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7 razões para não comer fora de casa

31 de julho de 2017

Quando iniciei o Pastifício Primo, em 2010, eu não imaginava algumas das coisas que aconteceram e que ajudaram – e continuam ajudando – nosso negócio a prosperar.

Naquele momento, recém-chegado a São Paulo, eu estava procurando fazer a melhor massa do mundo, treinar a equipe, conquistar a confiança de nossos clientes e atender o máximo de pedidos – uma massa e um molho de cada vez. Eu apenas enxergava esses objetivos simples, que eram a parte visível no dia a dia de uma pequena loja/fábrica artesanal de comida.

Mas havia outras coisas interessantes acontecendo – que hoje podemos chamar de tendências – no mundo da gastronomia e no consumo de alimentos, e que estavam “cozinhando” em fogo lento, esperando o momento mágico de serem descobertas pelo grande público. Uma delas – a principal delas para o nosso negócio – é o chamado “home food” (comer em casa).

Acredito que seja provável que esta tendência, ainda tímida no Brasil no começo dos anos 2000, tenha sido acelerada por conta da crise de 2009 – e que se repete na crise atual. Uma combinação do desejo/necessidade de gastar menos, mas sem abrir mão da qualidade adquirida.

Portanto, as pessoas passaram a comer mais – e melhor – em casa, criando essa demanda por alimentos preparados com comprometimento, com filosofia, com responsabilidade, permitindo assim o surgimento de uma geração inteira de novos artesãos e pequenos negócios para atender essa demanda. E o Pastifício Primo floresceu no meio disso tudo.

Outro ingrediente importante foi o crescimento da percepção de que o alimento está diretamente relacionado com a saúde. Assim, as pessoas passaram a questionar mais o que estão consumindo, passaram a evitar comidas industrializadas que, mesmo mais baratas, representam uma ameaça ao bem-estar de si mesmo e das pessoas queridas. Esse é um assunto muito sério, e que voltarei a tratar num futuro próximo.

E podemos ir além, na arquitetura das casas, por exemplo. Antigamente as casas e apartamentos tinham a cozinha separada da sala de visitas ou da sala de jantar, e muitas vezes eram simplesmente a parte mais feia da casa! Já as cozinhas de hoje são espaçosas, confortáveis, lindas, iluminadas, e geralmente se transformam no centro de qualquer festinha.

Outra comparação necessária é que antigamente a maioria das pessoas considerava cozinhar uma obrigação, um “fardo” relegado, sempre que possível, para as empregadas. E, sempre que havia uma ocasião especial para celebrar, como um aniversário, ou uma formatura, ou um jantar romântico, a moda era reservar um restaurante. Havia famílias que tinham mesa garantida em restaurantes todo domingo, e agora recebem toda a família em casa, cada um preparando e exibindo orgulhosos seus pratos preferidos.

Assim, o ato de cozinhar e compartilhar a mesa foi redescoberto de forma lúdica, uma atividade calmante, zen, um ato de amor. E cozinhar em casa se consolidou como um estilo de vida.

Isso porque há muitas vantagens no home food, e eu analiso 7 que me ocorrem agora:

1. É mais em conta. Cada um leva um ingrediente, um prato, ou um par de garrafas de vinho. Uns levam a sobremesa. Outros levam o pão e antepastos. Chamar os amigos em casa para um almoço ou jantar é algo divertido, além de ser muito mais econômico que um restaurante. Por um instante imagine a conta num restaurante bacana, com uma turma de 10 a 15 amigos, adicione 10% de serviço e mais o valet. Imaginou? Pois é. Dá pra fazer de vez em quando, mas nem sempre.

2. Visitar as casas dos amigos. Parece coisa de cidade do interior, mas de fato está acontecendo em São Paulo! O almoço de domingo pode ser um dia na casa de um, depois o jantar é na casa do outro. Isso permite trocar receitas, conhecer novas culturas urbanas e, acima de tudo, comer bem. Se for beber, Uber, taxi ou bike são a solução. Manter a vida simples é um mantra somente possível com a prática.

3. Faça você mesmo. Hoje em dia, as pessoas não precisam cortar lenha no mato, nem sair para caçar, né? Não construímos a casa com as mãos, nem consertamos o próprio carro – e tem quem não saiba trocar um pneu. Numa grande cidade, estamos forçosamente afastados de qualquer ato de “fazer com as próprias mãos”. Mas cozinhar é a nossa salvação, podemos preparar nossa própria comida, escolher os ingredientes, é uma oportunidade simples de resgatar significado ao verbo “fazer”.

4. Descubra uma nova forma de namorar. Era tradicional levar namorada/o para um restaurante badalado, e gastar uma nota para impressionar e nem sempre comer bem. Agora, acredite em mim, poucas coisas impressionam mais – e melhor – do que preparar o jantar em casa, comer com calma, sem o garçom ficar empurrando o couvert ou enchendo a taça para você gastar mais.

