simplesmente de OS (do inglês Organizational Scale). Estas escalas são caracterizadas por ordens aproximadas de número de colaboradores, usuários, clientes e/ou receita. Mais do que uma faixa fixa, estas ordens de grandeza são apenas referências para que o empreendedor (ou investidor) tenha uma noção de onde está e qual é a sua próxima escala organizacional.

No Blitzscaling, Hoffman também explica que os padrões de gestão de pessoas, produtos, táticas de ida ao mercado (go-to-market), tecnologia, estratégia, operações, finanças, administração, contratação e definição de novas funções só servem para uma dada escala organizacional. No início, quando a empresa é quase como uma família (OS1), com pouquíssimos colaboradores, usuários, clientes e receitas, é inútil (e até nocivo) a startup adotar práticas da escala vila (OS3) ou cidade (OS4). E empreendedores, investidores ou grandes empresas que apostam em uma startup que está na OS1 deveriam saber disso e daí concentrar seus esforços em apenas dois objetivos principais: 1) identificar uma oportunidade de mercado que não seja óbvia para obter uma vantagem competitiva sólida em curtíssimo prazo e 2) desenvolver uma solução com um incrível aderência às reais necessidades do mercado (product/market fit). No entendimento de quem esteve na liderança desta fase no Paypal, Linkedin, Facebook, Zynga e Airbnb, enquanto estes dois objetivos não forem atingidos, não é possível criar o vínculo “tribal” característico da próxima escala organizacional e assim por diante.

Por ser considerado o Oráculo do Vale do Silício, o conceito de Blitzscaling de Hoffman tem sido confirmado por lideranças empreendedoras como Reed Hastings (Netflix), Brian Chesky (Airbnb), Mark Zuckerberg  (Facebook), Eric Schmidt (Google e Alphabet) e adotado por muitos empreendedores e, especialmente, investidores de venture capital ao redor do mundo.

Se estiver envolvido de alguma forma com startups, conheça um pouco mais sobre este conceito elaborado por Hoffman na criação de scales-up no curso CS183c – Technology-Enabled Blitzscaling que está disponível gratuitamente online. Depois, vá para o nível “pós-graduação”, conhecendo seu novo projeto (Masters of Scale) em que convida outros empreendedores e investidores que também conseguiram escalar rapidamente suas startups.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Novas fronteiras da gestão: holocracia funciona?

14 de julho de 2017

Startup é, cada vez mais, um modelo mental de cultura organizacional que implica em crescimento ágil e inovador. Por isso, ainda que inconscientemente, várias empresas que atualmente são gigantescas, como Hubspot, Netflix ou mesmo o Google, ainda são referenciadas como startups. E talvez seja justamente isto o que as grandes empresas podem (realmente) aprender com as startups.

Isto ocorre porque cada uma, da sua forma, conseguiu consolidar uma cultura organizacional entre os seus colaboradores com alguma relação com o que, polemicamente, vem sendo chamado de holocracia, ou sistemas em que as organizações são autogeridas sem a necessidade de alguns níveis de chefias ou gerências ou lógicas tradicionais de controle de funcionários.

Mesmo que o termo tenha surgido ainda na década de 1960, foi a partir de 2007 quando Brian Robertson fundou a empresa de consultoria HolacracyOne e registrou o termo holacracy, que holocracia vem ganhando destaque, sendo adotado por várias startups ao redor do mundo, oficialmente como a Zappos ou por meio de versões próprias desenvolvidas até bem antes de Robertson.

Dentre estas versões próprias, pelo menos três precisam ser conhecidas, estudadas e discutidas em toda empresa, grande ou pequena, consolidada ou nascente, que deseja ser (ou manter-se) startup.

A primeira é a da Netflix. Em 2009, quando a empresa já tinha 12 anos e um incrível histórico de crescimento exponencial e reinvenções de modelos de negócio, seu fundador Reed Hastings e a líder de gestão de pessoas Patty McCord, já tinham percebido que o modelo tradicional de contratação e desenvolvimento de talentos da empresa não só não funcionava como até atrapalhava a evolução rápida do negócio.

