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Blog do Empreendedor
O cotidiano de empreendedores como você
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O Franchising se equipara às grandes empresas de tecnologia

18 de setembro de 2018

Apple, Google e IBM, dentre outras companhias, contam com funcionários altamente qualificados, que apostamos serem graduados nas melhores instituições de ensino do mundo. Será que todos são? Ou devem ser?

A formação universitária não é obrigatória, uma vez que essas companhias já não titubeiam em privilegiar experiências e/ou habilidades específicas, no lugar de diplomas e títulos. O que não quer dizer que tais companhias não fazem questão da qualificação de seus colaboradores.

Um levantamento realizado por um site americano de serviço online para busca de empregos demonstra que se o candidato a uma determinada vaga possuir um conjunto de habilidades condizentes com o cargo, ele poderá ser contratado mesmo se não tiver diploma universitário.

O mesmo consideram as empresas franqueadoras, sérias e responsáveis. Discutem, internamente, quais competências devem ter seus franqueados, quais são as habilidades fundamentais para a melhor gestão do negócio, qual perfil de liderança torna a equipe mais engajada e comprometida com o franqueado, se é melhor que seja alguém mais linha de frente ou de bastidor, mais de vendas ou de controle, estrategista ou operacional.

A formação acadêmica tende a não ter peso na escolha de franqueados. Pesa mais a experiência, a postura, atitudes, habilidades e expectativas assim como a capacidade de compreensão, entendimento e retenção de informações.

Ter um perfil empreendedor e, ao mesmo tempo, seguir conforme as regras é desafiador. Como uma mesma pessoa pode ser empreendedora, querer assumir os riscos de montagem e operação de um negócio e aceitar seguir as regras operacionais e o padrão de um modelo de negócio, definido por um(a) franqueador(a)?

Este é, a meu ver, um dos grandes desafios. Pode haver conflitos neste perfil, pois se é muito empreendedor tende a não ser tão conforme a regras, mas ser alguém que as cria, define, delega, treina e confere.

Já alguém com perfil mais operacional, seguidor de normas e padrões pré definidos não é tão empreendedor, mas pode ser ótimo à frente de uma franquia bem definida pela empresa franqueadora.

O que as empresas franqueadoras ensinam e praticam, exigem e entregam, acredito que nenhuma instituição de ensino por mais completa que seja faça com tamanha propriedade, pois cada uma foi criada por um fundador, dentro de um mercado, segmento, com mix de produtos e serviços específicos, fornecedores escolhidos a dedo, um a um e, aspectos operacionais diferenciados, mesmo que com concorrentes diretos.

Mesmo em tempos de altas taxas de desemprego cabe lembrar que os melhores franqueados não necessariamente são os ex-executivos com os melhores CVs, especializações e fluência em mais de três idiomas. Nosso varejo, em geral, não exige esta capacidade. Menos é mais nessa hora.

Ana Vecchi é professora e pedagoga pela PUC-São Paulo, com especializações em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (SP), planejamento estratégico de marketing pela ESPM e MBA em varejo e franquias FIA/PROVAR. É professora universitária, instrutora e palestrante em associações e universidades. Co-autora do livro A Nova Era do Franchising.

Empreender é doce, mas não é mole não

17 de setembro de 2018

Esta é a história de Ana Rita Leme de Mello, 46 anos, e de sua filha Giulia, 12 anos. Com sólida formação em publicidade e propaganda e pós-graduação em marketing e administração, Ana Rita trabalhou desde os 21 anos no mundo corporativo em grandes empresas como Avon, Souza Cruz e Portugal Telecom. Em 2008, quando era diretora de comunicação corporativa da Portugal Telecom, venceu um câncer de mandíbula que quase lhe tirou a vida, e assim deu início a uma guinada na carreira e fundou a Nano Doces.

Antes da Nano, como era tua vida profissional?
Sempre fui executiva e sempre trabalhei muito. Com a minha formação, minhas responsabilidades eram desenvolver canais de vendas, zelar pela imagem das marcas, das empresas e de seus executivos.  Sempre atuei em cargos de responsabilidade ligados à presidência das empresas, o que contribuiu muito para a minha experiência pois, tive a oportunidade de conhecer outras áreas nas quais não era especialista. O conhecimento, os desafios que este mercado te oferece tem um valor inestimável, principalmente se você tem a sorte, como eu tive, de trabalhar com pessoas muito competentes.

