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Blog do Empreendedor
O cotidiano de empreendedores como você
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‘Empreendedores fazem muito mais do que o imaginado com muito menos do que parece possível’

31 de maio de 2013

O campus da universidade

Hoje escrevo da Universidade de Stanford. Mais de sete anos depois de ter estado aqui para a pesquisa do meu doutorado, volto como coordenador de um programa de inovação para empreendedores brasileiros.

A universidade continua impecável e de portas abertas!

Um extenso campo florido na entrada com estátuas de Rodin ao ar livre impressionam os visitantes de primeira viagem. O quadrante original continua perfeito e lindo. Muitas construções de pedra do final do Século XIX.

A Universidade de Stanford nasceu de uma tragédia pessoal. Leland Stanford já era um homem rico quando decidiu se estabelecer na Califórnia. Tinha ganhado muito dinheiro com estradas de ferro, mas em uma viagem da família à Itália, seu único filho, na época com 15 anos, adoeceu vindo a falecer.

Como não tinham mais nenhum filho para cuidar, Leland e sua esposa decidiram cuidar dos “jovens” da Califórnia e decidiram fundar uma universidade inspirada nas melhores faculdades do mundo naquele momento na enorme fazenda que tinham na cidade de Palo Alto em 1891. É este símbolo de grandiosidade que encontramos no quadrante original.

Mas não há opulência.  As portas estão abertas para quem visita a universidade, as pessoas são amistosas, e rapidamente você se sente em casa. Não há como não se sentir bem em algo tão belo, bem cuidado e amistoso.
Noto muitos prédios novos. Mas dois chamam mais a minha atenção pelo meu interesse em negócios e engenharia.

O novo prédio da escola de negócios, a  Knight Management Center, é para parar, sentar e apreciar cada detalhe. Do lado esquerdo, um imenso painel composto de quadrados coloridos que mudam de cor com uma certa aleatoriedade. O nome da obra “Monumento à mudança enquanto isto muda” e a abundância de cores que se alternam à sua frente remete a Heráclito, filósofo de Éfeso que destacava que a única constante no mundo é a mudança.

No canto de prédio ao lado, uma mensagem, gravada no pilar que sustenta o prédio diz “Dedicado para as coisas que ainda não aconteceram e para as pessoas que estão prestes a realizá-las”. Na entrada do novo prédio, uma réplica de um tênis com a sola de borracha feita em uma máquina de waffle utilizada para criar o tênis que tornaria a Nike famosa e aí você começa a entender o nome do complexo de prédios.

A Nike só existe porque em 1962, um dos seus alunos de MBA elaborou um trabalho de conclusão de curso sobre um negócio de tênis de corrida na faculdade de negócios de Stanford. Quarenta e quatro anos depois, este mesmo aluno, Phil Knight, voltou para doar US$ 105 milhões de dólares para a construção do prédio mais moderno do mundo entre as escolas de negócio. Mas eu já sabia da construção do prédio, mas ainda assim fiquei surpreso com a beleza do local, das salas de aula e da biblioteca.

Mas não estava sabendo do novo complexo das escolas de engenharia de Stanford. Tivemos aulas no novo complexo Jen-Hsun Huang Engineering Center. Na entrada, gravada no chão, os dizeres de um provérbio chinês: Os professores abrem as portas, mas você deve entrar por si mesmo. Na sala ao lado direito, pintado na parede: “Empreendedores fazem muito mais do que o imaginado com muito menos do que parece possível”. E se olhar para frente se depara com o primeiro servidor do Google, feito com peças de Lego e placas de plástico grudadas com fita adesiva. E se olhar para o lado esquerdo, há uma réplica da garagem onde a HP foi criada. Por sinal, os dois prédios adicionais do complexo se chamam William Hewlett Teaching Center e David Packard Electrical Engineering. A HP tinha nascido em salas de aula há menos de 50 metros de lá em 1939.

Mas ainda estava curioso para saber quem era o Jen-Hsun Huang. Usando o Google, que por sinal tinha sido também fundado há menos de 50 metros de onde estava, no prédio William Gates, sala 380, descobri que Huang nasceu em Taiwan em 1963, um ano depois de Phil Knight ter se graduado em Stanford. Imigrou cedo para os Estados Unidos e com muito esforço, consegui se formar em ciência da computação e depois fez seu mestrado em engenharia elétrica em Stanford. Após o mestrado, co-fundou a Nvidia, um fabricante de processadores que faturou US$ 4 bilhões em 2012. Como agradecimento pelas portas abertas por Stanford, Huang voltou a escola e doou US$ 30 milhões para a construção daquele prédio em estava agora.