A solução que vislumbraram foi criar uma apresentação simples em PowerPoint chamada Liberdade e Responsabilidade em que cada colaborador ou interessado em trabalhar na empresa deveria ler para entender como se sentir livre para fazer o que bem entendesse, respeitados alguns valores básicos, e tivesse responsabilidade pelos seus atos. A mensagem elementar é que fazia parte de um time profissional (de um esporte qualquer) vencedor e de alto desempenho (e não de uma família), que, por sua vez, era sustentada pela premissa de que cada colaborador era uma adulto que sabe o que deve ser feito (e não criança mimada que demandava constante controle, supervisão e orientação). O documento em si foi um sucesso de atração de interesse (mais de 16 milhões de acessos). Entretanto sucesso maior alcançou a Netflix, que passou a ser referenciada como uma das organizações que reinventou a gestão de pessoas.

A segunda organização (mais ou menos) holocrática é a Hubspot. Mesmo que não conheça esta empresa, é muito provável que ela o(a) conheça. Fundada em 2006 por Brian Halligan e Dharmesh Shah, a Hubspot é a líder mundial em inbound marketing, uma plataforma online de atração de interessados e potenciais clientes para os sites dos seus clientes. Tendo valor de mercado de US$ 2,5 bilhões, milhares de colaboradores diretos e indiretos e escritórios em vários países, a Hubspot tem liderado rankings de melhores empresas para trabalhar e de ambientes de trabalho. Boa parte deste sucesso comercial e empregatício está consolidada no Código de Cultura: Criando uma empresa que as pessoas amem, utilizada como referência por mais de 3 milhões de pessoas ao redor do mundo.  A Hubspot tenta no seu ambiente físico de trabalho fazer o que já faz no mundo online aplicando premissas de que a influência de cada colaborador independente da sua hierarquia e que a organização não deveria pensar apenas na felicidade, mas no sucesso de cada cliente ou membro do time.

E a terceira “startup” que adota práticas de holocracia é o Google. Não há outro parâmetro de uma organização que cresceu no padrão Google em receita,  número de funcionários, valor de mercado e ainda conseguiu manter o ritmo de inovação em tantas frentes e indústria. E o que outras organizações se perguntam é como o Google consegue estes resultados? Provavelmente há muitas respostas, mas uma delas é uma sigla já bastante conhecida pelas startups: OKR. Na abordagem Objectives and Key Results, o Google incentiva que seus próprios colaboradores definam a maior parte dos seus objetivos e ainda com metas tão altas que só serão atingidas por meio de inovações.

No final, o que as startups (re)descobriram é algo que as empresas tradicionais esqueceram: O maior ativo de uma organização são suas pessoas! Desde de que com liberdade e responsabilidade para serem muito ativas nos seus objetivos e resultados criando condições para que amem o que façam.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Novas fronteiras da gestão: Mindfulness cresce (não só) entre empreendedores

7 de julho de 2017

Quando os iPhones, iPads, MacBooks e outras criações de Steve Jobs se juntarem ao Apple I, Macintosh, iMac nos museus da tecnologia ao redor do mundo, Steve Jobs ainda continuará atual e visionário. E isto ocorrerá porque o seu maior legado não foram suas criações ao lado do seu xará Wozniak, mas a sua forma não só de compreender, mas de dominar a natureza humana, em especial, a sua.

Em um dos depoimentos para a sua biografia escrita por Walter Isaacson, Jobs explica que “se você apenas sentar e observar, verá quão inquieta é a sua mente. Se tentar acalmá-la, isto só ficará pior. Mas se ao longo do tempo, conseguir acalmá-la, quando conseguir, haverá então espaço para ouvir coisas muito sutis. É quando sua intuição começa a florescer e você começa a ver coisas de forma mais clara que estejam no presente”.

Esta capacidade, que muitos julgam extraordinária no co-fundador da Apple, na verdade, o próprio Jobs atribuía às práticas de meditação que realizava desde os 19 anos quando visitou a Índia pela primeira vez.

Mas Steve Jobs praticava a meditação do jeito tradicional, que até hoje enfrenta diversos preconceitos. Ia a mosteiros, tinha um mestre zen budista e lia, relia e seguia a autobiografia do mestre iogue Yogananda, a ponto de presentear com este livro os que participaram do seu próprio funeral. Marc Benioff, fundador da Salesforce, que foi à missa de Jobs (e ganhou a autobiografia), sabia que, mais que tudo, aquilo era o verdadeiro legado que Jobs gostaria que fosse passado para a frente.

