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Polêmica no cardápio

26 de fevereiro de 2018

Aconteceu em Belo Horizonte, no começo de fevereiro. O conceituado restaurante Glouton, do premiado chef Leonardo Paixão, recebeu uma forte crítica no Facebook sobre os preços praticados nos seus pratos – mais especificamente, a papada de porco. Até aí, nada de novo no mundo dos críticos virtuais.

O interessante foi a resposta do dono do restaurante, também no Facebook, que optou por descrever em detalhes a complexidade na gestão de um restaurante, passando pela formação de custos de um prato de alta gastronomia (mesmo que com ingredientes simples), detalhando processos, enumerando a equipe envolvida e as horas de trabalho. Em resumo, uma bela aula sobre a complexidade de ser dono de um restaurante, fazendo gastronomia exigente, de alta performance.

A polemica está rendendo bastante assunto, com defensores e acusadores de ambos os lados. Abaixo os textos.

A crítica:

“A PAPADA PRECIOSA, por Hanna Litwinski
Começo esse post com um pedido. Por favor, “leia” as imagens para entender melhor o que está descrito a seguir.Existem alguns cortes de carne que são historicamente relegados por nós brasileiros. Aliás, essa classificação de carne “de primeira”, “carne de segunda” que fazemos é um completo absurdo. Não existe um corte de carne mais nobre que outro (isso estende-se a todos os ingredientes) e sim o modo mais adequado de preparo para extrair o que cada parte tem de melhor. Existem cortes totalmente ignorados por nós que são verdadeiras iguarias em outros países.

Esse é o caso da papada suína ou bochecha suína. Com um sabor forte, textura delicada e rica e gordura, é um corte feito a partir do pescoço do porco. Esse pitéu vem sido introduzido e evidenciado nos cardápios dos jovens talentos da nossa culinária como o fera Jefferson Rueda. No seu restaurante, o afamado Casa do Porco em São Paulo, a papada é apresentada na inusitada versão de sushi.

Dito tudo isso, onde eu quero chegar? Pois bem, sou assinante do ChefsClub; um dentre tantos grupos de descontos. Hoje recebi um e-mail anunciando um prato em promoção no restaurante Glutoun, do nosso aclamado chef Leonardo Paixão. É um prato como podem conferir pelo “print” da imagem (ilustrativa, acredito que não é a porção servida); belo, simples e convidativo como todo bom prato deveria ser. Na descrição: papada suína acompanhada de mandioca, batata doce, acelga e molho de laranja. Que poesia! Ingredientes simples, saborosos e abundantes na mesa brasileira. Entretanto, a gente tem um talento enorme para complicar as coisas. O que era pra ser simples vira modinha, gourmetiza. E aí a papada honesta, saborosa e até outro dia desperdiçada (sim, a maioria dosaçougues só faz esse corte sob encomenda porque não tem muito valor comercial) passa a ter peso de ouro

O “prato apaixonante” como é descrito no anúncio sai dos originais R$74,00 pela bagatela de R$51,80 na oferta! Só faltou a emenda: “Corram! Promoção assim, você não vê todo dia”! Fala sério, gente?! Porque insistimos em fazer essa triste inversão de valores? Será que a gente tem um prazer sórdido em ser feito de trouxa? Porque transformar coisas simples, acessíveis e que são absolutamente maravilhosas por isso mesmo, em produtos de boutique? Com esse preço (entendo e sei bem de todos os custos envolvidos num restaurante) o que era pra ser mais acessível justamente porque é desconhecido e desvalorizado por aqui é apresentado ao público numa lamentável versão deluxe. Não existe diferença na nobreza dos alimentos como afirmei anteriormente, mas o valor de custo sempre existiu e é enormemente variante de produto pra produto a partir da básica lei da oferta/procura até análises muito mais complexas que determinam o valor comercial das coisas.

Falta comunicação na nossa gastronomia. Falta informação, falta cultura e por vezes sinto falta de um pouco mais de honestidade. Este texto não tem a intenção de polemizar muito menos de condenar. “Ninguém é de todo bom ou de todo mau” como nos ensinou a maravilhosa Rachel de Queiroz. Aliás, essa polarização e a mania de colocar as coisas no plano do antagonismo é que está empobrecendo e emburrecendo o nosso mundo. Existem muitas nuances, perspectivas e discussões valiosas que nos tornam absolutamente melhores. Esse é o meu propósito sincero aqui; um convite ao bom debate através do portentoso exercício da argumentação, fundamentada e lógica.

Em tempo: pesquisei no pai dos burros Google, e, dos poucos açougues que comercializam a papada suína, encontrei a Piné Casa de Carnes de Campinas/SP. O preço do kg? R$8,99. Ah! Não precisa correr porque não é promoção.”

A réplica do chef  Leo Paixão:

“Gostaria de começar o texto agradecendo ao enorme carinho dos nossos queridos conterrâneos. Fiquei emocionado com a quantidade de gente que nos apoiou nos comentários. Fico muito feliz que exista tanta gente que valoriza, respeita e aprecia a gastronomia. Isso me deixa muito inspirado para continuar na luta. Tenho muito carinho por vocês que compartilham comigo essa paixão pela culinária.

Recentemente foi escrito um texto que me cita e cita meu restaurante, Glouton, como exemplo de cobranças abusivas por ingredientes baratos “gourmetizados”. Disse também que “Falta informação, falta cultura e por vezes sinto falta de um pouco mais de honestidade.”

Acho muito fortes insinuações de desonestidade direcionadas aos empresários do setor de restaurantes, um dos mais difíceis do mercado.Apesar de ter dito no texto que entende bem os custos envolvidos em um restaurante, vou fazer uma continha aqui e dar um pouco mais dessa informação.

