Blog


Blog do Empreendedor
O cotidiano de empreendedores como você
Twitter Facebook Orkut
Aumentar texto Diminuir texto

Duas semanas sob uma tensão punk

30 de abril de 2014

Leo Spigariol escreve toda quarta-feira

Essa semana estou escrevendo meu post aos 45 minutos do segundo tempo. Por falar em tempo, o que é isso mesmo?

Faz duas semanas que estamos sob tensão punk em um esquema de contagem regressiva, que quanto mais próximo do dia 5 ficamos, data de lançamento do molho do Marky Ramone, mais cafés eu tomo. Ontem contei: foram 8 xícaras das grandes. Anteontem foram 7.

Serve como um conforto e, ao mesmo tempo, acelerador pra conseguir acompanhar essa velocidade frenética de tudo ao mesmo tempo agora.

Talvez para mim não seja tão difícil de segurar essa peteca de overdose de informação porque minha escola começou cedo e tive que aprender a lidar com isso cedo.

No primeiro semestre da faculdade consegui um estágio no estúdio de um agência de marketing que estava passando por um momento de crescimento bem acelerado. Isso foi em 1998. Perdi a conta das vezes que saia da faculdade, umas onze e meia da noite, e voltava para a agência para terminar o projeto. As vezes dormia umas duas ou três horas em casa e quando via estava de volta à agência.

Quantas cervejadas perdi? Acho mais fácil contar quantas eu fui. Uma. Lembro-me também que no começo minha mãe ficou super desconfiada, achando que estava aprontando algo, mas depois viu que quem trabalha com comunicação não sabe dividir o racional do emocional.

E essa parte de ‘trabalhar muito’, ‘ficar acordado a madrugada inteira’ e outras situações de superação de limites ao meu ver não são tão difíceis assim quando você aproveita a juventude e energia de sobra para treinar isso.

Tínhamos um recorde de horas acordados no estúdio, trabalhando sem piscar: 42 horas seguidas, em frente ao computador, na base de chá mate gelado e chocolate.

Lembro-me que nesse dia, saímos eu e meu chefe, depois dessa longa jornada e fomos direto para a Vila Madalena, em plena madrugada de sexta-feira comer um churrasco para forrar o estômago antes de dormir. Saudades dos meus 22 anos de idade, quando isso era possível.

E hoje sou extremamente grato por ter vivido isso tão intensamente e sido forjado ao sangue, suor e lágrimas para conseguir aprender a correr contra o tempo, aguentar pressão, ficar sem dormir e decidir as coisas de forma rápida, sem ter crise de pânico.

Tenha em mente que muitas vezes vai precisar abrir mão de muitas coisas, simplesmente porque empreender te exije, e muito. Muito mesmo. E empreender tem disso. Hoje, estou aprendendo a lidar com essa necessidade enorme de estar em diversos lugares e lidando com vários assuntos ao mesmo tempo.

A tal da ‘nuvem de dados’ ajuda muito nessas horas, mas a previsão é de tempestade se formando à frente. Respire fundo e abra o guarda-chuvas.

Curtiu? Então multiplique. Repasse. Trafique. Contrabandeie esse conteúdo. Sem medo de ser feliz. E até a próxima quarta.

Atari enterrou milhares de cartuchos de ‘E.T’ no deserto; o que o empresário pode aprender

30 de abril de 2014

Um produto inovador para a época, o vídeo game. O personagem mais famoso da época (é até hoje!!!), E.T., o simpático extraterrestre de Steven Spilberg. Um jogo para o novo divertimento da época com esse mesmo personagem. O que poderia dar errado? Tudo. De acordo com os especialistas, o game foi mal concebido, as vendas foram fracas e o resultado foi um estoque gigantesco encalhado. O que fazer com as sobras para não piorar ainda mais as coisas? Certamente não era ter enterrado os jogos no deserto.

Mas foi exatamente isso que a Atari fez. E com isso, além de engolir o enorme fracasso, conviveu com a lenda durante esse tempo todo. Ou seja, perpetuou o fracasso! Essa é a primeira lição que os empreendedores podem depreender da incrível história contada pelo Link. Mas existem outras.