E Benioff adotou o meditação como um dos pilares da sua vida pessoal e também executiva a ponto de incluir salas de meditação em todos os andares da nova sede da sua badalada empresa em San Francisco, Califórnia, e passou a defender o papel do Mindfulness, um termo mais moderno que integra práticas de meditação, compaixão e reflexão, e que direcionam seus praticantes ao estado de atenção plena explicado por Steve Jobs.

O professor Jon Kabat-Zinn, um dos pioneiros desta prática nesta versão mais “ocidentalizada”, explica o “Mindfulness é a consciência que surge quando se presta atenção, propositalmente, no momento atual, sem nenhum julgamento, como se a sua vida dependesse disso porque é a atenção que nos permite direcionar nossas vidas em uma direção ou outra e – conscientemente – saber o que está acontecendo, ou o que não sabemos, e encontrar formas para termos uma relação mais inteligente com as coisas que realmente estão impactando nossas vidas.” Além de Benioff, Richard Branson (Virgin), Sergey Brin (Google), Jack Dorsey (Twitter, Square), Jeff Weiner (Linkedin) e vários outros empreendedores passaram a não só praticar técnicas de Mindfulness como também a incentivá-las em suas empresas. O Google foi além e transformou uma atividade interna em uma startup (Search Inside Yourself) só para disseminar o Mindfulness para outras grandes empresas.

Em um momento em que tantas pessoas estão tão angustiadas por tanto de tudo, o simples fato de parar, mesmo que por alguns minutos por dia, para meditar ou apenas respirar profundamente, tem sido visto com muita boa vontade por um número crescente de empreendedores e também por executivos de organizações de todos os portes. E esta prática é defendida em diversos estudos compilados pela professora e pesquisadora da Universidade de Stanford, Emma Seppala, que explica que CEOs de organizações de qualquer tamanho deveriam meditar pois isto fortalece a resiliência, desenvolve a inteligência emocional, aumenta a criatividade, melhora os relacionamentos e ajuda na concentração e determinação do foco dos seus esforços.

Outras organizações já entenderam que o Mindfulness não contribuiu apenas para o desenvolvimento da alta direção, mas da empresa como um todo. O grupo de seguros Aetna, um dos líderes mundiais em seu segmento, por exemplo, estima que já economizou mais de US$ 2 mil por colaborador em plano de saúde e percebeu um aumento de produtividade individual de mais de US$ 3 mil desde que começou a implementar programas de Mindfulness.

O ponto mais alto do Mindfulness nas organizações se deu em 2016, quando foi o tema que contrapôs a discussão da Quarta Revolução Industrial no Fórum Econômico Mundial. Quando todos estavam maravilhados (ou preocupados) com as novas disrupções tecnológicas, alguém intuía que apenas as pessoas com consciência plena podem dar sentido as suas vidas. Não é elementar, meu caro Watson?

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

As pessoas estão começando a se perder (e perder) no Linkedin

24 de fevereiro de 2017

Reid Hoffman, criador do Linkedin

Linkedin é uma rede social para profissionais fundada por um empreendedor profissional que poucos conhecem, justamente… por seu profissionalismo. Ele organiza, mas sai, discretamente, antes da festa acabar. Por isso, quando Reid Hoffman (pouco) fala, boa parte dos melhores empreendedores desta nova geração, escuta.

“Facebook é como o churrasco que você faz no seu quintal com seus amigos e familiares, brincando, jogando e compartilhando fotos. Linkedin é o escritório, é como você se atualiza e resolve seus desafios profissionais”,  diz, comparando a empresa do qual foi um dos primeiros investidores (sim, ele investiu no Facebook) com a empresa que fundou.

Talvez poucos sejam tão genuinamente do Vale do Silício quando Hoffmann, pois ele nasceu em Palo Alto, pequena e mais importante cidade da região e estudou na Universidade de Stanford (que fica na cidade), trabalhou na Apple, investiu no Friendster, uma das primeiras redes sociais a atingir milhões de usuários e aprendeu a empreender fundando a sua própria startup, a SocialNet em 1997. Três anos depois, devido a problemas com os sócios e com o desempenho da Socialnet, ele saiu da empresa que tinha fundado para se tornar diretor de operações da Confinity, uma startup fundada por Peter Thiel, que tentava oferecer um serviço de pagamento por meio do Palm Top (lembra-se do assistentes pessoal?). Meses depois, a Confinity se juntaria a X.com, fundada por outro empreendedor desconhecido na época chamado Elon Musk, para se tornar o PayPal. Quando o PayPal foi adquirido pelo eBay em 2002 por US$ 1,5 bilhão, Hoffman ficou milionário.