Nosso gasto mensal com água, luz, gás, aluguel, telefone, alarme, limpeza de fossa, lavanderia, controle de pragas, contador, recolhimento de lixo e manutenção em geral (equipamentos, jardinagem, limpeza de calhas, quebra de pratos, taças, perdas de talheres e etc) é aproximadamente 70.000.Nosso gasto com salários, transporte de funcionários e gratificações é aproximadamente 135.000.

Nosso gasto mensal com impostos em geral (somos uma média empresa) é 95.000 reais.Nosso gasto mensal com produtos em geral: insumos e bebidas é em torno de 160.000Atendemos uma média de 4000 clientes por mês. Sendo assim nosso gasto por cliente atendido é 115 reais, sendo que desse valor 40 reais é o custo de produtos aproximado.

Vale frizar que sempre a margem direta sobre as bebidas é pelo menos 4 vezes menor que sobre alimentos, uma vez que custa muito mais caro para se preparar um prato que servir uma bebida. Dessa forma nosso custo de matéria prima vendida, ou CMV, é 34,7% de nossos gastos. Daí você pode ver como o Glouton é um restaurante bem administrado.

Poucos conseguem manter um CMV destes, próximo a 33,33%, que é considerado o ideal para uma administração saudável.Trocando em miúdos, do custo dessa papada pra mim, somente 1/3 foi de ingrediente.

Fazendo essa continha perversa por cliente e analisando os números de forma fria, se um casal vem aqui com Chef’s Club e o consumo fica em 250 reais (duas papadas e um vinho de 102, água gratuita), você paga 205,60 (44,4 reais de desconto). Essa conta é 24,4 reais mais baixo que o simples custo médio de dois clientes na casa seja, “alguém pagou sua conta.”

Respondo à pergunta:

“Será que a gente tem um prazer sórdido em ser feito de trouxa?” Na realidade acho difícil isso acontecer na gastronomia. Manter um restaurante com os custos altíssimos e a pequena margem de lucro é tão difícil que, segundo a ABRASEL 70% das casas abertas no Brasil fecham antes de completar 5 anos. Se fosse esse negócio da China, a história seria bem diferente.

E respondo especialmente à essa, muito obrigado por me dar a chance:

“Porque transformar coisas simples, acessíveis e que são absolutamente maravilhosas por isso mesmo, em produtos de boutique?” Ora, essa é a essência da gastronomia e o real sentido da minha vida. Isso é meu sonho, de transformar o ordinário em extraordinário! É duro, é árduo e muitas vezes vai contra muita gente, mas é a poesia da minha existência. E citando também Rachel de Queiroz:

“A vida sem sonhos é muitíssimo mais fácil. Sonhar custa caro. E não digo só em moeda corrente do País, mas daquilo que forma a própria substância dos sonhos”.

Agora, pensando na papada, eu não pago 8,90 no quilo, pago 6,50. Ela gera uma perda de 70% no processo de limpeza e desengorduramento e mais uma perda no forno. Segundo nossos cálculos, cada quilo de papada nos da 1 porção. Servimos aproximadamente 160 papadas por semana. Ela precisa de duas funcionarias qualificadas durante meio horário para a limpeza, mais tempo de outros dois funcionários para grelhar. Gastamos muito suco de laranja espremida na hora, caldo de carne feito no Glouton com mocotó e carne moída. Esse caldo leva dois dias para ficar pronto, gasta energia de 5 horas de forno para cozinhar a carne, mais 12 horas cozinhando, mais 6 horas reduzindo. No dia seguinte uma funcionaria escorre a papada e enrola ela durante meio horário. Outro funcionário pega os caldos e faz o molho, que leva 6 horas para reduzir e vários temperos. A guarnição de mil folhas de mandioca gasta 2 quilos de manteiga e sete de mandioca por tabuleiro, um tabuleiro da 36 porções, gasta o dia inteiro de duas funcionarias para laminar e intercalar as mandiocas, depois 7 horas de forno durante a noite. Depois resfria por 24 horas e é porcionada por outro funcionário, grelhada e finalizada. Os pasteizinhos de batata doce são feitos com recheio de puré de batata e massa de guioza que custa caro. A acelga é selecionada, aparada e lavada por outro funcionário. O prato é servido em uma louça artesanal super frágil que custa 110 reais por prato e possui razoável quebra, que entra no custo de manutenção. Se colocar tudo no papel, ela é mais cara que o atum que, apesar de custar 89 reais o quilo, não gasta equipamento, mão de obra ou tempo de preparo.

Dando um pouco mais de informação, carnes de porco não são divididas entre carne de primeira e carne de segunda. O critério para dividir as carnes é a dureza: carnes de primeira são naturalmente macias e carnes de segunda são, por definição, mais duras e precisam ser amaciadas pela cocção para serem comidas. É uma nomenclatura besta, mesmo porque uma rabada, por exemplo, tem tanta perda em osso que fica mais cara por quilo que um filé mignon.

Eu realmente acredito na gastronomia, acredito na magia da boa experiência em um restaurante, que inclui desde a decoração, climatização, ambiente, serviço, bebidas e comidas. Acho que é das coisas mais extraordinárias da vida, alimenta o corpo e a alma, um lugar para ser feliz com a família, amigos e pessoas que ama. Faço isso com muito carinho e tomo extremo cuidado para cobrar o preço mais justo possível por isso.

Abraços,
Leo PaixãoChef, proprietário Restaurante Glouton.”