Popularidade?
Uma fórmula de sucesso não é sucesso até que suas vendas provem isso. Portanto, o empreendedor deve estar atento aos testes de mercado com as versões iniciais do produto. É preciso colher a opinião do consumidor e usá-la para melhorar aquilo que se coloca no mercado. É famosa a frase de Steve Jobs indicando que o possível cliente não sabe exatamente o que ele quer. Mas atenção: isso se aplicava à Apple, e durante um determinado período de tempo apenas.

Você conhece o mercado?
No Modo Arcade, blog mantido pelo jornalista João Coscelli, há outra informação valiosa para o empreendedor. Na época – estamos falando de 1983 -, a indústria de games vivia uma espécie de boom. O resultado era que o mercado estava repleto de jogos domésticos mal feitos e não oficiais. Ou seja, havia concorrência demais e uma retração do consumidor com essas ofertas (olha o cliente aí, de novo!).

Fracasso
Nos Estados Unidos, ao contrário do Brasil, existe a valorização do fracasso empreendedor. Quem falha, merece destaque porque tentou. Não é considerado um fracassado. Mesmo assim, decidir enterrar os jogos só alimentou uma lenda durante décadas e que agora se prova verdadeira. A solução poderia ser outra, por mais custosa que parecesse.

Aprendizado
Por fim, o de sempre: o empreendedor precisa entender porque falhou e o que poderia ter feito diferente. E melhorar a próxima versão. É fato que a Atari lançou uma série de novos games no mercado com relativo sucesso, mas também não soube efetivamente se moldar aos novos tempos e conviver com as evoluções de um mercado que até hoje usa a inovação como mola propulsora para sua engrenagem.

Daniel Fernandes é editor do Estadão PME e escreve de vez em quando no Blog do Empreendedor

Como rejuvenescer um produto tradicional (ou como tornar a palavra Kraeuterkaese popular)

29 de abril de 2014

No primeiro momento em que decidimos empreender no segmento de queijos especiais, imaginávamos que teríamos de montar uma fábrica do zero: comprar terreno em Blumenau (SC) ou alguma cidade próxima, levantar paredes, obter uma série de licenças. Nossos planos mudaram completamente quando compramos, em agosto do ano passado, a Laticínios Pomerode. A pequena empresa, fundada em 2002 no município de mesmo nome, é fabricante do Kraeuterkaese, um tradicional queijo fundido com erva fina de origem suíça, comercializado em bisnagas de alumínio há 64 anos.

Comprar uma empresa já em funcionamento acelerou muito a nossa entrada no mercado, mas trouxe também uma série de desafios. Entre eles estava a missão de dar uma nova cara para uma marca que estava envelhecida, parada no tempo, com um design ultrapassado, ausência de novos produtos e baixa credibilidade nos pontos de venda.

Precisávamos rejuvenescer a Laticínios Pomerode.

Logo de cara, reformulamos o logotipo da empresa e desenvolvemos um novo website com e-commerce. O próximo passo, que finalmente está virando realidade, foi criar novas embalagens para os produtos já existentes e lançar novidades. Percebemos, por meio de pesquisas de mercado e estudos, que o nome Kraeuterkaese dificultava a venda para novos consumidores e que o significado da expressão “queijo fundido” é desconhecido da maioria das pessoas.

Mantivemos a longa palavra de origem alemã nos rótulos, mas criamos uma nova definição: ‘Creme de Parmesão’, enaltecendo o ingrediente mais nobre e de maior presença na fórmula do produto. E a nova embalagem, que começou a chegar nos pontos de venda (onde também estamos fazendo um trabalho para recuperar a credibilidade perdida) na semana retrasada, acabou remetendo àquela que era produzida desde a década de 1940 pelo avô dos fundadores da Laticínios Pomerode:

Resgatar um produto tradicional, que tem tanta alma e está no coração de tanta gente, é uma tarefa ao mesmo tempo delicada e gratificante. Por um lado, tentamos não agredir a percepção de quem o consome há anos. Por outro, queremos atingir um público maior, mais jovem, para fazer a empresa crescer.

Há uma série de empresas que conseguiram, com êxito, recuperar produtos tradicionais. Entre algumas das nossas inspirações, coletadas logo que começamos esta tarefa de rejuvenescimento da Laticínios Pomerode, podemos mencionar a brasileira Granado Pharmácias, além da inglesa Mini Cooper, hoje pertencente a BMW. Investindo em planejamento, criatividade e ousadia, essas duas empresas conseguiram revolucionar seus próprios produtos e mudar ou melhorar muito seu posicionamento de mercado.