5. Coma mais saudável. Comer em casa permite escolher com muito mais cuidado os ingredientes, a higiene e, principalmente, alimentos menos processados, menos industrializados.

6. Declarar a liberdade das filas, dos shoppings e dos valets. Entendo perfeitamente a vontade de conhecer um lugar novo, da moda, e que tem filas quilométricas na porta. Eventualmente pode valer a pena. Mas é um contrassenso juntar a família e se meter numa fila de horas. Principalmente no dia das mães ou no dia dos pais.

7. Por fim, lembrando o velho ditado: lar, doce (e saboroso) lar.

Ivan Primo Bornes – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastifício Primo (www.pastificioprimo.com.br) ivan.primo@pastificioprimo.com.br

Conhece a Casper? A startup que quer te levar para a cama vale mais de U$1 bilhão

28 de julho de 2017

O verdadeiro título deveria ser “Como reinventar um setor cansado”, mas poucos se interessariam por setores cansados mesmo que estejam se cansando trabalhando em um. Mas já que está aqui, vale a pena conhecer um pouco mais sobre a Casper, uma startup que acabou de completar três anos de existência, recusou uma oferta para ser comprada por US$ 1 bilhão e é citada pela FastCompany como uma das “25 marcas que realmente importam”, ou “empresas que os consumidores amam amar porque representam algo maior do que simplesmente o que vendem” – de acordo com a revista.

Inicialmente, o que chama a atenção na Casper é que ela não foi criada por nenhum gênio como Bill Gates, Steve Jobs ou Elon Musk. O presidente da startup, Philip Krim, 33 anos, passou boa parte da sua vida adulta sendo um camelô online, comprando itens em atacadistas e tentando vender em sites de comércio eletrônico. Neil Parikh, 27 anos, diretor de operações da Casper, abandonou a faculdade de medicina ainda no primeiro ano.  Luke Sherwin, 28 anos, diretor criativo, e Gabriel Flateman, 26 anos e diretor de tecnologia anos, eram colegas de Parish na faculdade e o acompanharam para criar um negócio que iria vender artigos pessoais por meio de influenciadores digitais, mas que nunca teve sucesso. O último co-fundador, Jeff Chapin, 40 anos e atualmente diretor de produto, é o mais experiente tendo trabalhado muitos anos como designer na IDEO.

Em dos happy hours em 2013, Parikh comentou que seu amigo Krim tinha tido um relativo sucesso vendendo colchões pela internet durante o período da faculdade. Os outros ficaram interessados e Krim explicou que a margem que os varejistas tradicionais trabalhavam em colchões superava os 100%, a compra nas lojas físicas era sempre muito chata, havia dezenas de opções de um produto que pouco se diferenciava, o cliente não tinha exatamente uma preferência por marca e que o processo de venda era o mesmo há décadas. Chapin, que havia projetado colchões no passado, lembrou que o processo produtivo e as fábricas eram toscas, manuais e com muitos problemas de qualidade. Acharam que havia uma oportunidade e passaram os próximos oito meses pesquisando o mercado, testando produtos e conversando com consumidores e usuários e prototipando um novo conceito de colchão.

Apesar de quase todos com quem conversaram acreditarem que “ninguém compra colchão pela internet”, em abril de 2014, o site de vendas da Casper entrou no ar. Os resultados da startup já no primeiro dia foram impressionantes. Os sócios tinham uma previsão otimista de vender cerca de US$ 1,8 milhão nos primeiros 18 meses. A Casper vendeu todo o estoque que tinham logo no primeiro… dia e fecharam o primeiro mês com vendas de US$ 1 milhão. Em 2015, as vendas chegaram a US$ 100 milhões, dobraram no ano seguinte e tendem a triplicar em 2017. E para abalar mais ainda quem não conhece a empresa, a Casper conseguiu este resultado vendendo apenas um único modelo (nas versões casal, solteiro…) e só pela internet.
Os passos que os empreendedores da Casper deram são bem conhecidos por muitos, mas são raros os que têm a audácia e a competência de executá-los com eficácia e criatividade.

A primeira ação foi conhecer com profundidade, utilizando abordagens de Design Centrado no Usuário, a jornada do usuário dos colchões. Descobriram, entre outros insights, que cada pessoa não tem um jeito de dormir, mas vários durante o sono. Estes insights conduziram a criação de um colchão inovador, sendo considerado o melhor (e mais barato da sua categoria) nos Estados Unidos pela empresa de pesquisa Consumer Reports.