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br)

Oito locais obrigatórios em São Paulo para inovar seu conhecimento e rede de contatos

23 de fevereiro de 2018

Independentemente do que você faz na sua vida profissional, você não continuará seguindo em frente se não ampliar seus conhecimentos e sua rede de contatos. Se concordar com isso, precisa conhecer oito locais na cidade de São Paulo que organizam eventos (em sua maioria, gratuitos) com conteúdo, pessoas e ambientes incríveis.

Por ordem alfabética (para os amigos não ficarem com ciúmes), estes locais são:

Ahoy! Berlin São Paulo: Na ponte Cidade Universitária, bem perto da USP, mas do lado Pinheiros, fica a Ahoy!. É também é um coworking, mas é um centro de inovação usado por muitas empresas e startups. O número de eventos não é grande se comparado aos outros locais, mas a curadoria do Luiz Morcelli, fundador da Ahoy!, é sempre inspiradora. Participe com a certeza de que todos os eventos serão de alta qualidade. Aqui não há desculpas da localização: Fica do lado da estação Cidade Universitária. Para saber o que vai acontecer de bom na Ahoy! siga-a no Facebook e o Luiz no Linkedin.

Campus São Paulo: É o coworking do Google que fica bem próximo do início da Avenida Paulista, na altura da estação Brigadeiro Luís Antônio da Linha Verde do metrô. Aqui os polivalentes André Barrence e Fernanda Caloi liberam o auditório para diversos eventos de tecnologia, empreendedorismo, inovação e sustentabilidade. Um detalhe importante aqui é que, além dos eventos, você pode se tornar um membro do Google Campus São Paulo e trabalhar no coworking gratuitamente. Neste caso, faça inscrição prévia no site e assine a newsletter do Campus.

Cubo: Uma iniciativa do Banco Itaú em parceria com o fundo de investimento Redpoint eVentures, o Cubo se posicionou como um centro de empreendedorismo tecnológico, hospedando dezenas de startups. Aqui, Flávio Pripas e Dany Carvalho, sempre recebem com muita hospitalidade e um grande sorriso no rosto os convidados dos muitos (mas muitos mesmos) eventos que sediam. O Cubo fica na Vila Olímpia, em uma rua tranquila com muitos estacionamentos ao redor. Para estar sempre presente no Cubo, assine a newsletter.

Estação Hack: Na Avenida Paulista, bem na frente do prédio da FIESP, onde ficava a sede do Banco Real, agora é ocupado pela poderosa Wework, a maior rede de coworkings do mundo. Em um dos andares, o Facebook criou a Estação Hack, uma combinação de escola de negócio e tecnologia, aceleradora de startups, coworking. O público-alvo são jovens com interesse em tecnologia e negócios sociais. Quem conhece a Maure Pessanha e Camila Achutti, que lideram a Artemísia e Mastertech, parceiras do Facebook nesta iniciativa, já sabem do seu nível de competência, comprometimento e do alto padrão de qualidade que elas impõem em seus projetos. O que acontece na Estação Hack, é claro, é postado na sua página no… Facebook.

Eretz.bio: Se você atua na área de saúde e não conhece (presencialmente) a incubadora de novos negócios do Hospital Albert Einstein que fica na Vila Marina, bem próximo da estação do metrô, já deve ter perdido, no mínimo, uns 20 eventos importantes desde que o espaço foi inaugurado no final do ano passado. Sob a liderança do Cláudio Terra, diretor de inovação do hospital, a Eretz (terra prometida em hebraico) organiza diversos eventos todas as semanas. Para não perder as próximas oportunidades, assine a newsletter no site e siga o Cláudio no Linkedin.

inovaBra Habitat: Quase na esquina da Avenida Paulista com Rua da Consolação, do lado da estação Consolação da Linha Amarela do metrô, há um prédio novinho. Este é novo espaço de co-inovação do Bradesco. Nos dez andares, há departamentos de inovações de grandes empresas que se integram entre si e quase 100 startups e grandes empresas de tecnologia. No décimo andar, o auditório recebe até mais de um evento quase todos os dias. Aqui merece destaque o desempenho das equipes do Fernando Freitas, Renata Petrovic e Paulo Cheberle, que em pouco mais de um mês conseguiu fazer um avião decolar. Para saber quais serão os próximos eventos, entre no site.

Oxigênio: A aceleradora do Grupo Porto Seguro fica no meio do bairro dos Campos Elíseos e há 10 minutos (caminhando) da Estação Marechal Deodoro. O local é co-administrado pela Liga Ventures, fundada pelo Rogério Tamassia com a equipe da Porto Seguro, sob a liderança do Italo Flammia. Além dos eventos de tecnologia, carreira, empreendedorismo e inovação, há o já consagrado Pitch ‘n Pizza, quando os empreendedores fazem pitches para executivos e outros convidados e depois todos se reúnem para um rodízio de pizza.  Para ser avisado dos próximos eventos, assine a newsletter.

Wayra Brasil: Além de ser uma das mais consagradas e experientes aceleradoras de startups do Brasil, a Wayra, do grupo Telefónica, sob a coordenação do Renato Valente e Carol Morandini, também organiza eventos no seu moderno escritório que fica na Bela Vista, perto do Shopping Paulista. Uma das características dos eventos na Waya é que, pelo formato do auditório, os eventos são sempre mais intimistas e pessoais, incentivando assim a maior participação dos presentes. Acompanhe o que acontece

Desta forma, se quiser investir em sua carreira profissional, salve as URLs, favorite as páginas, assine as newsletters destes locais e, o principal, bata seu recorde pessoal em participação de eventos, novos conhecimentos, novos contatos e amigos!

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper, FIA, Fundação Vanzolini e Instituto Butantan.

