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O superocupado não é o novo herói, é o novo estúpido. E preciso me lembrar disso o tempo todo

11 de janeiro de 2019

Marcelo Nakagawa *

Eu tinha prometido à minha filha Stella, de seis anos, que a buscaria na escola levando sua bicicleta e ela voltaria para casa pedalando. Ela sempre volta de carro pois meus sogros, normalmente, a buscam. Era uma promessa simples de ser cumprida pois a distância não passa de 500 metros. Stella sempre me cobrava a promessa e eu sucessivamente explicava que papai estava ocupado, mas tentaria na próxima semana. Passaram-se mais de três anos até a semana em que me dei conta de que aquela era a última da Stella naquela escolinha. Ela mudaria de escola. E a nova, de ensino fundamental e médio, era muito mais longe, já em outro bairro de São Paulo, impossibilitando a volta com sua bicicletinha.

Com tantas reuniões, aulas e outros compromissos já agendados, eu só poderia cumprir minha promessa na quinta ou sexta-feira daquela última semana. Mas no último dia seria inviável pois também deveria trazer todo o restante do material que ela utilizou durante o ano. Era pesado e volumoso. Depois de ter perdido mais de 700 oportunidades nos últimos anos, agora só restava um dia para cumprir minha promessa: a última quinta-feira que ela teria aula na sua escola de ensino infantil. Eu me sentia péssimo em “não ter tido tempo”…

Não avisei a Stella de que a buscaria de bicicleta na quinta-feira. Queria fazer uma surpresa. Mas minha mãe, que nos visitava naquela semana, sem saber da surpresa, avisou-a na noite anterior. Stella brilhou de felicidade e nem conseguiu dormir direito. Acordou cedo e já foi me perguntar se ela voltaria mesmo de bicicleta da escola para casa. “É claro!” – respondi meio chateado com o anúncio da não mais surpresa. Pelo que a conheço, Stella deve ter falado com todos os seus amiguinhos, professores e funcionários da escola de que voltaria de bicicleta para casa.

Mas naquela quinta-feira choveu… E choveu muito em São Paulo! Se eu já me sentia mal anteriormente, agora me achava o pior pai do mundo.

Neste momento, eu lembrei de uma parábola que foi um soco no estômago da minha paternidade.

Certa vez um mestre convidou seus discípulos para uma reflexão. No encontro, colocou uma jarra de vidro na mesa. Da sua sacola, retirou um saco com pedras grandes e colocou uma a uma dentro da jarra até não caber nenhuma. Perguntou para seus discípulos se a jarra estava cheia. Sim foi a resposta unânime. Então, o mestre pegou um saco com pedras menores e o virou cuidadosamente sobre a jarra. As pedrinhas foram ocupando os espaços vazios que ainda restavam. Mais uma vez, perguntou se a jarra estava cheia. Sim foi a resposta agora não tão unânime. Em seguida, o mestre tirou um saco de areia e o esparramou pelo jarro e refazendo a mesma pergunta. Agora seus discípulos já estavam divididos. Mas o mestre continuou sua demonstração e tirou uma garrafa de água da sacola e encheu a jarra com o líquido. “O que esta demonstração significa?” – perguntou o mestre. “Não importa quanto atarefado você esteja, sempre será possível fazer mais.” – responde um dos discípulos. “É uma forma de enxergar o mundo…” – responde. “Mas se não colocar as pedras grandes primeiro, não conseguirá colocá-las depois. E as grandes coisas são aquilo que valorizaremos no final da nossa vida como nossa família, nossos amigos, nossa saúde e nossos sonhos realizados. O resto encontrará seu espaço…” – finalizou o mestre.

Em relação semelhante de mestre e discípulo, Bill Gates ficou chocado quando viu a agenda em papel que Warren Buffett usava (e ainda usa). “Eu tinha cada minuto agendado do meu tempo e acreditava que as coisas só funcionavam assim…” – explicou Gates. “Mas a verdade é que ele (Buffett) é tão cuidadoso com seu tempo que há dias em que ele não coloca nada na sua agenda…” – continua. Gates se deu conta que é você quem controla o seu tempo e ter uma agenda lotada em cada minuto do seu tempo não é uma indicação de seriedade. “As pessoas começam a querer o seu tempo e é a única coisa que você mesmo não consegue comprar. Isto quer dizer que eu posso comprar qualquer coisa que queira, basicamente, mas não consigo comprar tempo.” – diz Buffett. E explica que tempo é o seu bem mais precioso e por isso mesmo precisa ter muito cuidado em vivê-lo com o mesmo elevado nível de preciosidade.

Assim saí de casa para buscar a Stella com a sua bicicletinha em uma mão e um guarda-chuva na outra. Quando coloquei o pé na rua, a chuva parou, como por milagre. Stella voltou pedalando feliz da vida para casa. E eu pensando que Deus é pai também.

* Marcelo Nakagawa é pai da Stella e da Helen, professor de empreendedorismo e inovação do Insper, FIA, Fundação Vanzolini e Instituto Butantan, coordenador de inovação da FAPESP, consultor de inovação de algumas grandes corporações e tenta ser tão rico em tempo precioso quanto Warren Buffett

O fim (simbólico) do trabalho e uma nova era para quem não precisa trabalhar

4 de janeiro de 2019

Os levantamentos assustam, mas, dependendo da pesquisa, entre 50% a 75% dos trabalhadores atuaria em outra atividade ou empresa “se pudessem escolher”. Trabalhadores nesta situação terão chances, cada vez maiores, de “escolher” nos próximos anos.

Etimológica e historicamente, trabalho não é algo prazeroso. Da sua origem latina tripallium, um instrumento de tortura, ao seu caráter obrigatório para garantia de subsistência ou acesso a outros bens, o trabalho é um meio e quase nunca um fim em si para a realização pessoal.