Como começou essa ligação forte que você tem com a gastronomia?
A paixão pela cozinha começou na infância, quando passava os finais de semana na casa dos meus avós paternos. Minha avó era uma cozinheira de mão cheia, e nos divertíamos fazendo pratos deliciosos para a família que almoçava junta todos os domingos. O preparo dos doces era feito com o maior carinho, e então minha avó me deixava colocar, literalmente, a mão na massa de bolo. Em 2001 , me casei e fui morar em Milão, na Itália,  quando aproveitei para visitar as livrarias, encher a minha casa de livros de gastronomia e testar receitas do velho continente. Inesperadamente, nossos amigos vinham em casa para experimentar a culinária brasileira e as receitas que tinha aprendido nas minhas pesquisas pela Europa, e foi assim que começou a nossa aventura: vender doces brasileiros para italianos, em Milão. Por estar na Europa, o acesso aos livros, aos restaurantes, ao melhor da culinária era mais fácil. Aproveitava meu tempo para viajar em busca do legado e da cultura gastronômica de cada país.  As malas voltavam cheias de livros e do sonhos de um dia poder transformar esta paixão em realidade.

Em que momento você decidiu largar a vida corporativa e empreender?
Apareceu um câncer quase incurável, tinha chances mínimas de sobreviver. Foi um ano de muita luta. Meu tumor era muito agressivo e raro, mas estive nas mãos dos melhores médicos da área e com força de vontade, garra, muita vontade de viver, me tiraram dessa. Sou uma pessoa movida a desafios. Durante o tratamento fiz vários cursos de gastronomia, confeitaria para aperfeiçoar meus conhecimentos em culinária. Não tive dúvida: era hora de juntar uma paixão antiga aos conhecimentos que tinha adquirido. Assim decidi dar uma virada na vida e empreender no meu antigo sonho. Fundei a Nano Doces, com foco no food service. Nossas sobremesas – petit gateaus, cookies, tortas, brownies, entre outras – estão presentes em aproximadamente 150 estabelecimentos comerciais de São Paulo e também em outros Estados.

E as dificuldades?
Nestes dois últimos anos, gerenciar um negócio como este têm sido muito cansativo e desafiador. A carga de impostos é altíssima, o aumento no custo do frete inviabiliza, muitas vezes, a expansão da empresa para outros Estados, o custo dos ingredientes inviabiliza a produção de alguns itens, encontrar mão de obra qualificada é um desafio e, algo que me chama muita atenção, é a falta de incentivos para o desenvolvimento do microempreendedor. Recentemente, compramos a Original Brownie que trouxe para a Nano um produto de muito sucesso: os cookies recheados. Eles aumentam significativamente o faturamento dos nossos clientes.

Como manter a pequena empresa relevante num cenário de crise?
Temos que nos adequar constantemente: implantamos um sistema de avaliação dos funcionários baseado em metas, substituímos os colaboradores pouco produtivos, desenvolvemos novos produtos sem abrir mão da nossa qualidade, desenvolvemos novos sabores dos nossos produtos mais vendidos, paramos de atender supermercados que, nos pagam com 45 dias de prazo e internalizamos o frete, que antes era feito por uma empresa terceira. Tiramos de linha nossos produtos que eram o coração da empresa, os copinhos de vidro. Após a crise que vem nos assolando, nossos fornecedores aumentaram seu volume mínimo de venda. Para se ter uma ideia, nosso fornecedor de tampas para os copos de vidro passou a vender somente em quantidades acima de 35 mil unidades, o que faz com que nosso custo seja muito alto. E não paramos por aí. Estamos trabalhando em um projeto para abrir as vendas para pessoas físicas e vamos dar início a produção de salgados pois, temos estrutura para isso. Contratamos uma profissional que fará a gestão operacional da fábrica para que eu possa estar exclusivamente dedicada ao desenvolvimento do negócio, seja na criação de novas linhas de produtos ou no desenvolvimento das vendas e expansão do grupo. Estamos também conversando com investidores que entrarão com capital para abrir nossas vendas para o consumidor final.

A família participa do empreendimento?
Não. Não acredito que família envolvida no empreendimento colabore. Família é família e já dá muito trabalho por si só. Gosto de separar as coisas. Também não gosto de envolver amigos nos negócios.

Qual o futuro do Brasil?
Incerto. Vivemos este momento de eleições com muita apreensão pois a única certeza que temos é que do jeito que está não dá mais para ficar. Nosso País está dividido, uns contra os outros. Precisamos de um governante que trabalhe para unir o país. O que mais me preocupa são candidatos preocupados em acusar uns aos outros, em vez de vir ao público apresentar suas ideias, discutir ideias, trabalhar em projetos factíveis. Somos um País rico, seja do ponto de vista natural ou financeiro. Mas como usam estes recursos? Para o bem de uma nação? Não!  Quando vejo nossos meios de comunicação trabalhando para aumentar a discórdia e inflar os ânimos dos candidatos, fico ainda mais estarrecida. Temos que explorar ao máximo as ideias, os projetos, entrevistar, analisar o perfil psicológico dos candidatos, o seu curriculum, suas experiências, seus resultados e, votar com consciência, não por conveniência. Acredito no futuro do País e acredito que a Nano possa crescer ainda mais.