Agir como uma empresa de pequeno porte (independentemente de qual seja seu real tamanho)

22 de fevereiro de 2018

Agir como empresa de pequeno porte, independentemente de qual seja seu real porte, é muito mais do que um jogo de palavras. Pode tornar-se uma estratégia para empresas que se apoiam no marketing dirigido a produtos (ou serviços) visando a ampliar seus horizontes de crescimento, para fortalecimento da qualidade e das avaliações favoráveis de seus clientes.

Afora as características da pequena empresa, em limitações de recursos materiais, financeiros e processos de gestão, agir como empresa de pequeno porte é operar rápido, com ênfase na confiança e na flexibilidade daquilo que agrega valor numa demonstração de compromisso com o tempo do cliente. É cuidar, é dar atenção, zelar e comprometer-se com as promessas feitas ao usuário ou cliente.

O consumidor de serviços, por exemplo, antes de qualquer coisa, acredita no intangível, no abstrato, na promessa de que o serviço atenderá às suas necessidades expectativas e desejos.

Agilidade e simplificação na empresa contemporânea passam pela redução da burocracia. O corte de camadas da hierarquia formal mantendo poucos colaboradores de escritório em paralelo ao treinamento de funcionários de nível mais baixo promove liberdade para a tomada de decisões em vez de sobrecargas de regulamentos e regras. O que inibe a flexibilidade e autonomia deve ser revisto e aperfeiçoado. Há muito conhecimento dentro das empresas que não é gerido e o momento requer independente do porte da empresa, desenvolver generalizado apreço pela simplicidade.

Ser empresa de grande porte proporciona os recursos e a complexidade suficientes para produtos e serviços em ambiente global. No entanto, nesse ambiente, a competitividade dependerá de estruturas descentralizadas, enxutas, com colaboradores mais conscientes de suas atribuições, mais responsáveis e membros de equipes autodirigidas.

O objetivo da empresa não deve ser outro senão aumentar a produtividade e a satisfação dos clientes, substituindo a burocracia pela criatividade, respeito mútuo e capacidade organizacional.

Os valores organizacionais humanos como integridade, alegria e trabalho em equipe provocam uma visão compartilhada de elevado propósito.

Algumas empresas hoje, embora de grande porte, conseguem por meio de softwares de gestão e equipes multifuncionais bem treinadas conseguem impressionar favoravelmente o cliente com sua eficiência e pessoalidade no atendimento. Ainda são poucas.

É fácil para nossos clientes realizarem negócios conosco? Ou, é fácil para nós realizarmos negócio conosco mesmos? Estas são perguntas que funcionam como bússola para orientar as estratégias e táticas visando operar uma empresa eficaz, independentemente de qual for seu real porte.

Operar como empresa de pequeno porte significa ter competência para adaptar-se às preferências do mercado e à personalidade de cada cliente. É adequar o atendimento conforme as circunstâncias, aliviando a carga sobre o cliente se ocorrer problemas e agir rapidamente, de forma pessoal para fazer os clientes sentirem-se especiais. Propositalmente especiais.

“Quando as pessoas são peças-chave do produto ou serviço, agir como uma empresa de pequeno porte é ser uma grande empresa.”

Gilberto Cavicchioli é engenheiro, mestre em administração, professor na pós-graduação da ESPM, da FGV e do SENAC. Também é consultor de empresas e palestrante.

 

A aprendizagem das aquisições no Franchising

21 de fevereiro de 2018

Interessante observar como todos estão surfando nas ondas de crescimento do franchising, fruto das aquisições de redes franqueadas.

As linguagens, as culturas, a forma e o meio são tão distintos que, há vezes em que todos os envolvidos devem se questionar o que estão fazendo juntos, porque decidiram se unir  e como foi que pareceu que tinham objetivos comuns?

Importante salientar que o Franchising, em sua grande maioria, é uma história de varejo que deu certo e se transformou em uma rede de negócios, ou seja, uma loja que virou 50, 100, 500 PDVs. Uma ou mais unidades de negócios de sucesso (loja, escola, clínica), que vendiam para o consumidor final, que permitiram a estruturação de uma empresa franqueadora que vende um negócio (franquia) para o empreendedor que virou franqueado.

Daí, um dia surge um banco ou um fundo de investimento que começa a sondar, fazer perguntas e propostas para comprar. Auditorias e due diligence fazem parte do processo e como os zeros à direita são muitos, não há franqueador que desista, por mais que o stress já role solto. O argumento é: “Bom que estamos arrumando a casa! Muito bom este processo! Show!”

Meses depois, assinam páginas e páginas e páginas de contratos para uns e agreements para outros. Champagne, saúde, cheers = metade em português, metade em inglês, mas por aqui tudo em reais e a real é que começam a aprender, a conviver e a entender que o mundo do franchising é feito de pessoas que tem verdadeiro commitment /comprometimento com as marcas que criaram e com os franqueados que as compraram. Todos tem expectativas muito comuns: crescer, vencer, acertar, serem os maiores e os melhores.

Me parece que, assim como o Franchising, fusão e aquisição é um casamento e tem que se saber onde estão entrando, quem estão escolhendo e porque. Esta deve ser a melhor pergunta a ser respondida: por que estou te escolhendo?

Ana Vecchi é professora e pedagoga pela PUC-São Paulo, com especializações em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (SP), planejamento estratégico de marketing pela ESPM e MBA em varejo e franquias FIA/PROVAR. É professora universitária, instrutora e palestrante em associações e universidades. Co-autora do livro A Nova Era do Franchising.

Como o vinho perdeu o lugar na mesa do argentino

19 de fevereiro de 2018

Dados divulgados na semana passada pela consultoria Kantar World Panel revelam que o mercado de vinhos na Argentina teve o terceiro ano consecutivo de queda em vendas, pior número desde 1995, e também a pior baixa histórica nas exportações. O que resulta ainda mais desastroso se considerarmos o aumento do mercado de bebida alcoólicas de 5% no último ano – majoritariamente graças ao crescimento do consumo de cervejas.