No Brasil, simbolicamente, “a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em 26 de novembro de 1930, foi uma das primeiras iniciativas do governo revolucionário implantado no Brasil no dia 3 daquele mesmo mês sob a chefia de Getúlio Vargas. O ‘Ministério da Revolução’ – como foi chamado por Lindolfo Collor, o primeiro titular da pasta – surgiu para concretizar o projeto do novo regime de interferir sistematicamente no conflito entre capital e trabalho. Até então, no Brasil, as questões relativas ao mundo do trabalho eram tratadas pelo Ministério da Agricultura, sendo na realidade praticamente ignoradas pelo governo.” Assim começa a explicação do Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (CPDOC) sobre o surgimento do Ministério do Trabalho no país.

O trecho é particularmente interessante pois resume a dinâmica do contexto do trabalho naquele momento. Revoluções não ocorrem da noite para o dia, por mais que uma data ou ano passem a representá-las posteriormente. Em 1930, o avanço da indústria e comércio na economia brasileira era nítido e muitos deixavam a agricultura para trabalhar em fábricas, comércios e prestadores de serviços urbanos. O conflito entre capital e trabalho também era bastante caracterizado na medida em que havia (e ainda há, não só no Brasil) elevada exploração do trabalho por aqueles que detinham o capital.

Quase 90 anos depois, agora, em 2019, o Ministério do Trabalho foi extinto e suas funções transferidas para outros ministérios como o da Economia e Justiça. Mas este fim é apenas simbólico em relação às profundas modificações naquilo que vínhamos chamando de trabalho.

Historicamente, até 1784, trabalho era algo associado aos artesãos. Pessoas que produziam, artesanalmente, algo de valor para os demais. O ferreiro, o fabricante de sapatos ou de tecidos entravam nesta categoria. Mas este ano marca o surgimento da máquina à vapor na Inglaterra que permitia que processos artesanais pudessem ser conduzidos por equipamentos, reduzindo assim a demanda e os ganhos do sapateiro, ferreiros e outros “eiros”.

Tentando frear o que depois passou a ser chamado de a 1ª Revolução Industrial, alguns destes artesãos se tornaram ludistas, pessoas que invadiam as fábricas à noite para destruir as máquinas, na esperança de manterem seus trabalhos como eram há séculos. A partir deste momento, o trabalhador também passa a ser um operário, alguém empregado para operar uma máquina em uma fábrica.

Mas havia diversas outras funções como o linkboy. Pessoas que utilizavam tochas para iluminar o caminho de pessoas que precisam se locomover durante a noite em algumas das principais cidades europeias. Mas esta profissão começa a perder o valor a partir de 1870, quando a eletricidade passa a ser adotada em fábricas e depois em cidades. Muitos apontam esta data e fato como principal divisor que marca o início da 2ª Revolução Industrial. Mas a adoção da divisão do trabalho nas fábricas teve um impacto ainda maior na sociedade já que não era mais necessário operários especializados, apenas funcionários que pudessem executar uma única tarefa simples. Por serem facilmente substituíveis, estes funcionários eram baratos para o dono da fábrica, intensificando assim a tensão entre trabalho e os donos do capital. De certa forma, este foi o contexto para que o Ministério do Trabalho fosse criado no Brasil muitas décadas depois.

O trabalho ganha novas perspectivas a partir de 1969 com a adoção de tecnologias da informação, eletrônica e automação. Agora, não apenas os funcionários das fábricas, mas os de prestadores de serviços também são afetados. Funções como calculista, datilógrafo e caixa de banco começam a perder espaços nas organizações pois novas tecnologias como planilhas eletrônicas, editores de texto e ATMs são adotadas por empresas de todos os portes, marcando a 3ª Revolução Industrial. Para continuar sendo útil para a empresa, o funcionário precisa adotar a postura de ser um colaborador, contribuindo para o desenvolvimento do negócio além da sua função inicial, pelo qual foi contratado.

Este é o modelo mental atualmente em vigência na maioria das organizações ao redor do mundo e aceito por seus trabalhadores.

Mas estamos no início da 4ª Revolução Industrial, que mais uma vez altera drasticamente o que entenderemos por trabalho e sua relação com os donos do capital. Uber, Airbnb, Didi Chuxing (99 no Brasil), Rappi, Loggi, iFood e tantas outras novas empresas estão gerando milhares de novos postos de trabalho, porém, de um novo tipo de função: os trabalhadores de aplicativo. E se no passado o capital poderia representar uma grande barreira para a entrada de novos competidores, na 4ª Revolução Industrial fintechs podem enfrentar os maiores bancos do planeta, serviços de hospedagem peer-to-peer tem mais capacidade que as maiores redes hoteleiras do mundo e startups de economia compartilhada podem ser mais eficientes que seus concorrentes intensivos em capital.

“O trabalho ganha novas perspectivas a partir de 1969 com a adoção de tecnologias da informação, eletrônica e automação.”

A 4ª Revolução Industrial também avança sobre trabalhos notadamente mais sofisticados como advogados, médicos, engenheiros e professores, já que o uso de inteligência artificial, ciência dos dados (big data) e aprendizagem máquina (machine learning) estão conseguindo oferecer soluções cada vez mais eficientes em um número cada vez maior de trabalhos. Assim como ocorreu nas revoluções industriais anteriores, uma boa parte dos trabalhadores perderá seus empregos. E a regularização da terceirização da atividade-fim pelo Supremo Tribunal Federal (STF), em 2018, só tende a acelerar estes efeitos no Brasil.

Infelizmente, uma parcela importante dos trabalhadores impactados pela 4ª Revolução Industrial não entenderá o que está acontecendo e repetirá o ciclo que os levou àquela situação de xeque-mate profissional.  Mas outra parcela irá repensar seus talentos e habilidades, adquirir novos conhecimentos, praticar novas atitudes e, principalmente, definir o que querem fazer em suas carreiras profissionais. Essas pessoas vão procurar se reinventar como trabalhadores, tornando-se empreendedores de si mesmos. Para esta parcela, a frase do Rolim Amaro, empreendedor da TAM, sempre fará sentido: “Só trabalha, no sentido duro da palavra, quem não gosta do que faz. Por isso, eu, graças à Deus, nunca precisei trabalhar.”