O segundo acerto foi oferecer um produto único, barato e com garantia de 100 dias para devolução totalmente gratuita. Apesar de não ter sido planejado, esta opção atraiu o interesse (e compra) de pessoas de todos os tipos de público, não apenas os “jovens descolados” vislumbrados inicialmente pelos empreendedores. A Casper ainda optou por não apenas devolver o valor integral da compra, mas também doar o colchão devolvido para uma instituição de caridade da própria cidade em que reside o cliente.

A terceira bola dentro foi o processo de embalagem e envio do produto. O colchão é enrolado e embalado a vácuo, tornando o produto, normalmente grande, em algo que cabe em uma caixa razoavelmente pequena facilmente manuseada por apenas uma pessoa. Com disso, o custo de frete caiu em 90%, tornando a solução competitiva em qualquer região dos Estados Unidos.

Por fim, a startup tem acertado continuamente em iniciativas que viralizam exponencialmente na internet. A base é o programa de referência. Quem indicar alguém que efetue a compra leva 50 dólares. Só esta iniciativa criou milhares de embaixadores da marca. Isto, associado ao fato de que o colchão “infla automaticamente” no momento de abertura da embalagem gerou milhares de vídeos de “Unboxing Casper”, que por sua vez, atraiu a atenção de outros milhares de novos interessados. Além disso, a Casper lançou a série de podcasts In Your Dreams para ouvir deitado, um charmoso colchão para cachorros, o Nap Tour (carretas ou vans com minúsculos quartos que estacionam em festivais, oferendo uma soneca, estórias para dormir, leite e cookies) e até o Insomnobot-3000, um chatbot que conversa com você nos dias de insônia (nos colchões dos concorrentes, é claro).

Diante de todos estes fatos, a startup que está reinventando um setor cansado, já levantou US$ 240 milhões de 31 investidores e declinou uma oferta de compra de US$ 1 bilhão da rede varejista Target. Exemplos como o da Casper indica que ainda há muito espaço para inovar em setores tradicionais que oferecem soluções caras, ineficientes e sonolentas.
Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

As gerações do Franchising

25 de julho de 2017

No Franchising viemos vivendo algumas gerações de franquias, conforme a evolução do setor, assim como as sucessões nas empresas franqueadoras e suas redes.

Na evolução do Sistema, temos da 1ª à 6ª geração, que vão da relação básica de marca e produto à gestão sustentável da rede franqueada, passando pela formatação engessada de franquias à implantação de sistemas de gestão on line e e-learning. Da criação de Associações de Franqueados que brigaram com franqueadores para a formação de Conselhos de Franqueados, por sugestão de muitas franqueadoras “antes que a rede monte uma associação para brigar com a gente”. Claro que há franqueadoras com a visão dos benefícios estratégicos e operacionais de um bom Conselho de Franqueados e quantos conflitos são evitados por esta real parceria em busca de objetivos comuns.

Quanto às sucessões, temos visto as planejadas, estruturadas e aquelas, mesmo que mais de 20 anos depois de a primeira empresa franqueadora ter tocado no assunto, cuja máxima “meu filho é quem vai assumir isso aqui” continua valendo, mesmo que os filhos não acompanhem as operações ou não tenham a menor vontade e vocação para o negócio.

O varejo, de forma geral, ainda se comporta dessa maneira de pai para filho e quando diz que precisa ser profissionalizado, contrata alguém de fora da empresa. Contratos de franquia preveem que não há herdeiros diretos do negócio, sem anuência da franqueadora. Para que a mesma aprove um herdeiro é fundamental que tenha perfil para assumir a gestão da franquia e obter os mesmos resultados, ou até melhores.

Portanto, cabe a análise de quantas franqueadoras oferecem programas de capacitação de sucessores com foco interno, fundadores da empresa e na rede franqueada, para que as transições ocorram de modo eficiente. E mais uma fala recorrente do varejo é que “isso é para os grandes”, consultorias especializadas custam caro. Mas, quanto custa não passar adiante o propósito e os valores da marca e deixar se perder o padrão de qualidade construído por anos?

Será que os millennials, tão valorizados em tantos mercados, estão prontos para assumir o que seus pais ou avós, baby boomers, construíram com o firme propósito de perenizar? Tudo que era off line está virando on line, foi criado por quem é, hoje, um gray hair atualizado e o negócio passa a ser assumido por um millennial criativo.

Quando se fala do comportamento das gerações no momento da compra, há artigos, livros e discussões fantásticas de como os consumidores se comportam de formas tão diferentes! Agora, na hora de falar em sucessão…. Não mexe com meu filho! Ele é quem vai tocar isso tudo aqui.

Como, a gente vê depois.

Ana Vecchi é professora e pedagoga pela PUC-São Paulo, com especializações em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (SP), planejamento estratégico de marketing pela ESPM e MBA em varejo e franquias FIA/PROVAR. É professora universitária, instrutora e palestrante em associações e universidades. Co-autora do livro A Nova Era do Franchising.