Ao mesmo tempo, viralizou na internet áudio de um dono de restaurante de Mendoza (Argentina) conversando com pessoas de vinícolas e comentando os dados divulgados. Num “papo reto”, ele deu um panorama do que pode ter acontecido nos últimos anos: “entregamos o mercado de vinhos à indústria cervejeira” E explica: “Toda a estratégia de comunicação e marketing dos vinhos dos últimos anos foi o pior que vi na minha vida. Pegaram uma bebida popular e a transformaram em algo inacessível. As pessoas que tinham tomado vinho a vida toda começaram a ser criticadas por misturar o vinho com soda (água gaseificada), por colocar gelo, que não podiam tomar o vinho gelado. ”

Ele segue: “Aumentaram os preços de forma bastarda e deixaram as pessoas comuns de fora do mercado. Fizeram com que fosse vergonhoso abrir uma caixa de vinho tetrapack, e assim entregaram o mercado à indústria cervejeira. O marketing o vinho ficou em mãos de uns inexperientes de 30 anos, que não sabiam que tinham à frente tubarões da indústria cervejeira, educados e formados nos números do que é talvez a indústria mais ambiciosa, a mais violenta e eficiente do mundo”.

Ouça o áudio completo aqui.

Mandei o áudio para a descolada produtora de vinhos uruguaia Fabiana Bracco e ela concordou com o teor e me comentou que a decisão simples de escolher um vinho ficou cada vez mais difícil para o consumidor com tanta informação de marketing. “Desde minha bodega eu tento todos os dias humanizar a cultura do vinho, eu evito falar dos tecnicismos, e costumo comparar as características dos vinhos com pessoas.”

O que ambos denunciam, em última instancia, é que a indústria vinícola está sentindo o efeito bumerangue da exagerada gourmetização promovida pelas próprias vinícolas nos últimos anos. Para conferir mais glamour à ancestral bebida de Baco (e assim, aumentar seu preço médio), iniciou-se um processo de elitização do consumo, que veio com regras sobre harmonização com comidas, etiqueta para servir, romantização e intelectualização – falar sobre os vinhos, definir se tem um toque amadeirado ou frutado, etc. – virou prazer tão estimulado quanto consumi-los.

Resultado: em regiões em que era corriqueiro beber vinho “sem frescura”, as novas gerações trocaram o vinho pela cerveja, em busca de simplicidade, menor custo e acessibilidade.  Em suma: complicar o consumo do vinho foi um tiro no pé para suas vendas. É uma interpretação dos dados, mas serve de alerta para todo empreendedor; é preciso tomar cuidado com o público, com o cliente, com o posicionamento. Coisa que a poderosa indústria cervejeira, que tem no brasileiro Jorge Paulo Lemann um de seus expoentes mundiais, aprendeu a fazer com maestria.
Simple is beautiful.

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br)

A entrada das grandes empresas no mundo das startups abre oportunidades para muitos investidores

16 de fevereiro de 2018

Silenciosamente, sem alarde, algumas grandes empresas brasileiras estão adotando uma prática já comum em outros países: investindo em startups para usar seu porte, capacidade de distribuição ou marca não apenas para acelerar, mas para exponenciar o crescimento e valor delas. A novidade (não só no Brasil) é que esta estratégia, antigamente mais restrita às grandes empresas de tecnologia, agora está sendo adotada por corporações do setor financeiro, educacional, varejo, imobiliário, bens de consumo, agribusiness e qualquer outra que vislumbre crescer rápido em mercados novos mercados.

Neste contexto, os investidores anjos e de venture capital early state mais atentos nem entram nos oceanos vermelhos (considerando os termos do consagrado livro A Estratégia do Oceano Azul) onde todos buscam o próximo Google, Facebook ou Uber, para investirem em, talvez não em oceanos, mas “rios azuis” em negócios como Dollar Shave Club, Bai e, no caso brasileiro, Mãe Terra.

Em 2012, o discretíssimo (mas muito bem-sucedido) fundo de investimentos Forerunner Ventures se juntou ao consagrado Kleiner Perkin Caufield & Byers para apoiar uma startup com uma ideia que quase ninguém acreditava: um clube de assinatura de aparelhos de barbear. A startup, com um ano de vida e um nome bastante limitado (Dollar Shave Club), mesmo faturando inacreditáveis US$ 7 milhões, foi avaliada em US$ 5 milhões com os dois investidores aportando um total de US$ 1 milhão. O final desta estória já é muito conhecido: A startup caiu no gosto do público, cresceu exponencialmente até ser adquirida por US$ 1 bilhão pela Unilever em 2016. Rindo à toa: os investidores fizeram barba, cabelo e bigode!

A Bai é outro exemplo que precisa ser mais conhecido. Com uma longa experiência no mercado de bebidas e alimentos, os investidores do fundo CAVU Venture Partners se especializaram em investir em startups que possam ser adquiridas pelas grandes do setor nos Estados Unidos, permitindo assim que inovações já validadas no mercado possam ser exponenciadas pelas suas redes de distribuição. Fundada em 2009, a Bai desenvolveu uma linha de bebidas a partir de uma substância antioxidante presente no grão do café.

A empresa criou diversos sabores, desenvolveu embalagens atraentes e deram nomes curiosos às suas bebidas como Brasilia Blueberry, São Paulo Strawberry Lemonade, Lambari Watermelon Lime ou Socorro Sweet Tea. A partir da distribuição de muitas amostras grátis, a startup veio crescendo organicamente até o início de 2016, quando recebeu investimento e orientação estratégica da CAVU. Dez meses depois, o investidor multiplicou por três o investimento feito, vendendo a empresa por US$ 1,7 bilhão para o Grupo Dr. Pepper Snapple. Na celebração da venda, muitos sorrisos com seu Rio Raspberry Tea.