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

 

2018, o melhor ano da história das startups no Brasil

7 de dezembro de 2018

 

Marcelo Nakagawa*

Os boatos já circulavam no final de dezembro de 2017, mas no dia 2 de janeiro de 2018 o Brasil tinha, oficialmente, seu primeiro unicórnio. A chinesa Didi assumiu o controle do aplicativo de transporte urbano 99 por R$ 1 bilhão. Somado aos outros investimentos da empresa (criada em 2012 por Ariel Lambrecht, Renato Freitas e Paulo Veras), esse valor definia a primeira startup criada no Brasil avaliada em US$ 1 bilhão. A 99 foi apenas a primeira de vários outros unicórnios que vieram depois, como Nubank, Stone, Movile, iFood e Arco. Excluindo China e Estados Unidos, nenhum outro país conseguiu criar tantos cavalinhos com um único chifre como o Brasil.

Janeiro não havia acabado quando o IPO da PagSeguro na Bolsa de Nova York deixou o mercado internacional incrédulo. “NYSE’s Biggest IPO Since Snap Is $2.3 Billion for Brazil Fintech” foi o título da reportagem publicada na Bloomberg. Aquela startup corporativa que vendia maquininhas de pagamento havia levantado US$ 2,3 bilhões e chegou a valer quase US$ 9 bilhões no primeiro dia de negociação, caindo depois. A PagSeguro abriu caminho para outras ofertas públicas iniciais de ações nos Estados Unidos como o da Stone e da Arco Educação

Funcionários na sede da 99 em São Paulo. Foto: Amanda Perobelli/Estadão

Em fevereiro, o Bradesco inaugurou o inovaBra Habitat, um prédio de 10 andares e 22 mil metros quadrados quase na esquina da Av. Paulista com a Rua da Consolação, na cidade de São Paulo. Posicionando-se como um centro de co-inovação, o Bradesco convidou dezenas de grandes corporações e quase duas centenas de startups, além de parceiros tecnológicos, universidades, investidores, consultores e mentores, para habitarem o espaço e co-criarem inovações entre si.

Seguindo a mesma lógica, o Cubo, iniciativa do Banco Itaú com o fundo de investimento Redpoint eVentures, mudou de prédio e inaugurou o novo Cubo (carinhosamente chamado de Cubão), em agosto. Neste novo espaço de 14 andares e 20 mil metros quadrados, grandes corporações lideram andares temáticos como educação (Kroton), varejo (BR Malls), saúde (DASA), indústria (Schneider) ou fintech (Itaú e Rede) e mantêm-se próximas de startups do setor.

Considerando apenas Habitat e Cubo, o País ganhou espaços para hospedar cerca de 400 startups que interagem diariamente com grandes corporações, investidores e mentores Em junho de 2018, outra novidade que terá grandes impactos para as startups nos próximos anos foi lançada. A Lei de Informática foi atualizada, e as empresas beneficiárias como Samsung, Lenovo ou Positivo Informática poderão investir até 2,7% da sua receita bruta em fundos de investimentos de venture capital, aceleradoras ou diretamente em startups.

Mais de R$ 500 milhões poderão estar disponíveis para startups todos os anos. Mas este volume é apenas o começo, já que outras leis que determinam investimento compulsório em pesquisa e desenvolvimento (como ocorre no setor de energia elétrica, petróleo e gás) ou optativo, como a Lei do Bem, poderão em breve seguir lógica semelhante, incentivando o investimento de grandes corporações em startups

Sede da Loggi em Alphaville, em SP. Foto: Tiago Queiroz/Estadão

O Brasil ficou parado entre a Copa na Rússia e as eleições, mas em outubro o mercado brasileiro de startups ficou de queixo caído com a chegada do mais poderoso de todos os fundos de venture capital do mundo. O Softbank, que administra o Vision Fund e inacreditáveis US$ 100 bilhões, aportou R$ 400 milhões na Loggi, uma das principais startups de entregas expressas do Brasil. Em seguida, o mercado ficou admirado com outro aporte gigantesco em novembro. A General Atlantic, um dos maiores investidores internacionais, liderou o investimento de R$ 250 milhões na QuintoAndar, startup de aluguel de imóveis.

E o mês de novembro ainda surpreende pois o iFood, principal aplicativo de pedido de comida do País, recebeu um aporte de quase R$ 2 bilhões de investidores como o Innova e a Naspers. Com o investimento, tanto o iFood como a Movile, sua controladora, atingiram publicamente o status de unicórnios.

O ano ainda não acabou, mas os boatos sugerem que o próximo ano será ainda melhor para as startups brasileiras.

* Marcelo Nakagawa é professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

O lado obscuro do empreendedorismo: investidores que assediam empreendedoras

30 de novembro de 2018

O prelúdio é quase sempre o mesmo. De um lado, uma empreendedora em busca de investimento ou com muitas dúvidas a respeito do seu negócio. Do outro, alguém que se diz investidor ou mentor e que se mostra muito solicito em ajudá-la. Na maioria dos casos, é uma ótima coincidência. Mas em alguns casos, uma perigosa armadilha.

Cecilia conta que precisava de um investimento urgente para a sua startup ou teria que demitir todos os seus 26 funcionários. Sabendo disso, um investidor convidou-a para um jantar em um restaurante sofisticado. Escolheu um vinho de cerca de 20 mil reais. Ela disse que perdeu a conta de quantas vezes o investidor encheu, gentilmente, a sua taça. Em dado momento, ele tocou sua perna, inclinou-se para beijá-la, dizendo que queria cuidar dela. Assustada, foi ao banheiro e ligou para um amigo pedindo para buscá-la. O assédio, narrado pela CNN, ocorreu em Nova Iorque, mas é cada vez mais comum em todo o mundo com o crescimento acelerado de negócios fundados e liderados por mulheres ao redor do mundo.

Os empreendedores lidam com muitos desafios, mas dinheiro e dúvidas sobre como proceder estão no topo da lista. Para os negócios de maior potencial de crescimento sempre há, neste caso no bom sentido, assédio dos investidores. E um número crescente de especialistas benevolentes tem se voluntariado para mentorar esses empreendedores. Mas, como em todos os mercados, há os aproveitadores (muito) mal-intencionados que, nesta situação, se candidatam para ajudar as empreendedoras fragilizadas por dívidas ou dúvidas em busca de outros tipos de “retornos”.