‘Vocês têm aí Cem Anos de Solidão?’

25 de abril de 2014

Gabriel García Marquez

Na última segunda-feira (21), dia de Tiradentes, o Estadão PME resolveu testar a eficiência das redes sociais de três livrarias – não vamos mencionar o nome aqui porque o importante é a eficiência da empresa.

A proposta era simples. Gabriel García Marquez havia morrido na quinta-feira anterior, véspera de feriado. E muita gente passou o feriado de Páscoa atrás de exemplares do escritor colombiano em livrarias da capital. Escolhemos um título, talvez o principal dele: Cem anos de Solidão.

Praticamente ao mesmo tempo – entre às 11h59 e 12h11 da segunda-feira – nos fizemos passar por consumidor e enviamos uma mensagem que, salvo pequenas alterações, dizia o seguinte: ‘Olá, vocês podem nos dizer em qual loja da marca eu encontro o livro Cem Anos de Solidão? Obrigado!’ A mensagem foi enviada para a página do Facebook dessas três livrarias tomadas como exemplo.

A proposta era testar não apenas a agilidade, mas a eficiência da conversa. Não por acaso, esses dois pontos quase sempre aparecem nas recomendações de especialistas em redes sociais para pequenos empresários que desejam manter suas empresas expostas nesses sites.

A resposta da Livraria A chegou na própria segunda-feira, cinco horas depois da pergunta. E respondeu a minha pergunta. Você consideraria o prazo suficientemente rápido para um feriado? Eu posso considerar que sim, principalmente por conta do tempo de resposta das concorrentes.

A Livraria B respondeu apenas na terça-feira, dia 22. Mais de 24 horas após a solicitação. Uma resposta formal – formal demais para uma rede social – dizia para eu entrar em contato com a loja mais próxima da minha residência. Mas e se eu moro em uma cidade cuja loja mais próxima fica a 200 quilômetros de distância (acreditem, não se trata de uma rede tão grande assim). E além disso, se eu perguntei pelas redes sociais é porque eu gostaria de uma resposta…pelas redes sociais.

A Livraria C respondeu ainda com mais demora. A resposta foi feita apenas na última quinta-feira, dia 24. O pessoal pediu ‘sinceras desculpas pela demora’ (ponto positivo!) e informou o que eu queria saber. O título poderia ser obtido apenas por encomenda pelo site ou pelo telefone da empresa.

Sem dúvida, a Livraria A foi a mais eficiente. Respondeu relativamente rápido ao questionamento do consumidor no teste. A Livraria C, é bom que se diga, demorou, demorou, demorou…mas respondeu. Pode ter perdido a venda, mas não o fã na página do Face. Mas o que falar da Livraria B? Para que ter uma página na rede social se a resposta é que a…resposta se obtém na loja (física!) mais próxima.

Daniel Fernandes é editor do Estadão PME e vai escrever de vez em quando no blog

Um copo de café da rede Starbucks pode melhorar a visão

24 de abril de 2014

Marcelo Nakagawa é professor de empreendedorismo do Insper

Goste ou não, há muito o que aprender com Howard Schultz, afinal, não é qualquer um que cria um negócio com milhares de lojas em vários países, e que, apesar das dificuldades, faturou quase US$ 15 bilhões no ano passado, vendendo algo tão trivial quanto um cafezinho.

E o que intriga muitos empreendedores é que eu e você não somos obrigados a pagar um pouco mais pelos produtos da empresa, mas então, como a Starbucks vende mais de 10 milhões de copos de café todos, absolutamente, todos os dias do ano?

A resposta: Porque a Starbucks não vende café!

Conscientemente, Schultz sabia disso desde que abriu sua primeira loja.

A história da Starbucks tem dois inícios. O primeiro é o cronológico, quando três amigos, os professores Zev Siegl e Jerry Baldwin e o escritor Gordon Bowker juntaram suas paixões pelo café em 1971 para fundar uma loja de cafés gourmet na cidade de Seattle.