No Brasil, um dos casos mais recentes foi o investimento feito pelo fundo BR Opportunities na Mãe Terra. Quando fez o investimento em 2013, adquirindo 30% na então pequena e “nichada” empresa de alimentos naturais e orgânicos, Carlos Miranda, gestor do fundo foi muito questionado. “Nós investimentos em negócios que deixam as pessoas mais felizes” – explicava sua tese de investimento. Quatro anos depois, em 2017, a Unilever adquiriu a Mãe Terra, deixando quem muito feliz?

Este movimento de grandes empresas investirem ou mesmo comprarem negócios de menor porte ou startups vem crescendo constantemente desde 2009 nos Estados Unidos e respondeu por 44,4% do volume investido em 2017, movimentando US$ 37 bilhões, um recorde histórico. Lá, praticamente todas as grandes empresas mais competitivas criaram ou reforçaram seu braço de Corporate Venture Capital, como é conhecido esta modalidade de investimento.

Se por um lado, a grande empresa ganha ao investir em inovações já validadas, poupando tempo, dinheiro e risco de imagem, também ganham o empreendedor e principalmente os investidores iniciais que têm uma oportunidade de monetizar seus investimentos.

No Brasil, além das corporate ventures internacionais que já vinham atuando no País como a Naspers e Qualcomm Ventures, a entrada do Bradesco com o inovaBra Ventures e do grupo AB Inbev com a ZX Ventures está incentivando o surgimento de uma nova onda de investidores corporativos e abrindo novas oportunidades para que investidores anjos, de capital semente e de venture capital early stage realizem saídas com ótimos retornos.  Se empreende ou investe em startups, conheça outras iniciativas de corporate venture visitando o site www.corporateventurebrasil.com.br.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper e um dos organizadores do Corporate Venture Brasil.

O império gastronômico de Jamie Oliver está por um fio?

13 de fevereiro de 2018

Jornais ingleses divulgaram nos últimos dias dificuldades financeiras envolvendo a rede de restaurantes Jamie´s Italian. Os problemas derivariam de pontos comerciais ruins, perda de clientes e custo altos de aluguéis. Matéria publicada pelo The Times, no último dia 10, informa que o famoso chef confirmou planos para fechar um terço dos 35 restaurantes da marca, totalizando a demissão de 450 funcionários aproximadamente. A rede conta com franquias pelo mundo, inclusive no Brasil, mas não há informações  a respeito de problemas nessas unidades.

Outra reportagem, esta publicada pelo The Telegraph, informa que a decisão faz parte da assinatura, por parte da empresa, de um acordo chamado Company Voluntary Agreement (CVA). Trata-se de um mecanismo que permite companhias com problemas financeiros, ou de insolvência, a estruturar um acordo voluntário com seus credores.

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Vende-se máquina de brigadeiro
Um dia foram as paletas mexicanas

Ano passado foram fechados 6 restaurantes da marca com alegações de dificuldades devido ao Brexit – a saída do Reino Unido da Zona do Euro – e aumentos de custos devido à desvalorização da libra esterlina na compra de matéria prima da Itália. A estratégia para equilibrar o orçamento da rede seria renegociar alugueis dos pontos, fechar unidades deficitárias, parcelar o pagamento aos fornecedores e honrar com os pagamentos aos funcionários.

Em 2016 já houve na mídia especializada uma antecipação destas dificuldades, quando a celebridade culinária teve que atuar rapidamente e recomprar as franquias na Austrália, no meio de um escândalo de dívidas e problemas com os sócios locais.

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo

As desculpas que restam para os que não inovam são arrogância, ignorância, medo ou a preguiça mesmo

9 de fevereiro de 2018

Quem quer faz, quem não quer inventa desculpa! A frase é tão utilizada que é difícil identificar quem deu este tapa na cara pela primeira vez. Mas é um bom recurso para levantar e começar afazer ou aceitar o seu verdadeiro tamanho e ficar sentado.

Mas depois que abordagens eficazes para inovação como Lean Startup, Design Thinking, DuploDiamante ou desenvolvimento ágil passaram a ser praticadas por empresas de qualquer porte esetor, não resta mais nenhuma barreira para começar a inovar. São lógicas que deveriam seraceitas por qualquer tomador de decisão na companhia pois privilegiam o baixo custo, a rapidez eo aprendizado.

Desta forma só restam as desculpas para empresas que não inovam. A mais comum delas é a arrogância. Quando o professor Clayton Christensen publicou o livro O Dilema do Inovador há vinte anos, leitura obrigatória para qualquer um que se diz especialista no assunto, ele apontou para as principais demonstrações óbvias de arrogância de organizações que perdem as grandes oportunidades de inovações. A primeira prática é que estas empresas costumam ouvir seus clientes. E o cliente sempre pedirá uma melhoria ou algum ajuste e nunca será capaz de pedir algo que sequer existe. Thomas Edison, Henry Ford, Steve Jobs ou Bill Gates teriam desistido se tivessem pesquisando antes se os clientes desejavam uma lâmpada, um automóvel, um computador ou um sistema operacional.