Enquanto seus amigos de startup (que passou a ser conhecido como PayPal Mafia) compravam Ferraris e Porshes, Hoffman preferiu tirar duas semanas de férias para cruzar a Austrália. Mas já na primeira semana, teve uma ideia que o fez desistir da viagem e voltar para casa. Mesmo sendo época de Natal, ele e alguns amigos que tinham trabalhado no Socialnet e Paypal começaram a trabalhar na sala de estar da casa de Hoffman no final de 2002. Meses depois, como uma versão beta nas mãos, convidaram 350 amigos para testar o sistema. No final do mês já havia quatro mil utilizando o Linkedin, que terminou o ano com 81 mil usuários. Era um crescimento espantoso para uma rede social especializada em reunir apenas profissionais e executivos. Oito anos depois, já com 100 milhões de usuários em todo o mundo, o Linkedin abriu o seu capital, atingindo o valor de US$ 9 bilhões.

E o que mais impressionava os novos investidores era o modelo de negócio bem consolidado e a operação bem gerida do Linkedin, que continuou a crescer exponencialmente. Em receita, o Linkedin passou de US$ 522 milhões em 2011, ano do IPO, para quase US$ 3 bilhões em 2015. O serviço passou a ser cada vez mais respeitado não só pelos usuários, que atingiu cerca de 500 milhões de profissionais cadastrados no final de 2016, como também por empresas contratantes que respondem por 65% das receitas totais do Linkedin. Na rede social fundada por Hoffman só aparecia a melhor parte de cada profissional. “Ninguém se preocupa em quem está saindo com quem no Linkedin…” – afirmava.

Por todo este sucesso, o Linkedin sempre foi objeto de desejo de quase todas as outras grandes empresas de tecnologia. Ninguém, nem mesmo a Microsoft, conseguia ter esta relação de confiança, admiração e profissionalismo com uma quantidade tão grande de executivos ao redor do mundo. Do estagiário ao CEO das menores às maiores empresas, todos estavam no Linkedin. Justamente por este posicionamento, a empresa de Bill Gates pagou US$ 26 bilhões em 2016 (ou quase três vezes o valor do Linkedin no seu IPO) para adquirir a rede social profissional criada na sala de estar da casa do Reid Hoffman.

Finalmente, com vários anos de atraso, a Microsoft conseguia ter o seu próprio Facebook. E isto ficou muito mais claro quando o Linkedin, já sob a direção da gigante de Redmond, anunciou agora, em janeiro de 2017, uma drástica mudança no seu layout, interação com o conteúdo gerado pelos usuários e integração com seu aplicativo.

Se por um lado, os resultados foram imediatos com o aumento do uso do aplicativo, do número de postagens e interações com o conteúdo, por outro, o Linkedin vem se transformando em um Facebook já que os “profissionais” estão se perdendo em seu amadorismo, seja na viralização de raízes/nutellas, nas frases de efeito motivacionais, nas discussões raivosas e comentários ásperos ou nos erros conceituais grosseiros quando entram em debates em áreas que desconhecem.

Muitos recrutadores que utilizam as redes sociais para contratar costumavam dizer que uma pessoa era contratada pelo seu Linkedin mas perdia sua vaga pelo seu Facebook.  O Linkedin está deixando de ser aquele escritório em que você aprende e lida com desafios profissionais. Mas também não está se tornando aquele churrasco com família e amigos. Para isto, há o WhatsApp.

Infelizmente, está se tornando aquele final de festa da firma quando todos os profissionais já foram dormir porque precisam trabalhar no dia seguinte.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Raio post-itzador: a triste post-itzação da criatividade

3 de fevereiro de 2017

Quer deixar um criativo desorientado? Esconda seus post-its. O sujeito para de pensar, começa a suar e os seus olhos o entregam: E agora?

“E agora vai lá e faz!” – pensam os presentes.

É triste perceber como o post-it está caricaturizando a criatividade, tornando-a um mosaico teórico colorido que só fica na parede ou em uma folha de papel. Mas enquanto alguns dependem do bloquinho mágico e o inclui viciosamente entre as suas mais modernas técnicas coladas de inventividade, a trajetória da sua fabricante é a melhor e a mais autêntica escola de fazer inovação do mundo.