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Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br).

Por que a empresa mais inovadora do mundo contraria as principais práticas atuais de inovação?

14 de setembro de 2018

AP Photo/Marcio Jose Sanchez

Há muitos anos, setembro é o momento da empresa mais inovadora do mundo, de acordo com o ranking da revista Fast Company, anunciar seus lançamentos. E é isso que Tim Cook, CEO da Apple tem feito desde 2011. Quando assumiu, praticamente todos questionavam se Cook conseguiria manter o incrível crescimento liderado por Steve Jobs desde o seu lendário retorno à empresa que tinha fundado e posteriormente havia sido demitido. O discretíssimo Cook pegou uma empresa vitoriosa que valia cerca de US$ 330 bilhões e, inacreditavelmente, triplicou seu valor, rompendo a barreira de ser a primeira organização do mundo a valer mais de US$ 1 trilhão em 2018.

Por atingir esta marca, tida por muitos como uma missão impossível, o evento especial de lançamento dos novos produtos da Apple em 2018 era especialmente aguardado. E logo na abertura do evento, os primeiros cinco segundos da música do filme Missão Impossível já dava uma sensação confusa em quem acompanhava a transmissão. Seria algo inovador ou só mais um clichê? No filme, uma moça, aparentemente uma funcionária da Apple, corre para o auditório com uma maleta, enfrentando diversos obstáculos. Depois de ignorar a sugestão da Siri, a assistente virtual da empresa e ultrapassar várias barreiras, consegue entregar a maleta à Tim Cook. É revelado então o grande segredo que havia dentro da maleta: um antiquado passador de slides. Cook pega o clicker, entra no tablado, o evento começa e ele pergunta para a plateia: O vídeo não é divertido?

Desde que Cook se tornou o principal executivo da empresa, a Apple vem sendo questionada sobre sua real capacidade de inovação já que, quase sempre, seus concorrentes já haviam lançado antes soluções semelhantes. Mas quem conhece a trajetória da empresa, sabe que a empresa sempre agiu desta forma. E mesmo assim, a empresa fundada por Steve Jobs sempre foi considerada inovadora.

E mesmo sendo a empresa mais inovadora do mundo, a Apple contraria boa parte das principais práticas de inovação que está sendo adotada, em larga escala, pelas organizações que querem ser inovadoras.

O primeiro paradoxo diz respeito à inovação radical, fetiche de um número crescente de empresas ao redor do mundo que querem se transformar em organizações exponenciais. “Nunca tivemos vergonha de roubar grandes ideias...” – dizia Steve Jobs ao citar a frase de Pablo Picasso, um dos seus ídolos: “Bons artistas copiam, grandes artistas roubam…

Como ser radicalmente inovador, copiando os outros? De forma muito sincera e corajosa, Tim Cook explica: “Você pode escolher qualquer um dos nossos produtos – iPod, iPhone, iPad, Apple Watch – eles não foram os primeiros, mas foram os primeiros modernos, certo?

Outro paradoxo diz respeito às abordagens de Lean Startup, Design Thinking e outras técnicas de cocriação com clientes. Enquanto há um movimento crescente de inovação aberta, a Apple se fecha e quase nada é conhecido pelo mercado antes do evento anual de setembro. Tudo é feito dentro da empresa. “Porque não acreditamos em usar nossos clientes como um laboratório.” –  explica Cook.

Além disso, outro contrassenso diz respeito a aumentar a velocidade do desenvolvimento de inúmeras inovações ao mesmo. “Não queremos que nosso pessoal se concentre em bits, bytes, entregas parciais ou em ser veloz…” – esclarece Cook. “É preciso ter certeza que você está focado naquilo que realmente é relevante… O que eu acho que nós temos e que é único é paciência. Nós temos paciência para esperar até que algo seja grandioso antes de enviar para o mercado” – continua.

E, por fim, outra aparente contradição diz respeito ao alarde do domínio das novas tecnologias. “Nós somos um grupo de pessoas que está tentando mudar o mundo para melhor, isso é o que nós somos. Para nós, a tecnologia está em segundo plano.” – declara Cook.