O segundo reflexo é a necessidade de calcular detalhadamente o tamanho do mercado e seu crescimento esperado. Reed Hastings até que tentou vender a empresa que fundara, a Netflix,para a Blockbuster em 2000, mas John Antioco, o CEO da rede de locadoras que arrasava quarteirões, declinou, pois, para ele, o mercado de vídeo sob demanda era muito pequeno e não tinha potencial de crescer. O terceiro sinal de arrogância é que as empresas investem onde o retorno é mais alto. Não há nada mais óbvio do que esta constatação, por isto a IBM estava absolutamente certa de que o negócio estava na venda de microcomputadores, muito mais lucrativo, e não dos sistemas operacionais (que por sinal, já vinham instalados na sua máquina).Quase 40 anos depois, grandes empresas estão cometendo o mesmo “acerto” quando abrem suas portas para nos novos Bill Gates, acreditando que a conta com startups sempre é lucrativa pois os custos são baixos.

Mas a afirmação mais arrogante de todas é a crença de que dominam grandes mercados e só por isso estão imunes aos ataques de startups nascentes ou de inovações “de nicho” como pensam.Os executivos da Barnes & Noble e da Border´s riram quando um executivo de Wall Street se mudou para a distante Seattle para criar uma livraria online e de lá, distribuir produtos para todo o país. Mais bisonho do que a localização era o nome ridículo da startup, Amazon. Mas os arrogantes estão absolutamente corretos nas suas decisões lógicas. Não há o que discutir quando o jogo é o mesmo. Mas nunca é quando se inova.

O segundo tipo de desculpa é a ignorância. O que é blockchain e ióte? – Pergunta um diretor executivo de uma das principais empresas logísticas do país. Meses depois ele não estava mais na empresa…. Muitas companhias percebem que estão indo tão bem. Mas é culpa da economia, da concorrência, da situação política, mas nunca da ausência de compreensão em perceber que o jogo mudou ou vai mudar drasticamente.

Ainda resta como desculpa o medo de inovar. Mas o verdadeiro medo não é de inovar, mas de fracassar diante dos seus colegas. Organizações que não inovam punem exemplarmente quem erra. Dizem que não vão promover apenas o acerto, já que o erro ensina. Mas no final do ano, só o acerto promove.

E de todas as desculpas, a mais surpreendente é que inovar dá trabalho. Para preguiçosos assim,obrigue-os a encontrar soluções para os desafios mais complexos. O preguiçoso sempre encontrará uma solução rápida e criativa para se livrar do problema.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Cuidados de expansão com franquias

6 de fevereiro de 2018

Conversando com dezenas de gestores de marcas franqueadas, neste início de 2018, sobre as metas de expansão para este ano e os resultados de 2017, pude observar o que acertaram, erraram, o que melhoraram em relação a anos anteriores e o que mudou ao longo dos últimos 5 anos.

Ouvi depoimentos que vão de interessantes a surpreendentes, mas uma coisa é certa: o planejamento em cima da realidade que se apresentava diante da crise que se aproximava em 2014 e 2015, fez toda a diferença! Ou seja, 3 a 4 anos antes já estavam se preparando em função do que havia acontecido nos EUA e Europa.

Houve também a escolha que se quis fazer: (1) processo de expansão criterioso e menor risco de performance, no futuro próximo, com perfil de franqueados, (2) saneamento das redes e repasse de franquias a franqueados com perfil mais mão na massa e conscientes de seu papel, (3) fechar os olhos e vender franquia para quem tem dinheiro e quer investir (reservas, FGTS, empréstimo em banco) em um novo emprego-negócio, pois está inseguro em não conseguir se recolocar no mercado corporativo, está com idade mais avançada e precisa de um plano B, custe o que custar e/ou não tem ideia do que uma franquia daquele setor e acha que é fácil ter um negócio daqueles. “Ninguém vai dizer o enrosco que é trabalhar nisso, né?”. Esta última escolha, em geral, fica nas entrelinhas, dificilmente é escancarada ou assumida dessa forma.

Como efeito causa e consequência, podemos analisar duas situações em função das escolhas acima: qual a percepção de resultados no que tange à expansão de 2017, conforme (a) expectativas, escolha, visão de negócios e (b) o conhecimento sobre as melhores práticas e modelos de gestão de Franchising Responsável e seus efeitos ou sequelas.

O que veremos em poucos meses, ou em 2 anos, no máximo, é a consequência disso tudo, escolhas (1), (2) ou (3) versus (a) e (b), o que é básico, lógico, histórico e de mercado. Não há como fugir.

As exceções de sucesso ou sobrevivência, nas escolhas do item (3) são puro milagre, estavam escritas nas estrelas ou não era para acontecer nada pior, porque estatisticamente a quebradeira é grande. É a escolha do desequilíbrio, da pouca transparência e de zero responsabilidade. E, eu diria que é de ambas as partes – franqueadora e franqueados, pois ninguém é criança mais e a mídia impressa, televisiva e on line, traz centenas de cases de sucesso e fracasso, Do’s e Don’ts, lições de como planejar e investir em todos os mercados, meios e negócios. O que não falta é informação, portanto há de se ter consciência do que fazer com o dinheiro e expectativas de todos que transitam pelo Franchising. Dependendo das escolhas e dos momentos em que são feitas é fácil culpar algo ou alguém como a crise, a oportunidade (“não podia perder aquela oportunidade!”), o perfil do franqueado, falta de estrutura da Franqueadora, o shopping center, os clientes, o cara que me falou que era bom… justificativa é o que não vai faltar.

Mas acho que cabe propor que, cada um, olhe no espelho e se pergunte sobre a sua parcela de culpa. Não para autopunição, mas para, quem sabe, lembrar do que leu, ouviu e sabia, mas quis apostar naquilo que, sabidamente, não traria os melhores resultados, em um momento em que a economia não permitiria os melhores números da história de vida de pessoas e de negócios. Porém, mesmo assim daria-se um jeito. Talvez não.