Hoje em dia, um criativo de post it não fala que fracassou. Diz que vai pivotar. E foi exatamente isto que fizeram os fundadores da Companhia de Manufatura e Mineração do Minnesota. Em 1902, cinco investidores se cotizaram para adquirir uma mina de coríndon, um mineral extremamente duro utilizado quando muito cristalino para joias e quando não, para lixas. Felizes com sua mina de joias descobriram que a produção não era tão cristalina assim. Assim buscaram ânimo para pivotar e produzir lixas. Mas perceberam que as pedras não eram coríndon, mas outra rocha qualquer sem valor. Mas como já tinham se decidido pela produção de lixas, o jeito foi comprar matéria-prima de terceiros e o negócio de abrasivos começou assim mesmo.

Outra máxima da inovação atualmente é o conceito de plataforma de inovação. Assim, em 1914, os fundadores da 3M perceberam que um dos lotes de rochas que haviam comprado da Espanha se desprendia com facilidade do papel lixa. Indignados, os sócios começaram a pesquisar todas as hipóteses para aquilo acontecer. Descobriram que as rochas estavam impregnada de azeite, também vinda da Espanha no mesmo barco. Decidiram assar as pedras em um forno, descobrindo um novo material ainda mais adequado para lixas. Começava ali o admirado departamento de pesquisa e desenvolvimento da 3M.

Mas a grande descoberta foi que eram bons em lixas, mas eram melhores ainda na tecnologia de adesivação (crucial na produção de papéis abrasivos). E a partir desta competência poderiam desenvolver diversas soluções que exigisse adesivação. Até hoje isto é a principal e a mais robusta plataforma de inovação da empresa, respondendo por boa parte dos mais de 55 mil produtos que a empresa comercializa, sendo que o Post-it é um dos exemplos mais conhecidos.

O criativo de post it não diz que teve uma ideia, mas sim um insight. Mas pioneiramente o insight se consolidou na 3M como algo do dia-a-dia, começando pelo insight da importância do P&D, da adesivação como plataforma de inovação e vários outros como a lixa à base de água (que reduz o pó), a fita crepe, durex, fita antiderrapante, fita isolante, micropore, entre outros. Desta forma, seus colaboradores são curiosos mesmo diante da sua rotina diária.

Mas o insight da fita crepe só ocorreu porque a 3M também dava um tempo livre para os seus colaboradores pensarem em projetos livres para a organização desde 1923. Foi neste tempo livre que o seu jovem funcionário, Richard Drew, percebeu que poderia utilizar um papel adesivado na pintura de um carro, preservando os espaços cobertos pela fita. Atualmente esta prática é adotada pelas empresas reconhecidas como as mais inovadoras do mundo.

Por fim, um termo que sempre entra na fala dos criativos atuais é a empatia. Muitos sabem explicar o que é, entretanto são raros os casos em que os mesmos são assim. De qualquer forma, a descoberta do Post-it é um resumo sobre como a 3M fez a sua história até aqui. O departamento de P&D da empresa fracassou ao inventar uma super cola em 1968. O resultado foi exatamente o inverso, uma cola muito fraca. Anos depois, em 1974, Art Fry, um funcionário da empresa, teve o insight de utilizar a cola em pequenos pedaços de papel e adesivá-los no livro dos cultos religiosos que utilizava nos finais de semana. Assim, a página que precisava acessar ficava facilmente identificável e ele poderia mover o papel para outra página sem danificar as folhas. Lançado como produto três anos depois, o produto foi um fracasso. Ninguém sabia para que servia. Para descobrir quem era o cliente, a empresa enviou o bloquinho para diversas pessoas. Quem respondeu pedindo mais foram as secretárias. A 3M criava ali uma abordagem que agora é alardeada como Customer Development.

A lógica que explica como a 3M se manteve inovadora em todos os momentos da sua trajetória é simples: Tem uma ideia? Vai lá e faz!

Para os criativos de post it, seu próprio criador questiona: “Muitas pessoas se aproximam e dizem: ‘eu também tive a ideia de fazer um papel adesivo! ’. E eu pergunto: por que então não fez nada a respeito?” – diz Arthur Fry.