No caso do ecossistema de empreendedorismo, a presença deste tipo de comportamento tem sido bastante alta. Cerca de 20% das empreendedoras apoiadas pela venerada aceleradora de startups Y-Combinator dos Estados Unidos ou 25% das empreendedoras britânicas pesquisadas pelo jornal The Telegraph foram assediadas pelos investidores. No Brasil, ainda não há levantamentos a este respeito, mas muitas empreendedoras já passaram por situações assim.

Em evento sobre inovação ocorrido na Câmara Americana de Comércio em São Paulo em junho deste ano, uma das empreendedoras relatou o desconforto ao perceber que o investidor não estava interessado na sua startup, mas em sair com ela. Mas antes, ele tinha encenado todo o ritual típico de investidor.

Outra empreendedora, neste caso, minha aluna, com startup ainda em fase inicial relatou que um investidor entrou em contato com ela por WhatsApp explicando que tinha interesse em investir R$ 30 mil, mesmo sem conhecê-la pessoalmente, convidando-a para sair.

Mas a relação entre investidores/mentores e empreendedoras não se limita apenas ao gravíssimo assédio sexual. Em outra situação em que a startup era liderada por um empreendedor e uma empreendedora, o investidor só se dirigia ao empreendedor, mantendo a empreendedora em uma constrangedora situação de acompanhante.

Para evitar os (pseudo) investidores e mentores, não apenas as empreendedoras, mas qualquer pessoa em busca de apoio, é necessário pesquisar antecipadamente o currículo no Linkedin e levantar referências com conhecidos em comum dessas pessoas que dizem querer ajudar. Ser, parecer e manter o alto nível de profissionalismo é o desejado pelas duas partes quando bem-intencionadas, certo? Jantares a dois com bebidas alcoólicas ou encontros particulares em ambientes privados, para quê? Almoços e cafeterias em equipe são muito mais produtivas e alegres, não é mesmo? Viagens à trabalho (não é preciso lembrar dos quartos separados…) foram previstas para trabalhar e muito. Ninguém está lá para curtir a cidade.

E mesmo assim, se tudo der errado, denuncie! Nos Estados Unidos, vários investidores foram denunciados e isto tem criado um novo ambiente, muito mais próspero e saudável para o empreendedorismo.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

O texto que é a redenção para os empreendedores que fracassam todos os dias

23 de novembro de 2018

Empreendedores, em geral, tem outros dons além de construírem grandes negócios. Steve Jobs tinha a oratória, Laércio Cosentino da Totvs, cozinha, e Ben Horowitz, escreve muito bem.

Talvez não conheça Horowitz, a Opsware, empresa que fundou e depois vendou para HP por US$ 1,6 bilhão em dinheiro, seu fundo de investimentos, a Andreessen Horowitz, que já investiu em outrora startups como Facebook, Instagram e Airbnb ou ainda seu livro (Martins Fontes, 2017).  Mas ele não é excelente no contexto literário, mas por escrever por e para muitos empreendedores ao redor do planeta.

Seu texto é a redenção para os empreendedores que fracassam todos os dias. Enquanto muitos que querem empreender ficam ludibriados com mensagens do caminho fácil e inspirador de serem independentes, Horowitz fala pelos que estão na luta, liderando suas empresas todos os dias. “O difícil não é sonhar grande, é acordar suando frio no meio da noite quando o sonho vira pesadelo.” – diz.

É com estes pequenos detalhes que se tornam imensidões para os empreendedores, que ele escreve um dos textos mais “socos no estômago” do seu livro (pág. 67):

Sobre a luta

A luta é aquele momento em que você se pergunta por que fundou a empresa.

A luta é aquele momento em que as pessoas lhe perguntam por que você não desiste, e você não sabe o que responder.

A luta é aquele momento em que os funcionários pensam que você está mentindo, e você começa a pensar que eles talvez tenham razão.

A luta é aquele momento em que a comida perde o gosto.

A luta é aquele momento em que você não acredita mais que deva ser o diretor executivo da sua empresa. É aquele momento em que você está nadando em águas demasiado profundas, mas, ao mesmo tempo, sabe que ninguém pode substituí-lo.

A luta é aquele momento em que todos pensam que você é um idiota, mas ninguém o demite.

A luta é aquele momento em que suas dúvidas sobre sua capacidade começam a se transformar em ódio por você mesmo.

A luta é aquele momento em que você está conversando com alguém, mas não ouve nenhuma palavra que lhe é dita, pois só tem ouvidos para a luta em si.

A luta é aquele momento em que você gostaria de parar de sentir dor, é infelicidade.

A luta é aquele momento em que você sai de férias para parar se sentir melhor, mas acaba se sentido pior.

A luta é aquele momento em que, rodeado de gente, você se sente sozinho. A luta não tem piedade.

A luta é o território das promessas descumpridas e dos sonhos despedaçados. É o suor frio, uma sensação tão forte de queimação no estômago que você tem a impressão de que vai cuspir sangue.

A luta não é um fracasso, mas a causa de um fracasso, em especial para os fracos – para os fracos, sempre.

A maioria das pessoas não é forte o suficiente.

Todos os grandes empreendedores, de Steve Jobs a Mark Zuckerberg, passaram pela luta. Todos eles lutaram, de modo que você não está sozinho. Mas isso não significa que você vá vencer. Talvez não vença. É por isso que o nome do que estou falado é “a luta”.

É na luta que nasce a grandeza.

Marcelo Nakagawa é Professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper.

Livros (agora e ainda por muito tempo) forjam os melhores empreendedores

16 de novembro de 2018

Se há algo que une os empreendedores mais bem sucedidos ao redor do mundo é a paixão pelos livros. Não como bibliófilos ou bibliomaníacos, mas como pessoas que querem e buscam aprender continuamente e encontram nos livros uma forma organizada, conveniente, eficiente e, muitas vezes, inspiradora de estudar algumas horas em uma agenda atribulada aquilo que demoraria semanas, anos ou mesmo uma vida inteira.