Por isso, a receita contraditória de inovação e bons resultados da Apple é resumida na crença deste líder que acha engraçado um filme sobre um passador de slide: “Para mim, isto diz respeito a produtos e pessoas. Nós fizemos o melhor produto e tornamos a vida das pessoas melhor? Se nós estivermos fazendo estas duas coisas e, obviamente, se elas estiverem incrivelmente conectadas, porque uma leva à outra, então, teremos um bom ano.”

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Empresa familiar centenária na Rota da Uva

10 de setembro de 2018

Esta é a história de Paulo Brunholi, empresário da Rota da Uva de Jundiaí (SP) que toca, junto com a irmã Sandra, a Villa Brunholi: um centro turístico que combina empório de produtos artesanais, o Museu do Vinho, uma vinícola completa e um restaurante. O empreendimento centenário é um modelo de sucesso de empresa com gestão e trabalho familiar. Brunholi é casado com Priscila e pai da Ana Luiza, de 14 anos, e do José Pedro, 2 anos. “Sim… uma grande diferença de idade, percebemos que faltava algo em casa, e o José veio para animar o lar!”

Qual a tua formação?

Tenho uma formação diversificada… comecei com processamento de dados, passei pela administração hoteleira, técnico em química e pós em comércio exterior. Uso atualmente todas as áreas, elas se completam no meu trabalho.

Como tudo começou?

Toda a história da família Brunholi vem da agricultura, desde quando meu bisavô Antônio Brunholi desembarcou no porto de Santos em 1889, vindo de Vêneto (Itália) para desbravar as terras no bairro do Caxambu, em Jundiaí. Meu pai foi o único que continuou com a lavoura, chegando a ter 120.000 pés de uva, que gerava o sustento da família. Após a crise do plano Collor, as dificuldades aumentaram e dela saiu novas ações. Eu ainda era criança quando meu pai iniciou a venda de vinho  em uma pequena barraca na avenida em frente à propriedade que o nonno comprou… aí começou a história do Villa Brunholi. Da barraca, passou a uma adega, construiu o restaurante e então o complexo turístico com museu e indústria de bebidas. Hoje, quem administra o grupo é a minha irmã Sandra e eu. Somos a terceira geração desde o nonno Brunholi. Arnaldo, nosso pai, sempre é presente nas ideias e conselhos, típico de uma administração familiar.

E como é trabalhar em família?

A decisão de trabalhar em família veio pela necessidade do momento, embora eu tivesse total liberdade de escolher a faculdade a ser feita ou de seguir carreira fora da empresa recém-iniciada. Meu pai sempre nos deu apoio total para qualquer decisão. Porém, o amor ao nosso trabalho falou mais alto e decidi pela hotelaria, uma área que abrangeria todas as necessidades da empresa, passando pela administração financeira, alimentos e bebidas até o atendimento ao cliente e gerenciamento da equipe. Digo que foi a melhor escolha que poderia ter feito, me deu uma ótima base para todas as ações futuras.

Como surgiu o empreendedor dentro de você?

Mesmo com todo o conhecimento e técnica, a vivência do dia a dia dentro de uma empresa cria a necessidade de empreender a toda hora, em todo lugar. Acredito que essa necessidade é o que motiva cada novo dia… ser diferente, fazer a diferença na vida do cliente, isso é o importante.

A família trabalha junto?

Priscila, minha esposa, trabalha na parte administrativa da indústria. Ana Luiza, sempre que os estudos permitem, está na empresa vendo toda a rotina insana de um empreendedor. Só assim para que a família entenda as demandas de horas e horas “extras” que ficamos para alinhar todos as ações, pois são muitas frentes de trabalho que atuamos. O papel da participação familiar é de extrema importância, isso gera valor, reconhecimento. A cada conquista todos sabem do esforço feito para chegar lá.

E como é o dia a dia de um empreendedor do turismo?

Não há final de semana livre, dias de festa e as horas de ócio. A todo momento o empreendedor está pensando, achando uma solução para alguma situação ou planejando. Tudo o que faz é dirigido para os negócios. O restaurante consome uma energia absurda de trabalho, principalmente aos finais de semana. E como uma bela empresa familiar italiana, tudo é muito centralizado, sempre um dos sócios está in loco para gerir as necessidades do dia a dia. Juro que lutamos para isso mudar.

E como você está enxergando o momento atual?