Sem qualquer julgamento sobre águas passadas, vamos analisar nossos resultados pelo viés das escolhas que fizemos e termos a consciência de que ainda dá tempo de ajustar os planos, as metas e os processos para que tenhamos os times que farão as melhores escolhas e orientarão de forma profissional os empreendedores que talvez nem saibam que perguntas deveriam fazer para descobrir se “aquele” é o negócio de suas vidas, neste momento. Vamos aprender com os erros e acertos cometidos, com uma visão de futuro próximo e de longo prazo e traçar metas realistas, ainda para 2018, já que o carnaval ainda está para chegar. Dá tempo, mãos à obra!!

Ana Vecchi é professora e pedagoga pela PUC-São Paulo, com especializações em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (SP), planejamento estratégico de marketing pela ESPM e MBA em varejo e franquias FIA/PROVAR. É professora universitária, instrutora e palestrante em associações e universidades. Co-autora do livro A Nova Era do Franchising.

Vale a pena visitar feiras no exterior?

5 de fevereiro de 2018

Em janeiro, fui a Nova York para participar da NRF, a maior e mais importante feira de varejo do mundo, e me surpreendi com a quantidade de brasileiros que encontrei por lá. Ouvi que éramos cerca de 2 mil brasileiros, divididos em vários grupos, talvez a maior delegação do País na história da feira.

Muitos foram de forma independente, sozinhos ou com alguns amigos. Outros estavam em grupos organizados por empresas e associações. Independentemente da escolha de cada um, diante de tantos brasileiros por lá, comecei a me questionar sobre a ida a eventos como este. Antes de decidir viajar, estava com uma pergunta na minha cabeça: vale mesmo a pena ir a esses eventos fora do País? Que lição se tira desse tipo de experiência, seja na NRF, na IFA (maior feira de franquias do mundo) ou na Multi Unit Franchising Conference (focada em multifranqueados)?

A primeira conclusão a que cheguei é que as empresas e associações que organizam os grupos de viagem estão se aperfeiçoando para melhor atender os brasileiros que querem ir aos eventos no exterior.

 

Nessa última ida aos Estados Unidos, para a NRF, eu mesmo tive o privilégio de participar de um grupo, organizado pela MCF, do Carlos Ferreirinha, o maior especialista em mercado de luxo do Brasil. Chegamos a Nova York alguns dias antes para o pré-NRF e visitamos o escritório de empresas como Chanel, Belvedere e Hugo Boss. Foi uma oportunidade única de ouvir diretamente dos executivos dessas companhias detalhes sobre a estratégia e o modelo de negócios e, claro, branding na veia.

Durante a NRF, estive com o grupo Amigos do Varejo e Shoppings, capitaneado por Boris Timoner, e também com o Pompeu Eduardo Belusci, amigo, executivo da Di Pollini e líder do Acelera Varejo. Pudemos reunir alguns dos mais importantes empresários e executivos do varejo e de franquias em um jantar no descolado Zuma, em Nova York, com muito networking entre os participantes.

Além disso, visitamos lojas de marcas como Adidas, American Eagle,Tesla e Samsung 837, entre outras. A primeira marca montou uma lanchonete dentro da loja com alimentos funcionais, relacionados com a prática esportiva, além de uma arquibancada de frente para a 5ª Avenida, para que qualquer um possa assistir a jogos e eventos esportivos. Já a segunda empresa instalou uma lavanderia, que pode ser usada por qualquer estudante sem custo algum.

Muito se falou do fim das lojas físicas, mas agora a história mudou. Vejo que, cada vez mais, as lojas são uma experiência para estreitar a relação do consumidor com a marca, para criar laços com o cliente, o que vai além da simples compra de produtos. Pouco importa se o cliente vai comprar um tênis no mesmo dia que consumiu o suco dentro da loja da Adidas. O que importa é que a marca fique presente na sua memória de um jeito marcante e positivo. Assim, em uma futura compra de material esportivo, ele provavelmente recorrerá à marca, pelo canal que ele quiser, on line, off, ou seja ON-LIFE.

Voltando às expedições para os eventos no exterior, viajar em grupo traz vantagens, porque dá a oportunidade de ir além da feira. É o que fizemos, por exemplo, com o grupo que levamos no ano passado para Las Vegas, para participar da Multi Unit Franchising Conference, o maior evento de multifranqueados do mundo. Tivemos encontros exclusivos com palestrantes do evento. Aliás, estes eventos acontecem todo ano. Além de ter acesso a palestrantes e conhecer empresas mais de perto, os grupos também fomentam o networking nos jantares, eventos e encontros pelos corredores. Só que o grande pulo do gato de tudo isso é saber o que fazer com tanta informação. Importante ter em mente que talvez você não irá implementar amanhã na sua empresa o que acabou de ver (ou melhor, experimentar), mas na volta é preciso refletir sobre o que faz sentido para o seu negócio. Conhecer as tendências e algumas das tecnologias mais atuais é apenas o primeiro passo. Depois é hora de rever seus conceitos e objetivos e montar um plano de ação, ou no mínimo um plano de inspiração.

Como pincelada do que a viagem a Nova York trouxe, deixo alguns temas para a sua reflexão:

>  omni-channel é realidade, o que importa é a relação com a marca – e não o meio/forma em que a compra será feita

>  crescimento da importância da loja física para a experiência com a marca

>  mercado chinês também traz inovações

>  ensinamento do mercado de luxo: valorize o produto ou serviço que você vende

>  storytelling para contar a história da marca e, principalmente, seu legado para o mundo

Denis Santini é CEO da MD | Make a Difference, primeiro grupo de comunicação especializado em varejo, franquias e redes e lider do AV Franquia.