Por isso, a sugestão de um livro de um empreendedor bem sucedido implica em um resumo de sua sabedoria aprendida, muitas vezes, à custa de muitos fracassos e erros, e também de vitórias e acertos, que quase sempre não conhecidos pelo grande público. Mas, por outro lado, a sugestão diz respeito a questões específicas que podem não ter valor imediato. Quando Bill Gates publica sua lista de livros (www.gatesnotes.com/books), as vendas disparam nas livrarias. Mas o que Bill sugere nem sempre é útil para os mortais usuários de word, excel e powerpoint. Afinal, Bill Gates, aos sete anos, já tinha lido todos os 21 volumes de World Book Encyclopedia (equivalente a Barsa ou Enciclopédia Britânica) e, desde então, nunca mais parou de devorar livros. O mesmo vale para Elon Musk, o celebrado empreendedor da Tesla, SpaceX e SolarCity. Ele demorou “bem mais tempo” que Gates, pois só terminou de ler a coleção completa da Enciclopédia Britânica aos 10 anos, passando a ler cerca de 10 horas por dia durante toda a sua adolescência.

Mas não é a quantidade mas a qualidade da leitura que importa. E isto será sempre uma percepção pessoal, sendo sua compreensão e aplicação algo intrínseco àquele momento do indivíduo em particular.  Por isso, encare as listas de sugestões de livros exatamente como é: uma lista de sugestões.

A nova geração de startupeiros mais bem sucedida ao redor do mundo sempre coloca dois livros na lista entre os mais recomendados. De Zero a Um, de Peter Thiel e O Lado Difícil das Situações Difíceis de Ben Horowitz. Para quem vai empreender em qualquer negócio, mas principalmente uma startup inovadora e de base tecnológica, tanto Thiel como Horowitz mostram o lado real e nada romântico do empreendedorismo. E o resumo dos dois livros é o mesmo: eu avisei!

Entre os empreendedores mais famosos e lendários, a lista de livros que mais impactaram suas vidas se divide em obras filosóficas, que guiaram o seu modo de pensar ao longo do tempo e publicações instrucionais, que orientaram a sua forma de agir.

Entre as obras filosóficas, a primeira e mais importante influência em Steve Jobs foi o livro Autobiografia de Um Iogue escrito pelo guru indiano Paramahansa Yogananda. Jobs conheceu a obra aos 17 anos e passou a lê-lo anualmente até falecer. Dizem que era o único livro no seu iPad e os convidados para o seu funeral receberam a publicação como seu último presente. Yogananda pregava a simplicidade fortemente observada nas criações da Apple.

Outra obra também filosófica é Enéadas escrita pelo filósofo Plotino e publicada por volta de 270 d.C. Plotino é quase desconhecido no Brasil se não fosse pela constante referência que Luiz Antônio Seabra, co-fundador da Natura, dá quando explica como surgiu o conceito da Natura no momento em que a fundou em 1969. A visão holística, integrada e sustentável que consolidou na empresa, explica Seabra, é o resultado direto da inspiração que Plotino trouxe para a sua vida como um todo.

Neste contexto de influências filosóficas na gestão de empresas também entra o livro A Arte Cavalheiresca do Arqueiro Zen, escrito pelo filósofo alemão Eugen Herrigel, que foi ao Japão aprender a técnica milenar do arco e flecha. Durante meses aprendeu a respirar, ouvir o ambiente, escutar o coração sem atirar nenhuma flecha sequer. Para um ocidental que buscava praticidade e objetividade, aquilo foi uma tortura insana. Só depois que aprendeu a se conhecer, ouvir o ambiente e se comprometer, literalmente, de corpo e alma, começou a atirar. Esse é um livro constantemente indicado por Meyer Nigri, o fundador da Tecnisa.

A lista poderia ser enorme, mas termino com um livro de ciência exata que, para Elon Musk, também é filosófico.  Vários livros o influenciaram como o Guia do Mochileiro das Galáxias, mas foi em Estruturas: Ou porque as coisas não caem, do professor de ciência dos materiais e biomecânica J. E. Gordon, que Elon Musk passou a utilizar os conhecimentos de física nos negócios.

A lista de publicações instrucionais que influenciaram fortemente grandes empreendedores é ainda maior. Bill Gates explica que mesmo depois de mais de 20 anos de ter recebido a sugestão do seu amigo Warren Buffet, o livro Aventuras Empresariais, escrito por John Brooks, continua sendo o mais importante que leu em sua vida pois narra diversas situações empresariais de empresas reais que são grandes lições para qualquer tipo de negócio. Se este livro fala de erros, o livro preferido de Jeff Bezos, Made in America, escrito por Sam Walton, fundador do Walmart, fala de acertos e da importância da austeridade e também da inovação no desenvolvimento de grandes negócios. O livro de Sam Walton também marcou fortemente o início da vida empresarial de Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira, que escreveram o primeiro prefácio da edição em português.

Para finalizar, dois livros bastante úteis para o momento atual das empresas. O primeiro lida com a formação de equipes integradas e alto desempenho. Os 5 Desafios das Equipes, escrito pelo consultor Patrick Lencioni, é a ótima sugestão de Edgard Corona, o fundador da SmartFit para este desafio. E em momentos em que muitas organizações precisam reduzir custos e aumentar receitas, o livro Dobre seus Lucros, do consultor Bob Fiffer, é sempre lembrado como o único livro que Marcel Herman Telles, empreendedor da AB-Inbev, enviou para todos os diretores das empresas do Grupo 3G mais de uma vez.

Por mais que as tecnologias de inteligência artificial avancem e as comunicações digitais proliferem, os (bons) livros, agora e por muito tempo, ainda forjarão os melhores empreendedores.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Corporações e startups: os dez erros iniciais (e fatais) que os empreendedores mais cometem

12 de novembro de 2018

Por mais que pareça uma grande novidade, o interesse de grandes corporações por startups está em sua quinta onda mundial e na terceira no Brasil. Em outros momentos, as grandes empresas já tinham percebido as oportunidades em interagir, fechar parcerias e investir em startups. E, como nas ondas anteriores, executivos e empreendedores retornam ao início da jornada e precisam desenvolver conhecimentos para aumentar a eficácia neste tipo de relação.