Após a crise que passamos no último ano, tivemos uma queda de 60%  na fábrica de bebidas. Chegamos a ficar com a linha de envase parada por mais de 30 dias e esse custo é muito alto. Procurando alternativas para mudar este cenário, vimos na terceirização de envase uma alternativa viável e totalmente possível.Investimos em estrutura, melhoramos processos e fomos em busca de clientes. Entendemos que é uma área onde só existem grandes indústrias realizando o serviço e pequenos produtores, ainda que informais, não conseguiam legalizar suas produções e produtos por conta dos altos custos de estrutura. Hoje, a Brunholi Brands cuida de todo o processo de desenvolvimento do produto, legalização nos órgãos regulatórios e industrialização de baixa tiragem. Esse formato está permitindo acabar com a ociosidade da planta e fortalecer o pequeno empresário, o retirando da informalidade e produzindo suas bebidas de forma profissional.

Quais são os planos futuros?

A exportação hoje é uma realidade dentro da empresa, já atendemos de forma pontual o Reino Unido e República Dominicana. Temos investimentos constantes para a prospecção da nossa Caipirinha Pronta, participamos de várias feiras fora do Brasil e estamos negociando com outros países para 2019. Para essa ação, foram necessários cursos e treinamentos na área. Somente assim conseguiríamos entender todo o complexo processo de exportação.

Se pudesse dar uma dica aos empreendedores que estão chegando agora, qual seria?

As melhores ações foram criadas em momento de crise. É nessa hora que o empreendedor precisa ter olhar amplo da situação, das oportunidades que podem estar mais perto do que se imagina. Dar um passo para trás e analisar tudo que possui de estrutura e o que pode fazer com ela. Sempre há algo que possa ser mudado ou aprimorado.

Qual o futuro do Brasil?

Estamos em um País extremamente produtivo, mas refém de uma administração pública ineficiente. O pequeno empresário sofre com as consequências e o esforço da atualidade é se manter em pé. As eleições estão aí e não conseguiremos mudar resultados se não mudarmos as atitudes. Estude, analise seus candidatos a fundo e tenha um voto consciente. Podemos e vamos fazer um País melhor a cada dia.

Saiba mais:

Um passeio entre parreiras e adegas em Jundiaí

www.brunholi.com.br

contato@brunholibrands.com

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br)

Em um momento com tantas Kodaks, uma entrevista com Steve Sasson, o funcionário da Kodak que inventou a câmera digital

10 de setembro de 2018

Muito se fala em transformação digital e inovação radical atualmente, mas poucos são os que verdadeiramente se aprofundam nas lições de quem já passou por isso. Dos que citam a Kodak, quase ninguém sabe quem foi e por isso não cita Steve Sasson.

É fácil falar mal da Kodak, depois de tudo o que aconteceu. Mas, George Eastman, seu fundador, foi um dos maiores empreendedores de todos os tempos e seu legado mais importante ainda é um dos principais líderes mundiais de, curiosamente, transformação digital e inovação radical.

Para quem não conhece Steve Sasson, traduzi, a seguir, uma entrevista que ele deu para HEC Paris Business School e Presans no início deste ano. Seus ensinamentos, de 40 anos atrás, são gritantemente atuais para os líderes e a média gerência de centenas, talvez milhares, de kodaks atuais.

Olhando para trás, qual foi a principal razão pela Kodak não ter adotado a sua invenção?

Quando eu demonstrei a fotografia digital para a empresa em 1976, a tecnologia ainda estava muito imatura e os questionamentos não eram necessariamente sobre como isto funcionava, mas por que alguém iria gostar deste tipo de fotografia. Porque não tinha nenhuma relação com a compreensão da época sobre fotografia. Era o mesmo dos últimos 100 anos.  Por exemplo, a fotografia digital não envolvia revelação em papel e eles acreditavam que todo mundo queria a fotografia em papel, entende. Ninguém queria ver suas fotos eletronicamente. Então, eles permitiram que trabalhássemos tecnicamente no projeto. Trabalhei continuamente em fotografia digital desde 1975. Na Kodak, eu não poderia falar para ninguém sobre isto. Depois, outras pessoas começaram a trabalhar nesta iniciativa, mas nada poderia se tornar público, porque nós queríamos manter a percepção de que o papel fotográfico era a melhor forma de imagem.

Você foi um visionário com um olhar de 15 anos para frente, pode descrever as diferentes fases deste período?