Como todos gostavam do livro Moby Dick, escrito por Herman Melville em 1851, adotaram o nome de um dos personagens, Starbuck, para a empresa e uma sereia estilizada como logotipo. Dez anos depois, a empresa tinha crescido moderadamente e já contava com cinco lojas. Em 1982, a Starbucks teve seu segundo início, quando os fundadores contrataram Howard Schultz para cuidar da expansão da empresa.

Apesar da origem humilde e de ser jovem, tinha 29 anos, Schultz já construíra uma carreira bem sucedida como executivo de uma empresa sueca de utensílios de cozinha quando foi convidado a conhecer a pequena rede de lojas de café com um nome esquisito.

Quando viu a Starbucks pela primeira vez, foi uma paixão tão fulminante que nem seus pais entenderam. “Por que largar um emprego bem pago por uma lojinha que vende cafés caros?” – perguntaram. Mas Schultz explicou depois que o que o atraiu não foi o que a Starbucks era, mas o que ela poderia vir a ser.

Mas o momento que mudou sua vida veio três anos depois, em 1985, quando visitava Milão e percebeu como os italianos vivenciavam suas cafeterias. As lojas não vendiam apenas cafés, mas obras primas feitas de café, leite, chocolate em copos e xícaras. E os milaneses não iam lá só para consumir produtos diferenciados, as cafeterias eram locais para encontros sociais ou simplesmente para passar um tempo sozinho em um ambiente agradável. Pagar um pouco a mais pelo produto em si não fazia tanta diferença.

De volta aos Estados Unidos, Schultz não conseguiu convencer seus chefes sobre trazer o conceito das cafeterias da Itália. Confiante na sua ideia, ele escreveu um plano de negócio e foi buscar investimento. Apresentou seu conceito para 243 investidores, 217 disseram que aquilo não ia funcionar, afinal, já havia mais de 1,5 milhão de cafeterias nos Estados Unidos. Por quê alguém iria pagar mais por um café só porque o ambiente era aconchegante? Americano tem pressa e nem dava bola para espressos, machiattos, mochas e lattes.

Apesar das portas na cara, Schultz conseguiu investimento para montar sua primeira cafeteria, que chamou de Il Giornale. A loja não venderia cafés, mas um momento para que as pessoas recarregassem suas energias sozinhas ou acompanhadas.

Três anos depois, a Il Giornale já tinha 11 lojas bem sucedidas quando seus antigos patrões vieram perguntar se Schultz tinha interesse em comprar a Starbucks. O negócio foi fechado e 26 anos depois, as 11 lojas viraram 20 mil em 64 países.

O livro Dedique de Coração (Negócio Editora, 1999), escrito por Howard Schultz, é leitura obrigatória para conhecer todo o planejamento e execução de um negócio que vai além do cafezinho. No livro, você perceberá que ele sabia de um pequeno grande detalhe já que havia lido o artigo Miopia de Marketing, escrito por Theodore Levitt e publicado na Harvard Business Review na edição de julho/agosto de 1960.

Neste artigo, um dos principais da Administração, Levitt explica que as empresas de ferrovias eram as maiores empresas do Século XIX nos Estados Unidos. Mas elas não se mantiveram neste patamar no século seguinte porque se viam no mercado de ferrovias e não no de transportes.

Enquanto que outras soluções de transportes evoluíam no Século XX, as empresas de ferrovias ainda continuavam querendo ser as maiores e melhores empresas… ferroviárias.

A sabedoria do artigo de Levitt obriga o empreendedor a refletir que ele(a) não está no negócio do produto em si (ferrovias, cafés), mas no mercado dos benefícios que são comprados (transporte, momentos revigorantes) pelo cliente. Neste caso, empreendedores míopes não são aqueles que não veem longe, mas aqueles que não conseguem enxergar, de perto, o que seus negócios verdadeiramente são.

Não devemos ser apenas sementes, precisamos evoluir sempre, e isso também ocorre na empresa

24 de abril de 2014

Rafael Mambretti escreve toda quinta-feira

Semana passada escrevi sobre dois probleminhas chatos (e corriqueiros), que podem consumir demasiadamente o nosso precioso tempo. Exemplifiquei com dois casos reais: telefone e internet.