Mas o Jen-Hsun Huang Engineering Center tem uma conexão com outro complexo chamado Jerry Yang & Akiko Yamazaki Environment & Energy Building. Em 2007, o casal, que estudou em Stanford, voltou à universidade para doar US$ 75 milhões para a construção do complexo. Yang tinham co-fundado a Yahoo! e agora retornava à sua universidade com o mesmo intuito de Leland Stanford mais de um século depois.

Somadas, as doações de Phil Knight, Jen-Hsun Huang, Jerry Yang e Akiko Yamazaki somam US$ 210 milhões. Mas isto faz pouca diferença. Stanford tem mais de US$ 17 bilhões em caixa originados de doações e royalties de tecnologias geradas na universidades como a utilizada no Google. O que faz mesmo a diferença é que, apesar de tudo, as coisas que ainda não aconteceram e as pessoas estão lá, prestes a realizá-las. Que Stanford abre as portas, mas você deve entrar por si mesmo. E que empreendedores fazem muito mais do que o imaginado com muito menos do que parecia possível. E que nada vai mudar na sua vida se não fizer parte da mudança!

Não é óbvio: a tecnologia ajuda você a crescer

30 de maio de 2013

Use a tecnologia a favor deles

Quando começamos um negócio, dependendo do perfil de cada empreendedor, o foco de cada um será diferente. No meu negócio eu já queria funcionar no primeiro dia. Digo, logo após colocar o site no ar para divulgação eu já me julgava apta a trabalhar. É quase isso. Apta porque eu tenho o conhecimento do serviço que estou oferecendo. Mas sempre temos ajustes a fazer.

Com o passar dos meses, sentimos que precisamos melhorar nosso negócio usando a tecnologia. Criar a identidade visual e melhorar o site foi o segundo passo importante. Credito o mérito a minha agência Publichess Tecnologia, que não só captou a ideia do meu negocio como nos ajuda até hoje a melhorar nossa comunicação.

Recentemente colocamos no ar a integração do Facebook da Nannydog com nosso site. O curioso é que esse pessoal fica em Santa Catarina. Mais uma prova de que tudo se tornou virtual. Gestão administrativa foi outra área que estava carente e tivemos que suprir.

Com a equipe em crescimento, sentimos a necessidade de utilizar um aplicativo que funcionasse no celular de cada um dos colaboradores para termos acesso a agenda on-line e executar as tarefas necessárias em cada cliente.

Atualmente realizamos entre 70 a 90 visitas por semana. Administrar essa agenda, mutante, não é uma missão fácil. Foi aí que eu fui apresentada a uma tecnologia fantástica, desenvolvida por um conterrâneo (empresa gaúcha), chamada uMov.me. Através dessa ferramenta temos total controle da agenda e da execução das tarefas, em tempo real, acessando um portal de qualquer lugar, otimizando nossas atividades.

Cada cliente é especial. Para cada um deles temos um menu a cumprir. Para isso a tecnologia dá uma forcinha a nossa memória para não esquecermos nenhum pequeno detalhe, como deixar a luz acesa de alguns cômodos na hora de ir embora.

Perfeito!

Minha avó me ensinou: respeite o produto que você vende

29 de maio de 2013

Juliana fala sobre organização do negócio

Sempre questionei as fórmulas prontas para administrar a minha empresa. Já contei aqui, inclusive, que tive que aprender a domesticar os meus instintos mais reacionários para que a Maria Brigadeiro não entrasse em um colapso quando começou a crescer e o número de funcionários aumentou.

Aprendi que organização e processos são necessários para manter a ordem e a sobrevivência de uma empresa. Mas jamais cedi em relação a um ponto: o respeito ao produto que eu vendo. Essa lição eu não aprendi em livros. Foi a minha avó quem me ensinou. Na casa dela, em Franca, passei a infância vendo o brigadeiro receber tratamento de gente grande, como os doces finos que ela fazia.

No começo, assim que deixei o jornalismo para fundar meu ateliê, conceituei o negócio muito baseado no que o brigadeiro precisava. Na época, por não existir nada semelhante no mercado, eu não tive onde buscar informações. O jeito foi descobrir sozinha.

Foi um jogo de perguntas e respostas comigo mesma. Uma espécie de Roda Viva em que eu respondia pelo doce. “Qual é o melhor brigadeiro do mundo?”, eu me perguntava. “O feito em casa”, respondia mentalmente (e com muita honestidade).

A partir daí pensava um pouco e, para desespero dos amigos e da família, tomava decisões importantes, como alugar uma casa onde eu pudesse fazer duas coisas: morar e trabalhar.

“Ouvir” as necessidades do produto foi determinante. Com base nisso, estruturei o conceito físico da loja e também de marca. Optei, por exemplo, por não ter uma cozinha industrial e sim uma simples, onde a magia do preparo é protegida e a qualidade do brigadeiro, em termos mais gastronômicos, também. As descobertas foram tantas que acabaram virando um livro (O livro do Brigadeiro, Panda Books).