Em 1975, eu mostrei o sistema fotográfico, que funcionava. Havia um sistema integrado de fotografia digital. Nós mostramos as fotos na tela que tiramos em uma sala de escritório muito parecida com essa. Isso funcionava, mas soava tão estranho que eles não levaram a serio. Mas nos deixaram continuar trabalhando nisso. Mas isso se tornou importante em termos de investimento para a companhia quando a Sony anunciou a Mavica, uma abordagem alternativa, em 1981. Mas eles (Sony) não conseguiram viabilizar isto de forma prática durante muitos anos, mas anunciaram que estavam entrando no mercado de fotografia. E nada coloca mais medo na diretoria que um novo e poderoso competidor. Assim, em 1981, nós conseguimos muito mais recursos para conduzir diferentes projetos. Nós abrimos diferentes subdivisões que eram dedicadas à área de imagem digital. Havia muitas mudanças organizacionais já que as companhias adoravam fazer reorganizações. OK, mas em essência, nós investimos ao longo da década de 1980 nesta tecnologia, mas fizemos muito poucas demonstrações. Só em 1990 começamos, de verdade, a ir para mercados de nichos com um esforço específico de marketing, tentando entender se as pessoas demandariam uma câmera digital. E eles quiseram! Foi o que disse para você antes… Eram aqueles diferentes mercados que abordamos naqueles cinco anos iniciais perambulando no deserto… Persistimos. E então, depois de dez anos conseguindo algum apoio, principalmente por ameaças externas, as coisas começaram a parecer viáveis. Isto já não era por uma ameaça externa, mas porque parecia viável para a Kodak.

Pode explicar como era a concorrência naquele momento?

Quando eu me juntei à Kodak, eu diria que éramos o fornecedor dominante no mundo e a competição era muito limitada. Nós tínhamos obviamente alguma competição da Fuji e Agfa, mas para ser franco, a barreira para entrar e fabricar filmes fotográficos era muito grande. Era muito complexo fazer tudo. Todos os equipamentos eram especialistas, especializados e quase tudo era protegido por segredos industriais. Não era uma informação pública. Assim, tínhamos relativamente poucos competidores no mercado, mas quando migramos para o mundo digital, ninguém poderia controlar toda a tecnologia associada, como nós tínhamos no mundo do papel fotográfico. Isso porque nós controlávamos os insumos químicos, nós controlávamos os equipamentos de revelação, as câmeras, os filmes, os papéis. Tudo aquilo era feito pela Kodak.

Onde aconteceu quando a transformação digital se consolidou?

Entramos no mundo digital onde havia muitos competidores, a barreira para entrar era muito baixa, e isto era… eletrônico. Havia Sony, Canon, essas empresas… eram o que eles faziam. E a Kodak teve que avançar na velocidade de um elétron.

Você vê empresas que serão as próximas Kodaks?

Eu acho que toda companhia precisa estar muito preocupada com as mudanças tecnológicas que já estão ocorrendo. E que estão acontecendo muito mais rapidamente agora! É claro, se comparadas com as que derrubaram a Kodak. Mas com o mesmo efeito. Eu acho que toda companhia que se baseia em uma determinada tecnologia, que está oferecendo produtos e serviços, servindo clientes utilizando alguma tecnologia tradicional, precisa estar muito atenta com as mudanças que estão ocupando espaços. Eu não posso nomear nenhuma empresa em particular porque cada situação é diferente. O que aconteceu com a Kodak, eu chamaria de uma descontinuidade tecnológica massiva, que ocorreu em um período de provavelmente cerca de 15 anos, mais ou menos. Eu acredito que a maioria das mudanças que ocorrerão nos próximos anos serão ainda muito mais rápidas. Assim, eu acho que é inevitável ver outras companhias se tornarem obsoletas.

O que uma companhia precisa considerar para ter sucesso na sua transformação e desenvolver um novo modelo de negócio?

Eu diria paciência, OK? E uma clara compreensão de que desenvolver um novo negócio de grande porte demanda algum tempo. A Kodak, em muitas situações, era impaciente com seus novos negócios. Agora, muitas das iniciativas em que a Kodak esteve envolvida são negócios muito prósperos, mas de outras empresas. E eles estão indo muito bem! Desta forma, havia muito potencial naquelas iniciativas! Mas se comparássemos com a lucratividade que tínhamos com o filme e papel fotográfico, nunca se demonstravam muito atraentes.  Assim, os gerentes ou departamentos sempre compararam o que fazíamos com o que ganhávamos com o filme.

Filme contra o digital na Kodak. Que conselho você daria para garantir a sustentabilidade de longo prazo nas empresas?