Comentei que traria para vocês o que foi resolvido. Depois de perder quase um dia de trabalho, foi (não tão simples assim), acertar a configuração do router e pronto! A ‘internet’ voltaria a funcionar normalmente, pergunte-me se estou 100% certo que ela continuará funcionando? Não, não estou. É incrível como essas coisas podem – continuamente – nos surpreender e simplesmente pararem de funcionar. Ah! O telefone? Decidimos cancelar o plano e pegar um novo número em uma outra operadora.

Reforcei o aprendizado de que perder muito tempo com pequenas decisões é prejudicial para o todo. Trocar mais de um e-mail com decisões não relevantes para o negócio é sinal de problema. As causas podem ser várias, mas é preciso ter foco e discernimento para escolher onde atacar e a intensidade.

Vejam, vivenciamos o desafio de ‘crescer’, para isso mudar o papel dos sócios dentro da empresa é importantíssimo. Por mais que Eu goste, não sou Eu quem deve pedalar e fazer as entregas de nossos clientes. Isso já foi, agora, é muito mais importante (para a empresa, para as pessoas que trabalham nela, para os nossos clientes, para o planeta etc) que Eu desempenhe outra função.

É difícil, mas precisamos quebrar o conceito de que algumas atividades somos nós (empreendedores), que devemos fazer. Como na vida, cumprimos papéis diferentes em determinados momentos, começamos como bebês (filhos), crescemos e viramos pais, depois avós. Nossos papéis mudam (evoluem) ao longo de nossas vidas, por que em nossas empresas seria diferente?

Se uma semente resolver sempre ser uma semente ela nunca se tornará uma árvore, nunca nos dará sombra, frutos, fragrâncias ou flores. Pensem nisso. Até a próxima.

Como fidelizar seu cliente? Pode ser até com uma antiquada caderneta

23 de abril de 2014

Leo Spigariol escreve toda quarta-feira

Uau! Acho que, se contassem para alguém, no ano de 1900, que em 2014 as pessoas não voariam, mas seriam capazes de superar a barreira do tempo-espaço com apenas um clique, conectando-se simultaneamente em uma grande rede virtual, será que nossos amigos daquele tempo acreditariam?

Outro dia, em umas de minhas viagens a São Paulo, tive o grande prazer da companhia de minha avó Arlette, figura ímpar, curiosa e profunda admiradora dos mistérios do mundo. Desde criança, sempre tivemos longos papos existenciais, de OVNIS e filosofia a Jesus Cristo.

Nesse dia, em nossa longa jornada, começamos a conversar sobre um tema do qual, por mais que seja amplo e com diversos pontos de vistas, nós empreendedores somos reféns: a grande dependência operacional digital. Criamos um sistema onde tudo está conectado de alguma maneira.

Contudo, de alguma forma, em 1900, também não estávamos? Claro que sim, mas com uma capacidade de capilarização infinitamente menor. Hoje com um simples clique a informação pode ser multiplicada muito rapidamente. Às vezes, mais rápido que num piscar dos olhos.

E, com base nisso, depois de muitas risadas, chegamos à conclusão de que a única diferença entre o ontem de 1900 e o hoje de 2014 é a velocidade. Talvez conseguimos, em parte, viajar no tempo. Imagine que no fim do século 18 o sujeito para mandar um documento precisava mandar alguém a cavalo, atravessando todo tipo de dificuldade digna da trilogia do Senhor dos Anéis e ainda corria o risco de não conseguir chegar ao seu destino. Hoje, com um clique aqui, a informação está do outro lado do planeta.

Legal, né? Mas, infelizmente, nós ainda não conseguimos entender como lidar com isso. Talvez a geração do meu filho saiba. Ou, pelo menos, para ele, esse estado de coisa seja algo natural. Mas meu motivo todo dessa história é para falar sobre fidelidade. Quando vim morar em Santa Cruz do Rio Pardo, para mim a maior mudança foi perceber que, por aqui, as pessoas confiam umas nas outras. Não que isso seja impossível na capital. Porém, em uma cidade do interior de quase 44 mil habitantes, algumas coisas que foram perdidas nas relações, de um modo geral, ainda são preservadas.