 

Google pesquisa equipes de sucesso

24 de julho de 2017

Uma das iniciativas mais interessantes do Google é o Projeto Aristóteles, que pesquisa o que de melhor e mais genial acontece dentro da imensa empresa, com o objetivo específico de identificar e codificar os segredos das “equipes de sucesso”.

Ou seja, Google quis saber porque algumas equipes são excelentes e outras ficam para atrás, mesmo que os indivíduos que fazem parte de todas as equipes sejam excelentes Para isso, o Projeto Aristóteles acompanhou 180 equipes por 2 anos, e realizou inúmeras entrevistas. Apesar de não encontrar o tão sonhado algoritmo infalível para formar uma equipe perfeita, ficou claro que as melhores equipes não são formadas juntando as pessoas “mais qualificadas” com base no currículo, e sim que uma equipe de sucesso tem inteligência coletiva, ou seja, habilidades que aparecem na colaboração entre os membros.

Julia Rozovsky, gerente de análise de pessoas do Google, fez um favorzão e resumiu as 5 características fundamentais para uma equipe vencedora:

1. Confiança. Os membros da equipe estão comprometidos entre eles, fazem o que têm que ser feito, cumprem prazos, e atendem às expectativas entre si.

2. Estrutura e Clareza. Equipes de alta performance têm metas claras, e as pessoas têm papéis bem definidos no grupo, independente da hierarquia.

3. Significado. O trabalho tem importância essencial na vida de cada membro.

4. Impacto. O grupo acredita que o trabalho tem um propósito para um bem maior.

5. Segurança Psicológica. Isso mesmo, na base de tudo está a segurança. As pessoas que fazem parte das equipes de maior sucesso e eficiência se sentem seguras dentro do grupo. Fácil de entender quando imaginamos uma reunião com pessoas que ficam competindo entre si, e temos medo de sermos apontados por nossos erros, e guardamos ideias ou perguntas importantes por puro desconforto ou timidez. Agora imagine uma situação totalmente diferente, onde todos estão seguros para falar, para errar, para aceitar uma crítica, onde os gerentes criam zonas seguras onde as suas equipes podem baixar a guarda. Isso é segurança psicológica, e faz todo sentido.

Curioso para pesquisar mais? Vale a pena ler o artigo completo no NY Times.
Como disse Aristóteles, homenageado no nome do Projeto do Google, “o todo é maior que a simples soma das suas partes”.

Ivan Primo Bornes – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastifício Primo (www.pastificioprimo.com.br) ivan.primo@pastificioprimo.com.br

Novas fronteiras da gestão: Blitzscaling. O caminho das pedras para as scale-ups

21 de julho de 2017

O sonho de Reid Hoffman era ser acadêmico. Mas acabou se tornando empreendedor. Primeiro dirigindo uma startup (Paypal), depois criando a sua própria empresa (Linkedin) e por fim, investindo em outras (Facebook, Zynga, Airbnb).  Em 2015, quase US$ 3 bilhões mais rico, agora na condição de um dos principais investidores de venture capital do mundo, realizou seu sonho ao criar a disciplina CS183c – Technology-Enabled Blitzscaling no curso de Ciência da Computação na Universidade de Stanford, local em que se formou.

Neste curso, Hoffman, apresenta, em detalhes, o conceito de Blitzscaling, abordagem que desenvolveu algo longo da sua carreira na liderança e investimento em empresas de altíssimo crescimento. Blitzscaling, explica, é o “que se faz quando precisa crescer muito, muito rapidamente. É a ciência e a arte de construir rapidamente uma empresa que atenderá um enorme mercado, em geral global, com o objetivo de ser o primeiro líder em escala.” – explica.

Para quem está envolvido intrinsecamente com startups como empreendedores, investidores e agora, grandes organizações (corporate ventures), ser a líder em escala é garantia para continuar crescendo via novos aportes financeiros até a abertura de capital ou aquisição estratégica por uma entidade sinérgica de maior porte.

Neste contexto, há muito tempo, as startups deixaram de ser aquelas iniciativas pitorescas que nasciam de gambiarras em garagens. Agora são máquinas coesas de crescimento acelerado e criadoras de valor. Por isto, desta vez, grandes corporações como bancos, varejistas e até montadoras de automóveis estão tão preocupadas com as scale-ups, startups de rápido e alto crescimento.