No início você tem que adaptar tudo que está no mercado. Existia muito pouca coisa para brigadeiro quando comecei o negócio. Tivemos que improvisar muito para inovar. Um exemplo disso são as panelinhas onde colocamos brigadeiro de colher. Elas eram desenvolvidas como brinquedo quando as descobri. Lançamos a ideia como lembrancinha de chás de panela e aniversários, foi um sucesso e em um ano e meio, começou a faltar panela no mercado.

Tínhamos que fazer pedidos com meses de antecedência. Hoje virou categoria. Basta colocar “panelinha para brigadeiro” no Google para aparecerem vários fornecedores. O mesmo aconteceu com caixas, forminhas e outros acessórios para brigadeiro. A oferta é cada vez maior.

É com o tempo que você vai detectando as necessidades do produto. Eu descobri, veja você, que precisava criar um departamento só para abrir forminhas. E outro só de “enrolação” de brigadeiros, um terceiro de “confeitagem”. Se tive que criar até neogismos para nomear os setores, pense na dificuldade de achar profissionais para ocupar suas vagas. ‘Precisa-se de enroladeira de brigadeiro”, ia provocar boas gargalhadas na Catho seis anos atrás. O jeito foi treinar pessoas sem experiência, mas com muito amor para dar, ao brigadeiro. E assim foi. E tem sido. Observando tudo com aquela curiosidade de quem quer conhecer o outro.

Uma recompensa (financeira) para quem acredita no seu sonho

28 de maio de 2013

Renato fala sobre como motivar a equipe da startup

Ontem o Pedro falou sobre meritocracia. Em uma startup, todos o lucro é reinvestido no negócio, então, é mais difícil se falar em PLR e divisão de lucros. O mais próximo que conseguimos fazer de uma divisão de lucros e PLR é o stock option plan (plano de opção de compra de ações da empresa).

É uma prática bastante comum em empresas nascentes, principalmente de tecnologia, dar opções de compra de ações da empresa a funcionários-chave. Uma startup não consegue pagar os melhores salários do mercado, então, para atrair os melhores talentos e para motivar essas pessoas, a empresa pode oferecer stock options. É uma opção em que o funcionário tem de comprar ações da empresa a um determinado preço em um momento no futuro.

O mais comum é “converter” estas opções em ações no ato de um evento de liquidez, ou seja, quando a empresa for vendida, houver um IPO ou algum outro evento em que os acionistas recebam dinheiro da empresa ou de investidores.

Geralmente essas opções têm um período de vesting. É o tempo que o funcionário deve trabalhar para receber integralmente  as opções a que tem direito. Por exemplo, em um vesting de quatro anos, o funcionário poderia receber 25% a cada ano para que em quatro anos tenha todas as opções.

Distribuir as opções é uma atividade que pode ser anual, assim como a distribuição do PLR citada pelo Pedro. A cada ano, os diretores da empresa podem se reunir e decidir quem e quanto cada funcionário vai receber, de modo a deixá-los sempre motivado.

O maior problema desse modelo, principalmente aqui no Brasil, é que é muito difícil para o funcionário perceber o valor que essas opções podem ter. Quando o Google, o Facebook e outras empresas abrem capital na Nasdaq, muitos dos seus funcionários ganham muito dinheiro. Muitos deles tinham opções de compra de ações destas empresas e ao exercerem esse direito ganharam um pedaço do bolo.

O nosso problema é que ainda não temos muitas startups que viraram grandes empresas e fizeram IPO no mercado de internet, e aí é difícil acreditar que se pode ganhar dinheiro de verdade com as opções.

Eu também acredito no modelo de meritocracia e de partnership. Eu devo grande parte da minha carreira, antes de virar ‘startupeiro’ a uma partnership no mercado financeiro. Eu entrei lá como estagiário, passei por diversos cargos e um dia me ofereceram a oportunidade de comprar ações da empresa. Ela foi vendida e eu, como todos os outros que acreditaram, ganhei a minha parte.

O stock option plan é uma recompensa por uma aposta no nosso sonho. O funcionário acredita que a empresa pode dar certo e recompensamos ele com uma participação neste sonho.

As (minhas) cinco regras para a meritocracia funcionar

27 de maio de 2013

Na ClearSale, a meritocracia via PLR se faz pela divisão do lucro


Pessoas que sabem do seu mérito e de suas responsabilidades querem lugares para trabalhar também meritocráticos.  Compartilho aqui três depoimentos no LinkedIn de leitores do último post sobre os desafios e importância da meritocracia:

Márcio Teschima: Eu acredito que só pela meritocracia conseguimos de nossas equipes o gás para sempre ir em frente e cada vez mais longe; o estímulo da meritocracia também faz com que as pessoas adentrem a cultura da empresa e que sejam sua mantenedora e multiplicadora. Acredito esse ser o formato ideal para se conduzir um objetivo comum.