Muitos erros são cometidos e, desta forma, há inúmeras oportunidades de melhorias pelas duas partes. Entre algumas das falhas críticas que muitos empreendedores cometem logo no início da relação estão:

Não estudar (previamente) a corporação. Mas o que a empresa de vocês faz mesmo? Pergunta o empreendedor para a banca de executivos que iria ver a sua apresentação. Nem todos os empreendedores são tão estúpidos assim, mas boa parte não faz seu dever de casa prévia e adequadamente. Estudar o histórico da empresa, sua atuação, concorrentes, estratégia e, principalmente, seus desafios (lembre-se de que ela não tem problemas… tem desafios ou objetivos estratégicos!) é o mínimo que se espera de alguém que se propõe a ser um parceiro estratégico da companhia.

Não pesquisar e identificar quem são os executivos que participarão da reunião. Estamos só esperando o CEO da empresa para começar? Questiona o empreendedor ao rapaz de camisa polo, jeans e sapatênis que está ao seu lado na mesa de reunião. Se essa é a sua preocupação, já podemos começar. – Responde o rapaz ao empreendedor que ainda não entende o sarcasmo. Nas corporações mais modernas, que aderiram à informalidade nas relações, é impossível para um forasteiro saber quem é quem na hierarquia organizacional, mesmo porque, o CEO se mistura ao seu time, não apenas fisicamente, mas em opiniões e discussões. Custa pouco pedir antecipadamente a lista de quem estará presente e pesquisar no Linkedin. Mas sai muito caro não saber com quem está falando na firma.

Não identificar qual é o desafio da corporação que sua startup resolve. Nem tinha me tocado que minha startup poderia resolver o problema dessa corporação desse jeito… – Relata o empreendedor. Muitos empreendedores se cegam fascinados pela inovação que estão desenvolvendo e não conseguem vislumbrar que sua solução seria muito útil em outros desafios empresariais aparentemente desconexos.

Não identificar rapidamente qual executivo irá ajudar a bater a meta. Não existe relação grande empresa e startup. O que há são executivos se relacionando com empreendedores. Se nenhum executivo entender que a startup o(a) ajuda a bater meta, a relação não irá adiante.

Portar-se arrogantemente como empreendedores e não executivos. É um paradoxo. A corporação diz querer inovar com startups, mas seus executivos buscam uma solução segura que não arrisquem seus empregos e a empatia é imediata quando o empreendedor também age e se porta como um executivo.

Não contextualizar e caracterizar a (grande) vantagem competitiva que se consolidará pela parceria. Ah, inclusive já atendemos seu principal concorrente! Diz o orgulhoso empreendedor tentando demonstrar que sua solução já foi validada pelo mercado. E depois, na saída reclama: Acho que eles não entenderam a solução…

Chamar mais a atenção do que a solução da sua startup. Roupa amassada, camiseta velha, jeans sujo, saia muito curta, computador com adesivos polêmicos, piadas inoportunas, cheiro de suor e até falta de higiene bucal. Não tudo isso ao mesmo tempo e (ainda bem) são exceções.

Não entender a lógica da PoC. Fechar uma parceria com uma startup é, em boa parte dos casos, um enorme risco não só para a imagem da corporação (que pode chegar a bilhões de reais) mas para o executivo que toma a decisão. Quando se contrata um grande fornecedor e o projeto dá errado, a culpa é do fornecedor. Quando se contrata um pequeno provedor, a culpa é de quem? Por isso, as grandes corporações criam uma fase de prova de conceito (que muitos empreendedores odeiam) em que a startup será validada em diversos aspectos, inclusive o comprometimento e a capacidade de execução dos empreendedores e a escalabilidade da solução.

Não compreender que a corporação é rica, mas o departamento é pobre. As grandes empresas que faturam milhões ou bilhões de reais podem parecer imponentes, mas seus departamentos sobrevivem de orçamentos restritos aprovados no ano anterior. Cada real gasto foi previsto e enxugado até o último centavo possível. Por mais que o contrato seja celebrado com a grande empresa, o recurso sairá de um departamento com orçamento de média ou até pequena empresa.

Não (saber) lidar com o jogo do Fácil-Sim. A negociação entre corporação e startup é finalizada, invariavelmente, com um sim ou um não. Este sim ou não pode ser fácil ou difícil. Não raro, a solução inovadora, escalável, disruptiva vislumbrada pela startup para a corporação será um difícil sim ou, mais provavelmente, um difícil não. A “empresa” até entente o potencial de inovação, mas o “executivo” não arriscará seu bônus do ano e até sua carreira nesta “aposta”. Cabe ao empreendedor levar a negociação para uma proposta simples, barata e com pouco risco para a empresa. Esta é a solução Fácil-Sim que será validada na PoC. Uma vez dentro da corporação, já tendo validado a solução e a capacidade de execução, aí sim, aquela solução inovadora, escalável, disruptiva começará a fazer mais sentido.

Mas de todas as falhas cometidas pelo empreendedor na sua relação com a corporação, as mais graves são as que ocorrem depois: dizem que não aprenderam nada com o processo, reclamam da perda de tempo e ainda não expandem sua rede de relacionamentos.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo.

Ah… e tem mais uma coisa: Inovação é meio, se não, será o fim

2 de novembro de 2018



Nas memoráveis apresentações anuais dos lançamentos da Apple conduzidas por Steve Jobs, a plateia aguardava ansiosa pela parte final em que Jobs fazia uma pausa e anunciava: Ah… e tem mais uma coisa! Os presentes no auditório urravam com este aviso. A maior e mais secreta inovação da Apple seria apresentada em alguns segundos. Sigilo, foco no cliente e vendas maiores do que no período anterior eram cuidadosamente orquestrados por todos na empresa e aquele momento não era o fim, mas o meio para se construir mais um ano memorável.