Por esta razão, seguir a lógica do Blitzscaling pode ser o caminho das pedras para todos com interesse em criar negócios de altíssimo crescimento. Em sua abordagem didática, Hoffman entende que as scales-ups passam por fases ordenadas que chamou de Escalas Organizacionais ou simplesmente de OS (do inglês Organizational Scale). Estas escalas são caracterizadas por ordens aproximadas de número de colaboradores, usuários, clientes e/ou receita. Mais do que uma faixa fixa, estas ordens de grandeza são apenas referências para que o empreendedor (ou investidor) tenha uma noção de onde está e qual é a sua próxima escala organizacional.

No Blitzscaling, Hoffman também explica que os padrões de gestão de pessoas, produtos, táticas de ida ao mercado (go-to-market), tecnologia, estratégia, operações, finanças, administração, contratação e definição de novas funções só servem para uma dada escala organizacional. No início, quando a empresa é quase como uma família (OS1), com pouquíssimos colaboradores, usuários, clientes e receitas, é inútil (e até nocivo) a startup adotar práticas da escala vila (OS3) ou cidade (OS4). E empreendedores, investidores ou grandes empresas que apostam em uma startup que está na OS1 deveriam saber disso e daí concentrar seus esforços em apenas dois objetivos principais: 1) identificar uma oportunidade de mercado que não seja óbvia para obter uma vantagem competitiva sólida em curtíssimo prazo e 2) desenvolver uma solução com um incrível aderência às reais necessidades do mercado (product/market fit). No entendimento de quem esteve na liderança desta fase no Paypal, Linkedin, Facebook, Zynga e Airbnb, enquanto estes dois objetivos não forem atingidos, não é possível criar o vínculo “tribal” característico da próxima escala organizacional e assim por diante.

Por ser considerado o Oráculo do Vale do Silício, o conceito de Blitzscaling de Hoffman tem sido confirmado por lideranças empreendedoras como Reed Hastings (Netflix), Brian Chesky (Airbnb), Mark Zuckerberg  (Facebook), Eric Schmidt (Google e Alphabet) e adotado por muitos empreendedores e, especialmente, investidores de venture capital ao redor do mundo.

Se estiver envolvido de alguma forma com startups, conheça um pouco mais sobre este conceito elaborado por Hoffman na criação de scales-up no curso CS183c – Technology-Enabled Blitzscaling que está disponível gratuitamente online. Depois, vá para o nível “pós-graduação”, conhecendo seu novo projeto (Masters of Scale) em que convida outros empreendedores e investidores que também conseguiram escalar rapidamente suas startups.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Prazer. Vim dividir para conquistar

17 de julho de 2017

Meu nome é Wolfgang Menke, um cara de nome complicado e um estilo de vida cada vez mais simples.Esse post funciona mais como uma apresentação sobre quem sou, como cheguei aqui e o que quero falar.

Depois de anos no mercado de comunicação resolvi fundar uma empresa que, para minha surpresa, cresceu muito nos últimos 4 anos. Comecei com um coworking, dividindo espaço e trabalhos com quem passasse pelo seu endereço, em Pinheiros, zona oeste da capital paulista. Em três meses tínhamos uma comunidade em volta da “casinha”, já tínhamos mais receita do que despesas e contávamos com uma fila de mais de 20 pessoas querendo fazer parte do nosso espaço.

Assim nasceu a House of All, de um ideal de compartilhamento mas, essencialmente, formando comunidade. Após abertura da House of work (aquele coworking), abrimos a House of Food, Learning e Bubbles, nessa ordem. Entendemos a nossa vocação 3 casas e 2 anos depois da primeira: oferecemos acesso no lugar de posse. Mas o que isso significa?

Complicado que é meu nome, aprendi durante minha vida a trabalhar com analogias para explicá-lo, o mesmo aqui: Sharing Economy, ou economia compartilhada, não diz respeito apenas à oferta de bens ou itens compartilhados, existe uma máxima onde isso otimiza sua utilização, diminui custos e aumenta a rentabilidade, trazendo benefícios para os indivíduos, a linha de produção e o planeta. A analogia? simples:

Minha vó adorava cozinhar, mas não tinha uma batedeira. Sua vizinha também cozinhava e não tinha um liquidificador. Lembro da minha infância ser marcada por portas abertas e pedidos frequentes de empréstimos. Um item antes “encostado” tinha uma utilidade maior, duas vizinhas convívio e economia.

Ela precisava bater o bolo, ela não precisava de uma batedeira.

Assim é sharing economy, nenhuma novidade, um resgate à práticas antigas com uma cereja que a tecnologia proporcionou: confiança e relacionamento.

As plataformas digitais vieram para oferecer carros, casas, objetos compartilhados. Mas é só isso? Espero que não. Meus textos aqui vão trazer inovações e práticas que estão aperfeiçoando a forma de vestir, trabalhar, comer… enfim. A forma de viver. Podemos confiar em uma nova era de confiança? Isso que vamos expor.