E eu gostaria de compartilhar um case de CRM, que, para mim, de longe é de sucesso, pela simplicidade e a capacidade de fidelização.Próximo ao centro da cidade, um sujeito chamado Luis Augusto e seu irmão arrendaram um terreno, montaram uma grande horta e colocaram um banca próxima à calçada.

Comecei a frequentar porque, no fundo, o sonho romântico de todo paulistano em fase de desintoxicação da capital é comprar alimentos frescos e direto da horta. Pois bem, para minha surpresa, na quinta ou sexta vez que fui comprar na barraca, o Luis Augusto me disse: “Patrão, como você está sempre vindo aqui, vou deixar um caderno com você. Tudo que você pegar, nós somamos, anotamos e você paga no final do mês.”

Não preciso nem dizer que virei cliente assíduo e multiplicador de seus produtos. Lógico que, para esta relação de fidelidade funcionar, é necessária uma série de fatores envolvidos. Não é simplesmente dar uma caderneta porque aí você pode correr um grande risco de seu negócio ir por água abaixo. Mas criar fidelidade pode ser tão simples quanto oferecer uma antiquada caderneta. Pense.

As dicas dos criadores da cervejaria Eisenbahn para um negócio familiar

22 de abril de 2014

Nosso primeiro artigo aqui no Blog do Empreendedor gerou reações muito legais nas redes sociais. Várias pessoas, por exemplo, ficaram curiosas pelo fato de trabalharmos sempre em família (até perguntaram se éramos gêmeos – não, não somos!), e de termos criado a Cervejaria Eisenbahn junto com o nosso pai, Jarbas Mendes.

Construir uma empresa com irmãos, pais ou parentes é algo que assusta muita gente. Não são poucos os que tentam e não conseguem. Para piorar, acabam brigando e até mesmo cortando relações. Aí, o prejuízo ultrapassa os limites do trabalho e atinge a vida pessoal.

Foi o pai quem nos puxou, desde cedo, para nos tornarmos parceiros de negócios. Ele precisava de gente para empreender com ele e nada melhor que contar com os filhos, na época recém-formados em Administração, para fazer as coisas acontecerem.

Antes de resolvermos fundar uma fábrica de cervejas especiais, em 2002, já tínhamos criado juntos uma empresa de sistemas de segurança no trânsito. Depois da Eisenbahn, fundamos o The Basement, nosso gastropub, e agora estamos juntos no projeto da Laticínios Pomerode. Sempre os três, juntos.

Temos afinidade de gostos e personalidades complementares. Nosso pai é um experiente engenheiro que também sabe vender. E nas áreas onde um de nós não se dá bem, o outro se sente em casa.

Mas o que faz de fato a nossa parceria familiar funcionar? Alguns pontos-chave:

SEJAM SÓCIOS
Nosso pai nunca foi um centralizador e sempre soube nos deixar com nossas responsabilidades, confiando no nosso trabalho e criticando, sugerindo na hora em que era necessário. Ele sempre nos tratou como sócios da empresa (não apenas na teoria, mas no papel também). Sabíamos qual era o nosso papel, e que tínhamos voz para opinar sobre os rumos dos empreendimentos.

NÃO LEVAR TRABALHO PARA CASA
Isso nem sempre é possível, mas tentamos ao máximo não transformar o encontro da família, no fim de semana, em um almoço de negócios.

SEPARAR CONTAS
Muito cuidado para não misturar finanças pessoais com as contas da empresa. É preciso que cada um tenha a sua remuneração bem definida e respeite esses limites.

RESPEITO
É muito comum, em uma empresa familiar, que um dos membros queira dar mais ordens e controlar as ações dos familiares, tratando-os até de maneira autoritária e não profissional. Nos nossos empreendimentos, cada um cuida de sua área. Decisões importantes, é claro, são compartilhadas e discutidas entre todos. Temos tanto respeito por essa divisão de responsabilidades que nunca pensamos em criar um cargo de presidência em nossos negócios.

NÃO ATRAVESSAR DECISÕES
Acontece em toda empresa, mas nas familiares é uma situação que pode ficar mais delicada. É preciso tomar cuidado para não desautorizar seu sócio/irmão/pai diante dos funcionários, contrariando alguma decisão tomada por ele. Essas falhas de sincronia podem gerar efeitos negativos na equipe e comprometer a autoridade dos gestores.