Ser inovador ou algo ainda pior, parecer inovador, tornou-se um mantra entre muitos líderes executivos. Suas organizações lançam iniciativas pomposas, contratam consultores com discursos rasos com teor bombástico e apocalíptico, começam a pregar inovações radicais e exponenciais e divulgam todas as suas intenções, passos e projetos de inovação nas redes sociais pois querem parecer inovadores. Seus concorrentes mais tolos irão correr para lançar iniciativas ainda mais pomposas, com consultores (agora internacionais) ainda mais bombásticos e apocalípticos e a briga por quem cospe mais longe se acirrará. Porém, seus concorrentes mais inteligentes adorarão saber quais são as estratégias de inovação do competidor que publica tudo na internet.

Como inovação se tornou um fetiche de muitas corporações, a primeira questão que, quase sempre, levantam é como inovo? Crio uma aceleradora de startups como meu concorrente ou lanço um laboratório de inovação como o outro fez? Faço um hackathon ou uma sessão de design thinking? Levo a área de inovação da empresa para um coworking ou construo um próprio?

Essas dúvidas são inócuas quando há uma questão anterior que direcionará todas as outras: Por que inovar? Muitas corporações não têm a mínima noção sobre como responder esta pergunta. Nos casos mais grotescos, a resposta implícita é porque meu concorrente está inovando. A melhor resposta deveria estar associada à construção de um futuro mais próspero para a empresa em um ambiente de negócio cada vez mais caótico, incerto e tecnológico. Em casos mais graves e urgentes, a resposta diz respeito a própria sobrevivência da companhia.

 

Muitas corporações não sabem por que querem (ou precisam) inovar pois seus dirigentes enxergam o futuro olhando para o passado e seus executivos concentram-se em garantir o bônus do ano. E estão racionalmente corretos. Em 2007, a Nokia rumava para ser a primeira corporação a atingir um bilhão de clientes com seus telefones celulares inovadores. Sua participação de mercado era maior do que a somatória de todos os demais concorrentes. Ela se preparava para ocupar a China, o maior mercado emergente do mundo. E seu concorrente mais inovador ainda era pequeno e tinha um peculiar nome de fruta. Se fosse executivo da Nokia naquele momento teria certeza de que a empresa estava no caminho correto e saberia qual fruta era essa.

Pouco mais de uma década depois, muitos sabem o que aconteceu com a Nokia e têm certeza absoluta do nome da fruta. Mas em uma década, diversas outras corporações do mundo se tornaram Nokias. Como muitas ainda não sabem disso, acreditam que a inovação é um fim em si mesma, por isso, gostam de alardear publicamente suas iniciativas de inovação. Mas as empresas mais inovadoras do mundo, segundo o ranking publicado pela revista Fast Company, como a Apple, Netflix, Tecent e Amazon não divulgam iniciativas, mas “acabativas” de inovação quando a concorrência já foi deixada nitidamente para trás.

Organizações e executivos que não percebem que a inovação é um meio, encontrarão, invariavelmente, seu fim, pois não entregarão os resultados esperados por qualquer companhia: aumento de vendas, redução de custos, incremento do valor ou fortalecimento do seu propósito de existir.

Ah… e tem mais uma coisa: A fruta que a Nokia achava que era sua concorrente inovadora não era uma maçã, mas uma amora.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Amazon.com x Livraria Cultura: Quando o sucesso de um não é construído sobre o insucesso da outra

26 de outubro de 2018

Vista da Livraria Cultura no Conjunto Nacional, em São Paulo. Foto: Amanda Perobelli / Estadão

Esta semana, a querida Livraria Cultura entrou com pedido de recuperação judicial. A livraria já havia fechado suas belas unidades de Recife e do Rio de Janeiro, além de todas as unidades da Fnac. Ainda na semana passada, visitei a unidade da Avenida Paulista em busca do livro “Measure What Matters” escrito pelo investidor John Doerr. Tinha visto o livro no site brasileiro da Amazon.com que custava R$ 89,41 e o prazo de entrega prometido era de dois dias.  Mas, como estava perto da Cultura, resolvi passar para tentar a sorte de, talvez, encontrá-lo. Depois de esperar um pouco pelo atendente, ele consulta no sistema e explica: Olha, não temos para pronta entrega, mas podemos encomendar. Vai custar R$ 148,00 e o prazo de entrega é de 6 semanas. Deixei a livraria triste e confuso, como se estivesse saindo da The Shop Around The Corner, a pequena livraria do filme Mensagem para Você (1998) em que a personagem da Meg Ryan, dona do negócio, enfrenta o personagem de Tom Hanks, proprietário da rede Fox Books, que instala uma das suas megastores, semelhante às da Cultura e Fnac, na mesma região.

No filme, apesar da tensão e rivalidade entre a pequena livraria e a grande rede, ambos tinham o mesmo objetivo: atender muito bem seus clientes. A primeira reação da dona da livraria foi desprezo, pois ela acreditava que a grande rede iria dar atendimento impessoal e descompromissado da grande rede, já que ela tinha uma pequena, mas dedicada equipe que conhecia todos os seus clientes há anos. Mas ela se surpreende ao perceber o alto nível de qualidade e atendimento que as crianças também recebiam na megastore quando visita a loja. No filme, ela não consegue competir e fecha as portas do seu negócio, mas seu final é feliz (spolier) com Joe Fox, o personagem de Tom Hanks.

Vinte anos depois do filme ter sido lançado, agora, curiosamente, são as megalojas que se tornam o The Shop Around The Corner em função da onipresença de uma rede maior ainda. Neste caso, a Amazon.com. Por isso, estava triste ao sair da Livraria Cultura, pois sempre fui bem atendido. A loja é ampla, linda e bem planejada. Mas também estava confuso, pois sempre tive um atendimento impecável da Amazon. Mas esta é a minha visão de cliente.