Marcelo Nakagawa é professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper

Mais uma vez: rosa não é cor de menina e azul não é cor de menino

6 de janeiro de 2017

“Papai, uma coisa que eu percebi nas propagandas é que as coisas de menina são rosa e as coisas de menino são azuis…” – comenta minha filha Helen, de 7 anos, enquanto olha, despretensiosamente, para a televisão. “E você acha que existe cor de menino e cor de menina?” – pergunto, também sem muito interesse para não influenciar na resposta. “Acho que não…” – Helen responde. “Menina pode usar azul?” – pergunto. “Sim…” – responde rápido.  “E menino, pode usar rosa?” – continuo o nosso bate-papo.   “Sim.” – Helen responde tranquilamente. “Todos podem gostar da cor que quiser…” – complementa, voltando a prestar atenção na TV.

Depois que me tornei pai de duas filhas, a questão do empoderamento feminino se tornou muito mais importante e presente na minha vida. Assim, choca como as meninas ainda são tratadas pelas empresas que vendem o mundo “cor-de-rosa” para as pequenas que antigamente queriam Barbies e agora estão viciadas em Shopkins. E pelos pais que aceitam isto e alguns (muitos) que até incentivam, mesmo que inconscientemente, o estilo de vida consumista (e fútil) de Barbie (e agora Shopkins).

Por isso, a comparação das capas das revistas Girl´s Life e Boy´s Life de setembro do ano passado, mais uma vez, esquentou a discussão sobre como educamos meninos e meninas. Na revista dos meninos, a chamada: “Explore seu futuro. Astronauta, artista, bombeiro, chef? Veja aqui como ser o que quiser ser”. E fotos de satélite, avião, computador, microscópio, caminhões, chapéu de bombeiro para ilustrar a chamada.

E os atrativos da capa da revista das garotas? A atriz e cantora de séries da Disney, Olivia Holt, também muito conhecida por fazer propaganda dos brinquedos de “meninas” como Bratz e Littlest Pet Shop (pais de garotas sabem quem são) e chamadas como: A moda outono que irá amar. Acorde bonita. O cabelo dos seus sonhos. Uma lista de coisas para as pessoas amarem o seu jeans.

Se cada uma das capas forem mostradas individualmente e separadamente para diferentes públicos, poucos se incomodarão pois o “mundo é assim”. Há coisas de “meninos” e de “meninas”… O choque vem quando as capas são colocadas lado a lado e percebemos que a diferença vai muito além dos brinquedos (carrinhos x bonecas), brincadeiras (que sujam x que não sujam), direitos e deveres em casa (ficar jogando videogame x ajudar na limpeza, não tomar banho x banho + lavar cabelo + secar + pentear) ou cores (azul x rosa). O choque mais incomodo é sobre o futuro das meninas ou sobre o presente das mulheres que vemos atualmente: submissão, violência, funções domésticas, diferença de salários, posições de liderança nas empresas, presença reduzida em áreas que produzem ou utilizam satélites, aviões, computadores, microscópios, caminhões, chapéu de bombeiro (lembra-se da capa da Boy´s Life?), entre tantas frentes de batalhas das iniciativas de empoderamento feminino que tentam agora igualar séculos de princesas indefesas e ingênuas sendo salvas por príncipes encantados.

Mas este empoderamento não precisa ser feito apenas por negócios inclusivos como a Impulso Beta, que faz isto em empresas, Mulheres na Computação ou Rede Mulher Empreendedora. Muitas organizações e empreendedores já perceberam a demanda de pais como eu e estão criando negócios que também empoderam meninas e as libertam deste viciante mundo pink.

Mas as oportunidades só estão no início para os que acreditam que é preciso parar de generalizar o mundo em vida de “menino” ou de “menina” e começar a preparar pessoas melhores para um mundo melhor, independente se tudo será azul ou rosa na vida delas.

Enquanto os meus pensamentos estão no futuro da minha filha, ela desliga a televisão e vem me perguntar sobre o novo filme de Star Wars. Falo que é sobre uma moça com nome difícil, Jyn Erso, que lidera um movimento contra o Darth Vader. Helen fica curiosa e pergunta quando iremos assistir…

“Que a força esteja com você, filha” – penso enquanto respondo que iremos ver Rogue One semana que vem…

Marcelo Nakagawa é pai da Helen e da Stella e também Professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper, Vanzolini, FIA, Instituto Butantan.