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As startups estão aplicando os ensinamentos de Peter Drucker que (muitas) grandes empresas esqueceram

22 de junho de 2018

Em todos os principais países, mercados e setores, as grandes empresas estão enfrentando a concorrência proliferada de startups. As startups são inovadoras e ágeis, mas isto não representa suas principais vantagens. Elas são inovadoras e ágeis com um objetivo específico apontado por Peter Drucker ainda em 1954 quando publicou o livro The Practice of Management.

Este mesmo objetivo foi depois citado pelo Professor Steve Blank, em seu livro The Startup Owner´s Manual publicado em 2012, e que se tornou a bíblia dos empreendedores desta nova geração de startups que está incomodando várias corporações tradicionais. Neste livro, o Professor Blank apresenta o conceito do Customer Development em que a criação de startup deve passar obrigatória e rapidamente por três estágios até se tornar um negócio real. Antes disso, é apenas uma iniciativa, um experimento, um projeto em busca de um modelo de negócio estável,escalável e lucrativo. Na primeira etapa é preciso “Descobrir o Cliente”, em especial qual é o verdadeiro problema real e emergencial que ele(a) tem. Para isto é preciso criar um protótipo,chamado de MVP (Minimum Viable Product) pelos empreendedores e interagir com os potenciais clientes até descobrir quais suas dores que realmente importam. Na segunda etapa, é preciso“Validar o Cliente” e o propósito aqui é encontrar uma forte conexão entre a solução que será desenvolvida e o mercado que será direcionado. Caso não o mercado, em especial, sua atratividade não seja validada, é preciso retornar à etapa anterior, movimento que passou a ser definido como pivotagem. Mas se um mercado relevante e um modelo de negócio seja definido, o empreendedor passa para a fase de “Criar o Cliente”, terceira e última etapa antes da sua startup virar um negócio. É o momento em que a startup aprende a desenvolver clientes de forma escalável e lucrativa. Agindo assim, startups são inovadoras e ágeis para desenvolver clientes.

É aqui que Drucker e Blank se encontram. Há quase 70 anos atrás, Drucker já orientava: A única definição válida do propósito de um negócio é “criar clientes”. “As forças econômicas estipulam limites para o que a direção da empresa pode fazer, mas também criam oportunidades. Mas as forças, sozinhas, não determinam o que um negócio é e o que ela faz”. – explica. Um negócio não pode ser definido com base nos seus lucros. Drucker explica que um executivo mediano de negócios responderia que uma organização existe para dar lucros. Ele acredita que um economistamediano também daria a mesma resposta. Mas isto não é apenas falso, é irrelevante, em suaopinião. A teoria da maximização dos lucros é uma forma complicada de dizer comprar barato evender caro. Lucro não é a explicação, a causa ou mesmo o racional no comportamento e decisõesde um negócio, mas um teste para a sua validade.

O objetivo de um negócio é desenvolver clientes, afirma categoricamente. O propósito de um negócio deve estar fora da empresa em si, considerando todos por ela afetada. Isto deve estar relacionado com a sociedade, levando-se em consideração de que a empresa é um órgão da sociedade. No entendimento de Drucker, o cliente é a base fundamental de uma empresa e responsável pela sua continuidade. Desta forma, a empresa precisa sempre pensar no sucesso do cliente para daí também alcançar o sucesso. Por esta razão, é preciso sempre pensar no que o cliente está buscando e o que ele considera como valor. Isto é decisivo e determina o que a empresa é e como ela cria seus clientes.

Neste contexto, as funções básicas, na visão de muitas décadas atrás de Drucker, de uma empresa são marketing e inovação. Drucker defende que estas duas funções devem ser empreendedoras. Como o objetivo de um negócio é desenvolver clientes, marketing é a função mais vital no seu entendimento, já que fica responsável por produzir o que o mercado consumidor demanda. Ele explica que marketing não é uma atividade especializada (como se tornou atualmente nos negócios tradicionais), mas algo que deve ser exercido pela empresa inteira (como ocorre nas startups). Mas como um negócio é algo que cresce, expande e muda, há a necessidade da inovação, responsável pela oferta de melhores bens e serviços. Já naquele momento (1954), Drucker defendia que inovação abrangia todas as fases do negócio. A inovação deve estar presente no design, no produto, nas técnicas de marketing, na experiência do cliente e no dia a dia de todas as pessoas que são a organização em constante ciclo de descoberta, validação e criação de clientes.

Só lembrei-me desta passagem de Drucker porque nesta semana, ao pesquisar preços de passagens aéreas em quatro sites (três de negócios tradicionais e uma de startup), o melhor preço que encontrei foi o da startup. Enquanto as outras ofereciam seu melhor preço “possível”, a startup oferecia o melhor preço do mercado. Ao clicar na oferta, uma surpresa: O melhor preço não era o seu, mas se fosse comprado diretamente com a companhia aérea naquele momento. Comprei na companhia aérea, mas virei cliente da MaxMilhas.

Muitas startups estão “disruptando” mercados tradicionais, pois priorizam o sucesso do cliente enquanto várias empresas tradicionais se preocupam primeiro com o seu próprio sucesso. Não por acaso, uma função crítica nas startups é o Customer Success. Nas empresas tradicionais, isto é feito pelo SAC, quase sempre terceirizando no gerúndio.

Marcelo Nakagawa é Professor de Empreendedorismo e Inovação do Insper.