Como negócio, a relação entre a Livraria Cultura e Amazon.com é emblemática e muito didática, porque ilustra os novos e complexos desafios das empresas tradicionais quando lidam com concorrentes digitais que não jogam o mesmo jogo. Para piorar, as empresas tradicionais não apenas querem continuar jogando o mesmo jogo, como nem desconfiam qual é novo jogo do seu concorrente.

Fundada em 1994, a Amazon.com só se posicionou como uma livraria nos primeiros quatro anos, quando saltou de um faturamento de US$ 1 milhão no primeiro ano para US$ 610 milhões em 1998. Depois, se declarou como a loja de tudo e em seguida, como a empresa de tudo. Em 2017, a Amazon ofertava três bilhões de opções de produtos. Isso sem considerar os serviços digitais que empresa também oferece.

Este número parece e é megalomaníaco, por isso, quando iniciou o negócio, muitos riram da missão da empresa que Jeff Bezos, seu fundador, tinha estabelecido: “Ser a empresa mais centrada no cliente da Terra, onde podem encontrar e descobrir qualquer coisa que desejem comprar on-line, e se esforçar para oferecer a seus clientes os preços mais baixos possíveis”. E como se este propósito não fosse grande o bastante, Bezos, em 1998, foi um dos primeiros investidores de outro negócio, o Google, que tinha uma missão ainda mais delirante: “Organizar a informação do mundo e transformá-la em algo acessível e útil”.

Por isso, enquanto muitos entendem a Amazon como competidora das livrarias tradicionais, Bezos construiu sua empresa a partir de uma outra escolha: “Se é focado na competição, sempre precisa esperar que o competidor faça algo. Ser uma empresa focada no cliente permite ser sempre mais pioneiro.” Assim, “seja obcecado pelo cliente, não pela competição” – explica.

Não por acaso, o livro A Loja de Tudo: Jeff Bezos e a Era da Amazon (Ed. Intrínseca, 2014) começa com uma das suas frases mais inspiradoras e provocantes: “Quando você tiver oitenta anos, num momento tranquilo de reflexão e narrando para você mesmo a versão mais particular da sua história de vida, a parte mais compacta e significativa será a série de escolhas que você fez. No fim das contas, nós somos as nossas escolhas”. E complementa: “Trabalhe duro, divirta-se e faça história!

Sobre a querida Livraria Cultura, espero que escolha ser mais cultura! Este é um jogo em que o Brasil não pode continuar perdendo.

Marcelo Nakagawa é professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Relação grande empresa e startups: 90 anos de modismos, erros e acertos

22 de outubro de 2018

Cresce exponencialmente o número de iniciativas de grandes corporações que buscam parcerias com startups. Nas reuniões de conselhos de administração e encontros informais de executivos de alto escalão, o assunto é tema recorrente. Quando sua empresa não tem algo neste sentido, você se sente meio deslocado – diz um amigo, vice-presidente de uma das maiores empresas brasileiras de commodities.

Anunciada como uma das maiores inovações corporativas dos últimos tempos por futuristas, consultores do apocalipse e oportunistas corporativos, a parceria entre grande empresa e startups já está na sua quinta onda mundial. Ainda em 1928, quando a Ford já era um imenso conglomerado industrial, dois jovens empreendedores, Paul e Joseph Galvin, que tinham fundado a Galvin Manufacturing Corporation, entraram em contato com a empresa para apresentar a inovação que tinham desenvolvido: um auto rádio. Vendo uma enorme oportunidade de se diferenciar, a Ford apoiou o negócio, que passou a crescer vertiginosamente. Percebendo o enorme mercado automobilístico, os irmãos Galvin mudaram o nome da empresa para Motorola.

Mas a excitação atual com a agilidade e capacidade de inovação das empresas de menor porte era a mesma na década de 1960. Cerca de 25% das maiores empresas citadas na Fortune 500 tinham iniciativas assim. Mas a animação de corporações como Boeing, Dow, Exxon, Heinz e Monsanto durou, até 1973, quando as bolsas sentiram a primeira crise do petróleo. O hype com as startups voltou depois na década de 1980, até o novo crash da Bolsa de Nova York em 1987, na década de 1990, com a bolha das startups pontocom e, novamente, na década de 2000, quando 20% da lista da Fortune 500 tinham iniciativas com startups. A paciência da alta direção das companhias com startups sempre durou muito pouco. O tempo médio de vida das iniciativas de grandes empresas com startups tem girado em torno de 12 meses, explica o Professor Josh Lerner da Universidade de Harvard em artigo publicado em 2013.

Agora, vivemos a quinta onda das parcerias entre grandes empresas e startups. Além da euforia que marcou as anteriores, há um novo elemento: o enorme impacto que a Quarta Revolução Industrial tem sobre qualquer tipo de negócio. Muitos executivos, em especial as principais lideranças de muitas organizações, ainda não perceberam que a revolução não é tecnológica, mas de novas dinâmicas organizacionais, novos modelos de negócio e novos hábitos de consumo que são alavancadas por essas novas tecnologias de impacto exponencial.

Assim como no passado, boa parte das iniciativas de grandes empresas com startups desaparecerá anonimamente, muitas serão reformuladas e muita gente ficará frustrada e, provavelmente, sem emprego.

Mas sempre há casos de acertos! De todas as iniciativas de relação grande empresa e startup, talvez a mais emblemática, mas curiosamente pouco conhecida, seja o da Naspers. Fundada em 1915 na África do Sul, a empresa se tornou o maior conglomerado de mídia tradicional do país e reinou absoluta no Século XX. Mas em 2001, a Naspers fez duas apostas em uma, internet e China: investiu U$ 60 milhões para adquirir cerca de 30% de uma pequena startup chinesa chamada Tencent, cujo objetivo inicial era criar um modelo de negócio para ganhar 10 centavos de cada chinês. Pouco menos de 20 anos depois, a Tencent vale US$ 360 bilhões e a participação da Naspers, cerca de US$ 110 bilhões. Mas, curiosamente, o valor da Naspers em si na bolsa sul-africana é de aproximadamente US$ 80 bilhões. Se seus negócios do Século XXI valem tanto, quanto vale os do século passado?

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.