A vantagem de se ter uma empresa familiar é trabalhar com as pessoas que você mais ama,  que pode confiar (infelizmente, nem toda família é assim), e crescer junto com elas. Além disso, a agilidade para tomar decisões, como lançar um novo produto, é muito maior do que na chamada “empresa profissional” (e quem disse que uma familiar não pode ser muito profissional?), onde projetos precisam passar pela aprovação de diversas pessoas e equipes. Com a gente, a decisão pode ser tomada em 15 minutos.

Ainda somos a primeira geração, mas quem tem uma empresa familiar deve ficar atento ao momento em que os filhos dos sócios estiverem prontos para entrar no mercado de trabalho. Eles serão aceitos na empresa? Estão preparador para administrá-la? É preciso criar regras. E saber que eles vão ter de provar, para os pais e para os outros funcionários, que estão ali por mérito.

Filhos, irmãos e sócios. Tem funcionado para nós. E você, tem alguma experiência do tipo para compartilhar?

PS: Falando nisso, uma empresa familiar muito legal e inspiradora é a Mast Brothers. São dois irmãos que fabricam chocolates artesanais no Brooklyn (EUA). Esse vídeo dá uma ideia da paixão e comprometimento dos dois com o empreendimento, que cresce a cada ano!

 

 

Criador do Cirque du Soleil chegou a dormir no banco de um parque em Londres (como motivar sua equipe)

17 de abril de 2014

Marcelo Nakagawa é professor de empreendedorismo do Insper

You may say I’m a dreamer, but I’m not the only one. I hope some day you’ll join us. And the world will be as one.

No início da década de 1970, Guy era mais um dos garotos que amavam os Beatles e sonhavam em ganhar a liberdade. Filho de uma família de classe média, passava seu tempo entre a escola, aulas de teatro, artes marciais e canto. Por isso, imaginava viajar o mundo, sempre a cantar, afinal era um sonhador, mas não era o único da sua época. Não queria ir para a guerra. Queria ser livre para honrar seu sobrenome.

Por isto, Guy Laliberté, já aos 14 anos vivia nas ruas cantando, acompanhado da sua sanfona e contando estórias para os que paravam interessados em ouvir suas aventuras. Cada vez mais confiante com o dinheiro que as pessoas depositavam no seu chapéu, Guy viajou para a Europa, aos 18 anos.

Chegou em Londres quase sem dinheiro e lugar para ficar. Dormiu a primeira noite em um banco do Hyde Park. Mas rapidamente fez amizades com outros artistas de rua. Aprendeu técnicas de engolir fogo, malabarismo, mágica e perna de pau e visitou várias cidades europeias. Foi um ano de intensos aprendizados, aventuras e mais confiança na sua capacidade de entreter o público.

De volta a Quebec, cidade em que morava, Guy não só dominava várias técnicas de arte de rua mas também já organizava pequenos shows com a colaboração de outros artistas.

“Convide artistas de rua, pague um sanduíche e eles ficarão muito felizes. Gerencie o dinheiro que jogam no chapéu e seja disciplinado com aquilo que você faz” – explicou Guy sobre como começou e, na verdade, sobre como gerencia seu negócio até hoje.

Em 1984, a cidade de Quebec completaria 450 anos e para celebrar o acontecimento, a prefeitura preparou vários eventos, incluindo a contratação de Guy e seu sócio Gilles Ste-Croix para organizarem vários shows na rua da cidade para entreter os visitantes. Com dinheiro e muita criatividade, a dupla preparou shows de encantamento quase hipnótico tamanha a qualidade visual e de execução dos grandes artistas contratados.

A maioria dos artistas estava plenamente realizada com o reconhecimento do público. Finalmente tinham muito orgulho do trabalho que executavam há tantos anos. Entreter o público já não era apenas um passatempo, mas uma grande e nobre responsabilidade. Mas e agora que as festividades acabaram? Ciente disso, Guy propôs a criação de um circo em que todos seriam profissionais pagos. Todos teriam uma carreira e não precisariam mais se sujeitar a ficar passando o chapéu. Todos seriam astros do Circo do Sol. E o resto da trajetória do Cirque do Soleil você conhece em alguma ou todas as partes.