Bem, é necessário estar atento com as disrupções potenciais! Então tentar se reinventar ativamente ou destruir seu próprio negócio neste sentido, OK?  Ter uma ideia não é o suficiente. É preciso ter um caminho claro que permita que os inovadores sigam em frente, implemente estas coisas e utilizem o que acharem que é necessário.  O poder que as empresas têm em termos de mercado ou qualquer outra coisa permite que elas possam tentar isto de verdade. O maior problema para a maioria das corporações é liberar-se. Libere-se para novas ideias, assim elas podem crescer. A Kodak teve problemas com isso. Posso compartilhar várias estórias assim, mas você precisa liberar as ideias, desafiá-las e então implementá-las. Nós tínhamos um processo faseado para a comercialização, onde você deveria ir do estágio da prototipação, mockups, até se tornar um produto real. Aí seria criado um modelo de negócio e neste momento você iria para o mercado tentar vender ou implementar o serviço. Você precisa permitir que façam isso! E às vezes, quando estiver indo para o mercado, isso entrará em conflito com um canal existente ou um mercado já atendido. Você precisa que a alta gestão faça a arbitragem entre as duas situações, equilibrando a lucratividade presente com o crescimento futuro. Este é o trabalho da direção da empresa. Às vezes é difícil, especialmente para as companhias de capital aberto, que precisa reportar dividendos. Isso sempre se torna um desafio real! Isso será eterno…  Mas você deve fazer isso porque precisa dizer para si mesmo, em cinco anos, eu precisarei destas novas pessoas.  E não é tolerá-los… É porque vai precisar mesmo!

Como alocar recursos? É muito difícil criar um orçamento para ideias disruptivas que parecem extravagantes, quando você já tem algo lucrativo em seu modelo de negócio atual.

Se tiver novas ideias, isso precisa ser uma aposta da área de pesquisa e desenvolvimento. Mas você precisa deixá-los ir para o mercado e começar a vender. Não apenas pela empresa, mas pelas pessoas envolvidas. Inovadores não sobrevivem se não forem para o mercado e virem seus produtos, mesmo que não decolem. Eu vi muitas pessoas brilhantes ficarem meio cansadas e irem embora porque eles não foram ouvidos. Você precisa dar a chance deles irem para o mercado. E a alta direção precisa apoiá-los. Mesmo que fracasse, você aprende algo. E o seu público precisa ver que você está sendo inovador, tentando oferecer o melhor futuro possível para eles. E se isso significa mudar algo, eles precisam saber que a sua empresa está preparada para a mudança. Assim, eles continuarão com você.

Às vezes, parece que a alta direção tem medo de comunicar seus receios com seu time. Como eles deveriam fazer isso?

No caso da Kodak… a alta direção… eu conhecia os vários CEOs e eles sabiam disso. Eram pessoas muito espertas. É mais difícil no meio da empresa, na média gerência, com o gerente médio. Boa parte do nosso pessoal na nossa empresa tinha uma vida inteira na Kodak. Pessoas, certo, que estavam lá por 35, 40 anos. Eles tinham uma organização estável. Talvez eles tivessem criado aquilo para eles mesmos. Assim, estavam relutantes em mudar. É muito difícil para a alta direção mudar, de fato. Eu acho que isso foi um dos maiores problemas que enfrentaram. Alguns deles disseram isso para mim. Desta forma, eu acredito que isso é o verdadeiro desafio.

Se a média gerência fica com medo, a alta gestão provavelmente está com medo. Mas é a média gerência…  Diante da preocupação, às vezes, é tomada alguma ação drástica por parte da alta direção para mudar as coisas. Se isto vai mudar a organização, mudar a forma de remuneração, formas de se fazer as coisas, talvez mudar a forma como você promove as pessoas… mas algo vai direto para o coração das pessoas da média gerência. Mas isso precisa ser feito, isso precisa ter um impacto. Você não será mais avaliado da forma antiga.

Você será avaliado, lembre-se do que é usado pela 3M ou GE, nós seremos avaliados não sobre quão lucrativo estamos sendo, mas sobre quanto dinheiro estamos fazendo com produtos que foram lançados nos últimos três anos ou algo parecido.

Steve Sasson sempre foi muito respeitoso com a empresa que o empregou durante toda a sua vida profissional e sempre explica o contexto em que as decisões foram tomadas. Naquele momento, as decisões da empresa, do ponto de vista racional, foram as corretas para aquele tipo de jogo, do qual a Kodak foi a mais vitoriosa. Mas o jogo mudou e a Kodak não conseguiu se transformar a tempo. É justamente por isso que os aprendizados de Sasson são tão precisos e preciosos neste momento em que tantas organizações veem seus jogos serem drasticamente alterados.

Considerando a instituição, como um todo, mesmo que haja muitos aprendizados em seus 130 anos de história, a Kodak não foi o maior legado de George Eastman. Ele apoiou e investiu algo que hoje seria equivalente a US$ 500 milhões na criação e desenvolvimento de um instituto de tecnologia do estado de Massachusetts, mais conhecido como MIT.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

Tudo pela carne

3 de setembro de 2018

O uruguaio Rodrigo Facal, que abriu um restaurante em São Paulo

Esta é a história de Rodrigo Facal, uruguaio radicado no Brasil, torcedor fanático do Nacional, casado com a brasileira Silvia e pai de Pedro Henrique, de 2 anos. Formado chef de cozinha na conceituada Escuela de Turismo y Gastronomia del Uruguay, abriu faz um ano em São Paulo a Parrillada Fuego Celeste, restaurante de assados ao estilo típico do Uruguai. O lugar virou ponto de encontro da comunidade uruguaia, e não é difícil encontrar jogadores de futebol e artistas nas mesas.