Uma experiência que fiz em 2014 me provou que podemos. A House of All proporcionou um banquete entre vizinhos, só oferecendo as mesas e cadeiras.

Como em uma ceia familiar as pessoas trouxeram comidas de casa, ou compraram de barraquinhas na rua, e dividiram entre si. Vizinhos que se viam mas não se falavam começaram a interagir, uma comunidade foi formada. Melhorias conjuntas se deram pelo simples fato de dividirem.

Não se enganem, não é só fofura, gera dinheiro, seja via oportunidade ou economia. Mais exemplos semana que vem, enquanto isso confiram o vídeo. Espero que gostem.

Designer na prática e sem nenhuma formação universitária, Wolfgang Menke está dando um nó na cabeça do mercado brasileiro. Há anos ele está transformando uma rua no bairro paulistano de Pinheiros em um endereço único e diferente. Lá é possível compartilhar a vida e experimentar com exemplos práticos o que é Sharing Economy. Depois de mais de 20 anos no mercado de comunicação, com passagem e projetos para grandes empresas como Natura, Heineken, Sony, Diageo e Coca Cola ele aposta em uma nova forma de consumo e uma nova relação das pessoas. Mais acesso e menos posse.

Negócio da (na) China

17 de julho de 2017

Não é à toa que a China está caminhando a passos rápidos para se tornar a maior potência mundial: o pessoal lá não brinca em serviço. Semana passada o governo chinês anunciou mais um pacote de medidas para estimular o que chama de “empreendedorismo de massa”, com descrição detalhada de como pretendem turbinar a inovação e desenvolvimento de empresas.

Conforme divulgação oficial do gabinete do primeiro ministro Li Keqiang, “a promoção do empreendedorismo vai aumentar o emprego, otimizar a estrutura econômica e facilitar os mecanismos de crescimento”.

Um resumo das medidas anunciadas:

- Desburocratizar a abertura e fechamentos de empresas.

- Remover barreiras para setores da economia ainda fechados, citando como exemplo a educação.

- Apoio oficial ao registro de patentes, em especial em setores emergentes.

- Investir na educação universitária, com parcerias da iniciativa privada, para desenvolver centros e inovação e desenvolvimento de estratégias para a economia digital.

- Expansão dos canais de financiamento para startups, inclusive com a criação de fundos de venture capital governamentais.

- Redução nos custos trabalhistas para atrair – e reter – empreendedores e profissionais inovadores, tanto locais como estrangeiros.

- Facilitar que estrangeiros possam residir e trabalhar na China, e empreendedores estrangeiros que queiram iniciar negócios na China terão facilidades.

No artigo “O Clubinho Dos 3 Grandes”, apontei como o Brasil tem muitos elementos únicos em comum com a China e os EUA, mas mesmo assim, tropeçamos em nossas dificuldades políticas e regulamentações. Lendo como a China faz para estimular o desenvolvimento do trabalho e da prosperidade, surge a pergunta inevitável: será que estamos tão para atrás da China e dos EUA justamente pela pouca importância que o Brasil dá ao empreendedorismo?

Repetindo o texto do governo chinês: “a promoção do empreendedorismo vai aumentar o emprego, otimizar a estrutura econômica e facilitar os mecanismos de crescimento”. Agora, o Brasil está esperando o quê para ajudar os empreendedores a fazerem seu trabalho?

Ivan Primo Bornes – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastifício Primo (www.pastificioprimo.com.br) ivan.primo@pastificioprimo.com.br

Novas fronteiras da gestão: holocracia funciona?

14 de julho de 2017

Startup é, cada vez mais, um modelo mental de cultura organizacional que implica em crescimento ágil e inovador. Por isso, ainda que inconscientemente, várias empresas que atualmente são gigantescas, como Hubspot, Netflix ou mesmo o Google, ainda são referenciadas como startups. E talvez seja justamente isto o que as grandes empresas podem (realmente) aprender com as startups.

Isto ocorre porque cada uma, da sua forma, conseguiu consolidar uma cultura organizacional entre os seus colaboradores com alguma relação com o que, polemicamente, vem sendo chamado de holocracia, ou sistemas em que as organizações são autogeridas sem a necessidade de alguns níveis de chefias ou gerências ou lógicas tradicionais de controle de funcionários.

Mesmo que o termo tenha surgido ainda na década de 1960, foi a partir de 2007 quando Brian Robertson fundou a empresa de consultoria HolacracyOne e registrou o termo holacracy, que holocracia vem ganhando destaque, sendo adotado por várias startups ao redor do mundo, oficialmente como a Zappos ou por meio de versões próprias desenvolvidas até bem antes de Robertson.

Dentre estas versões próprias, pelo menos três precisam ser conhecidas, estudadas e discutidas em toda empresa, grande ou pequena, consolidada ou nascente, que deseja ser (ou manter-se) startup.