Todos os grandes empreendedores querem, pelo menos em sonho, reunir os melhores talentos que conhece da região, estado, país ou até do mundo.
Mas como pagar para ter os melhores?

A reposta pode estar na reflexão do trabalho de Frederick Herzberg publicado em 1968 na Harvard Business Review. Seu artigo One more time: how do you motivate employees? se tornou um clássico da Administração e até hoje é discutido.  (Clique na tabela para ampliá-la)

 

Herzberg explicou que há dois tipos de fatores que podem influenciar no desempenho do colaborador. O primeiro tipo de fatores são os higiênicos que incluem a política da empresa, a qualidade da supervisão, o relacionamento com o chefe, por exemplo.

Este tipo de fator quando presente, não necessariamente aumenta o nível de satisfação do colaborador, mas se ausente ou com qualidade ruim, com certeza o torna mais insatisfeito.

Curiosamente, salário entrou como um fator higiênico. Ou seja, um ótimo salário não necessariamente motiva o colaborador no médio e longo prazo, mas um salário ruim, com certeza desmotiva. Aqui entra o “sanduíche” mencionado pelo fundador do Cirque do Soleil.

Mas há os fatores motivadores, que quando ausentes não causam insatisfação, mas quando presentes oferecem motivos para que o colaborador faça mais e melhor aquilo que é esperado dele.

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg até hoje é polêmica com estudos comprovando e negando sua lógica, mas serve como material para reflexão sobre como empreendedores podem reunir os melhores talentos para criar o maior espetáculo da Terra.

E você não pode negar que Guy Laliberté já não é mais um sonhador. Em 2006, o Cirque du Soleil estreou o show The Beatles Love em Las Vegas, sucesso absoluto desde que o primeiro ingresso foi colocado à venda.

Pequenos problemas: melhor perder 2h do que 12h picadinhas

17 de abril de 2014

Rafael Mambretti escreve toda quinta-feira

O post de hoje é sobre probleminhas chatos e pequenos, mas que somados consomem bastante do seu precioso tempo e energia emocional. Ainda mais se você for como a gente, uma empresa pequena que é 100% dependente dos sócios.

Estamos vivenciando dois pequenos (grandes) problemas: internet e telefone. Telefonia, quando se tem o nosso tamanho, é o mesmo que se você fosse uma pessoa física. O atendimento é péssimo, demora para termos uma solução e você nunca entende por que antes funcionava perfeitamente e, de repente, tudo para de funcionar.

Você liga uma vez, duas, três e nada, o primeiro pensamento que vem é cancelar, aí logo em seguida vem ‘não, mas e os clientes? Eles conhecem esse número, como faremos?’, aquela velha raiz de não querer mudar e (se) colocar barreiras.

Começo a ser partidário de cancelar e trocar o serviço, mas e o número? Um novo, avisamos os clientes e com o tempo eles vão migrar, além disso, temos outro que também é bem conhecido.

Segundo ‘probleminha’: internet. De uma forma geral, até o presente momento (que estou sem internet e escrevendo esse post na minha máquina para – de alguma forma – enviar para o Estadão depois) não enxergo a fornecedora como o problema, mas sim interno.

Resolvemos colocar um roteador adicional, aí meu amigo(a), perdemos! Desde então a instabilidade reina e adiamos começar a resolver, pois bem ou mal funciona. De novo, a velha raiz do “deixa como está e não faz nada para mudar”.

Lição (aprendida) 1: melhor perder 1h-2h no começo e fazer direito do que 12h (picadinhas), entre oscilações e tentativas de conserto.

Lição (aprendida) 2: melhor pagar alguém, mesmo que você ache que você conseguiria resolver, que é fácil e que está “saindo caro” (porque o técnico vem aperta dois botões e pronto!). O seu tempo e energia valem mais que o dinheiro gasto.

Lição (aprendida) 3: para essas situações, decisões demoradas, muito democráticas (pergunta opinião dos outros sócios, discute, conversa etc), costumam mais atrapalhar do que simplesmente ir lá e fazer. No fim, gastou-se muito mais tempo, energia e recursos se fizéssemos do jeito prático e rápido.

Moral da história, essas pedrinhas podem machucar se não as tirarmos rápido. Ah, semana que vem conto se conseguimos resolver ;)

Até a próxima,  Rafael