Como você chegou ao Brasil?
Minha história com o Brasil começou quando conheci a Silvia numa noite em Santiago do Chile, há doze anos. Depois, ela foi conhecer a minha família em Montevidéu e. para formalizar mais ainda. me convidou a passar “uns dias” em São Paulo. Eu sabia que coisas boas iriam acontecer, entendia que poderia ser meu lugar no mundo, tanto pelo lado pessoal como profissional… E assim foi, fiquei em São Paulo.

De onde surgiu a ideia do Fuego Celeste?
O amor pela gastronomia e pela “parrilla” começou desde pequeno, observando minha mãe e minha avô cozinhar. Sempre tive o sonho de ter um restaurante, mas desde cedo eu sabia que para chegar até lá não seria suficiente só saber cozinhar e assar carnes, tinha que aprender a ser líder e aprender a lidar com grupos.  Quando mudei para São Paulo, trabalhei dez anos numa multinacional, onde aprendi muito e entendi a importância da empatia com todos os membros da equipe. Muitas vezes você tem os melhores profissionais com curriculum nível “Le Cordon Bleu”, mas na prática, se não estiverem motivados no dia a dia, terão “data de vencimento”, ou pior ainda, aparecerão as primeiras laranjas podres que ninguém quer.

E você decidiu empreender em vez de seguir empregado?
Caminho percorrido, chegou a hora da aventura e me desligar da empresa para afrontar o pior dos medos do empreendedor, a incerteza. Após entender as debilidades do mercado gastronômico (alguns com atendimento paupérrimo e ou preços surreais que não condizem com a qualidade do produto apresentado) e de ter realizado eventos e churrascos na casa de amigos, entendi que tinha chegado a hora de transformar toda essa experiência numa profissão. E foi assim que após várias reuniões com Douglas, Fabrício e Flávio (amigos da vida que o Brasil me proporcionou) decidimos virar sócios e abrir o Fuego Celeste com três pilares inquebráveis: atendimento diferenciado, preços justos e uma excelente qualidade de produtos.

Como se destacar no meio da concorrência de restaurantes em São Paulo?
Poderíamos descrever hoje que a ideia de Fuego Celeste é brindar uma experiência de uma típica parrillada de bairro uruguaia, pequena, informal, usamos lenha para assar as carnes e onde não vai faltar uma excelente proposta gastronômica típica junto com a decoração e o sotaque.

Primeiro apareceu a ideia do negócio ou primeiro surgiu o empreendedor?
Primeiro veio a vontade de empreender e depois o negócio, mas confesso que o meu lado empreendedor (que não conhecia) me surpreendeu positivamente. São dessas habilidades ocultas do ser humano que só quem se aventura (seja qual for a magnitude do projeto) pode descobrir.

Como é que a família participa no empreendimento, no estilo de vida?
O período de adaptação foi de aproximadamente 8 meses, entre a parrillada e a família, e não foi nada fácil. Se tivesse que resumir tudo numa palavra só seria sacrifício. Para me ver, a família tinha de ir ao restaurante. E voltar para casa significava “deitar” por umas horas… E olha lá. Hoje, com o estabelecimento estruturado posso “me dar o luxo” de voltar para casa todas as noites para desfrutar da família. Amigos e família entenderam com o tempo que a vida da gastronomia é assim, gratificante e tirana ao mesmo tempo.

Quais são os planos de futuro?
Em nível pessoal, quero desfrutar o momento do Fuego Celeste e tentar recuperar o tempo com a família. Em  nível comercial, estamos planejando a expansão onde serão filiais próprias da empresa, não franquias.

Se pudesse dar uma dica aos empreendedores que estão chegando agora, qual seria?
Paciência, perseverança e inteligência. O grande desafio a superar dos jovens empreendedores está justamente nestes três quesitos. Paciência para chegar, perseverança e inteligência para a parte mais difícil do empreendedorismo… se manter.

Qual o futuro do Brasil?
Obviamente, o Brasil não está passando por um bom momento, mas confesso que nunca me interessei muito pela política. Acredito fortemente no trabalho e no esforço das pessoas. É justamente isso que passo para meu filho.

Parrillada Fuego Celeste

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Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br)