A primeira é a da Netflix. Em 2009, quando a empresa já tinha 12 anos e um incrível histórico de crescimento exponencial e reinvenções de modelos de negócio, seu fundador Reed Hastings e a líder de gestão de pessoas Patty McCord, já tinham percebido que o modelo tradicional de contratação e desenvolvimento de talentos da empresa não só não funcionava como até atrapalhava a evolução rápida do negócio.

A solução que vislumbraram foi criar uma apresentação simples em PowerPoint chamada Liberdade e Responsabilidade em que cada colaborador ou interessado em trabalhar na empresa deveria ler para entender como se sentir livre para fazer o que bem entendesse, respeitados alguns valores básicos, e tivesse responsabilidade pelos seus atos. A mensagem elementar é que fazia parte de um time profissional (de um esporte qualquer) vencedor e de alto desempenho (e não de uma família), que, por sua vez, era sustentada pela premissa de que cada colaborador era uma adulto que sabe o que deve ser feito (e não criança mimada que demandava constante controle, supervisão e orientação). O documento em si foi um sucesso de atração de interesse (mais de 16 milhões de acessos). Entretanto sucesso maior alcançou a Netflix, que passou a ser referenciada como uma das organizações que reinventou a gestão de pessoas.

A segunda organização (mais ou menos) holocrática é a Hubspot. Mesmo que não conheça esta empresa, é muito provável que ela o(a) conheça. Fundada em 2006 por Brian Halligan e Dharmesh Shah, a Hubspot é a líder mundial em inbound marketing, uma plataforma online de atração de interessados e potenciais clientes para os sites dos seus clientes. Tendo valor de mercado de US$ 2,5 bilhões, milhares de colaboradores diretos e indiretos e escritórios em vários países, a Hubspot tem liderado rankings de melhores empresas para trabalhar e de ambientes de trabalho. Boa parte deste sucesso comercial e empregatício está consolidada no Código de Cultura: Criando uma empresa que as pessoas amem, utilizada como referência por mais de 3 milhões de pessoas ao redor do mundo.  A Hubspot tenta no seu ambiente físico de trabalho fazer o que já faz no mundo online aplicando premissas de que a influência de cada colaborador independente da sua hierarquia e que a organização não deveria pensar apenas na felicidade, mas no sucesso de cada cliente ou membro do time.

E a terceira “startup” que adota práticas de holocracia é o Google. Não há outro parâmetro de uma organização que cresceu no padrão Google em receita,  número de funcionários, valor de mercado e ainda conseguiu manter o ritmo de inovação em tantas frentes e indústria. E o que outras organizações se perguntam é como o Google consegue estes resultados? Provavelmente há muitas respostas, mas uma delas é uma sigla já bastante conhecida pelas startups: OKR. Na abordagem Objectives and Key Results, o Google incentiva que seus próprios colaboradores definam a maior parte dos seus objetivos e ainda com metas tão altas que só serão atingidas por meio de inovações.

No final, o que as startups (re)descobriram é algo que as empresas tradicionais esqueceram: O maior ativo de uma organização são suas pessoas! Desde de que com liberdade e responsabilidade para serem muito ativas nos seus objetivos e resultados criando condições para que amem o que façam.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Franquia dá dinheiro, dá status e sucesso…#soquenao!

11 de julho de 2017

Que franquia dá dinheiro, é o negócio do momento, setor que mais cresce no Brasil, dá status e sucesso ninguém duvida! #soquenao!

Cuidado com as armadilhas de dinheiro fácil, garantia de sucesso, realizar o sonho do negócio próprio e que você vai ganhar prestígio entre familiares, amigos e conhecidos ao comprar uma franquia. Por outro lado, caso você já tenha um negócio e queira expandir via franquias, não pense que, seguramente, este será o melhor caminho para você e que terá tantas lojas quanto a marca que você mais admira como franqueadora.

:: Lista mostra os sonhos dos brasileiros; confira ::

Daí você deve estar pensando: porque uma especialista, no sistema de franchising, está me dando um banho de água gelada e dizendo para não cair em armadilhas e que esta talvez não seja a melhor estratégia de expansão de negócios?

Vamos lá, vou esclarecer meu ponto de vista, em cima de fatos e histórias que acompanho há mais de 25 anos, tanto no mercado nacional quanto internacional. O Franchising ganhou destaque na década de 1990, quando vivenciamos problemas na economia tendo havido, inclusive, inúmeros programas de demissão voluntária e, em paralelo, a entrada de marcas estrangeiras, franqueadoras, gerando interesse em investimento em franquias, como se fosse a compra de um novo emprego ou a garantia de receita nos meses seguintes ao investimento feito e a promessa de futura aposentadoria.

Pseudo franqueadores venderam gato por lebre, prometeram o que nem tinham condições de cumprir, eram tão amadores em franchising quanto seus futuros franqueados. Num mar de oportunidades que surgiam à época, foram poucas as marcas estruturadas e profissionais, ou que deram sorte e sobreviveram até hoje. Os vários casos de sucesso e a metodologia do franchising recheiam, até hoje, a mídia de negócios, economia, empreendedorismo.

Infelizmente, quando a pauta é sobre negócios que não deram certo e o porquê, ninguém quer falar e só conseguimos ver destaque quando o império desmoronou e levou dezenas, talvez centenas de franqueados junto.Quase 30 anos depois, o mercado continua vivendo momentos muito parecidos, de altos e baixos, erros e acertos, seriedade e picaretagem, empreendedorismo e sonhos, profissionalismo e amadorismo.

Portanto, acho que me cabe alertar que todo e qualquer estudo e planejamento sobre investir em franquia, seja como franqueador (a) ou franqueado (a), é vital para correr menos riscos. Veja que não estou falando em ter sucesso, ainda. Franchising permite que os envolvidos corram riscos menores, pois terão tomado conhecimento sobre as premissas e a lei vigente que rege o sistema, responsabilidades e papéis das partes, realizar ou contratar um planejamento estratégico e tudo mais que qualquer novo negócio exige.

Agora, se você não sabe o que quero dizer com o tudo mais que um negócio exige, fica para um próximo capítulo.

Ser franqueador requer muito investimento e conhecimento do que se quer franquear. E por franquear entende-se repassar a terceiros o sistema de gestão e operação de um negócio de sucesso. Não se deve franquear uma ideia ou algo que ainda se esteja aprendendo – mesmo que já esteja ganhando dinheiro há 6 meses, você ainda saberá muito pouco para franquear.

Franqueie apenas quando você dominar o negócio de olhos fechados. E seja franqueado, só quando encontrar a empresa mais estruturada, profissional e comprometida com os resultados de sua rede. Após ter tido suas dúvidas respondidas com propriedade e ter conversado com os franqueados em operação, para saber o grau de satisfação deles com os resultados, com o prometido e com a atuação da equipe da Franqueadora.Na dúvida, não invista (em nada). Só o faça se for para multiplicar e replicar momentos de realização e alegria, caso contrário o número de problemas e dores de cabeça serão desproporcionalmente maiores.

Fica a dica.

Ana Vecchi é professora e pedagoga pela PUC-São Paulo, com especializações em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (SP), planejamento estratégico de marketing pela ESPM e MBA em varejo e franquias FIA/PROVAR. É professora universitária, instrutora e palestrante em associações e universidades. Co-autora do livro A Nova Era do Franchising.

 

A importância de agradecer

10 de julho de 2017

Parece óbvio, mas dizer “obrigado” é considerado uma ferramenta muito importante nos negócios. O empreendedor Gary Vaynerchuck escreveu um livro chamado The Thank You Economy (A Economia De Dizer Obrigado), onde destaca que as empresas que fazem questão de agradecer a funcionários, clientes e fornecedores – e de forma autêntica – têm um diferencial competitivo importante.

Então vale a pena refletir se a cultura geral de sua empresa está com um pensamento de gratidão. Basta conferir o tom dos e-mails, aquela frase a mais que demonstra verdadeira atenção pela pessoa do outro lado… Ou acompanhar as conversas de sua equipe com algum fornecedor.

Caso o resultado não seja positivo, recomendo olhar para o dono da empresa. Num negócio pequeno ou médio, a cultura da gratidão geralmente começa na base, ou seja, nos donos.

Coletei algumas dicas no livro:

1.      Seja específico. Quando agradecer sua equipe ou funcionários pelo esforço realizado, vale a pena fazer isso de forma pessoal, se possível até individual. Por exemplo: “obrigado por ficar até mais tarde ontem para me ajudar a terminar o trabalho”.

2.      Seja antiquado. Para surpreender um cliente, às vezes um postal enviado pelo correio. Ou uma carta escrita à mão. São gentilezas que demandam tempo e a pessoa que recebe entende a valor do gesto.

3.      Agradeça (e muito!) os clientes que reclamam. Quando um cliente toma o tempo para escrever uma reclamação, é um privilégio. Significa que a pessoa se importa de verdade com o produto ou empresa.

4.      Seja autêntico. De nada adianta agradecer  de forma reativa, friamente. Tome a iniciativa: olhe nos olhos, faça um esforço e, com o tempo, a coisa vai melhorando. Dizer obrigado vira um hábito que melhora a cada dia!

Aliás, obrigado por ler este post!

Ivan Primo Bornes – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastifício Primo (www.pastificioprimo.com.br) ivan.primo@pastificioprimo.com.br