Marcello Marcomini: Realmente, uma meritocracia bem aplicada traz excelentes resultados (já fui prova disso), porém, usar na equipe apenas o termo meritocracia e, no final das contas, ela se tornar apenas uma palavra vazia, os efeitos contrários são praticamente irreversíveis (já vivenciei coisas parecidas também). Que cada um de nós possa viver a meritocracia pelo trabalho bem aplicado, mesmo que para os demais os resultados não sejam tão notáveis!

Gabriel Augusto de Francisco: Acredito que, quando usamos a meritocracia de forma correta em nossas vidas, o resultado possa ser surpreendente. As medalhas, dinheiro e etc. serão meras consequências que vão surgir ao longo da caminhada. Acredito que a pergunta que cada um deva fazer a si mesmo é “qual é a minha meritocracia?”

A empresa tem os seus desafios de fazer certo e ser justa neste processo de compartilhar o sucesso. O mérito profissional pode ser uma promoção, um aumento de salário ou a distribuição do PLR (participação nos lucros e resultados). Todas as empresas, independentemente do tamanho, podem ter um processo meritocrático que se inicia na conversa sobre o processo em si (regras, cálculos, conceitos financeiros, etc.) englobando as metas a serem atingidas e, principalmente, o processo de avaliação. A avaliação é crítica e deve ser transparente e franca.

Ela é uma grande oportunidade para o crescimento pessoal e profissional, pois aqui reside o laço de confiança, importantíssimo para qualquer relacionamento. A confiança nasce e sobrevive do senso de justiça inerente a este processo. Sendo assim, esta conversa não pode ser somente pontual e, sim, uma construção diária e imediata, principalmente quando algo errado acontece na esfera comportamental.

Entender o processo financeiro da distribuição, no caso do PLR, é outro grande desafio. O que é margem Ebitda? O que é Ebitda? Nem eu conhecia esta sigla nos primórdios do empreendedorismo, tive que procurar no Google. Contudo, estas dificuldades são uma fonte muito rica para que as pessoas, aos poucos, entendam a importância de conceitos fundamentais para uma empresa ter sucesso: margem, Ebitda, lucro, custo, impostos (nosso maior sócio), orçamento, meta agressiva ou moderada, etc.

Na ClearSale, a meritocracia via PLR se faz pela divisão de 20% do lucro líquido da empresa. Para ilustrar este processo, vamos descrever suas cinco principais regras. Primeiro, para distribuir é preciso a empresa bater as metas de Ebitda e margem Ebitda estipuladas no início do ano. Segundo, dividimos o dinheiro entre os departamentos, de forma que todos tenham a possibilidade de ganhar a mesma quantidade de salários.

Terceiro, validamos se a área cumpriu suas metas financeiras de orçamento e investimentos. Quarto, calculamos o quanto cada pessoa vai receber por meio de um fator obtido pela multiplicação de seu salário, do fator multiplicador do cargo, dos dias trabalhados no ano anterior e da nota de avaliação de desempenho. Quinto, cada pessoa tem metas vermelhas que, se não forem batidas, levam à perda de 50% da quantia a receber e, caso tenham faltado às T!erças-Feiras (momento para formação humana), mais 30%.

O exemplo da ClearSale do PLR é complexo pelo tamanho e diversidade de cargos dentro da empresa, podendo ser bem mais simples para empresas menores. Não esquecer que o PLR também deve ser aprovado pelo sindicato ao qual a empresa está ligada.

Dois grandes aprendizados que tivemos na construção do PLR foram o fator multiplicador do cargo e o retorno do dinheiro para a empresa, caso as metas não fossem atingidas. Queríamos que as pessoas com maior responsabilidade ganhassem mais para ficarmos aderentes ao mercado. Mas este fator também deixava a retirada dos demais, às vezes, muito menor.

Dependendo da situação e do dinheiro a ser distribuído, diminuímos o fator multiplicador para que todos consigam pelo menos um salário. Com isto, a distância e o senso de injustiça que o fator trazia anteriormente foram dizimados.  O segundo aprendizado foi o retorno do dinheiro para a empresa quando as pessoas não batiam as metas ao invés de dividir o bolo com os demais. Evitamos assim a competição interna entre colaboradores e estimulamos mais o mérito pessoal, dela com ela mesma.

Enfim, o mérito começa dentro das pessoas e a meritocracia na empresa estimula este aprendizado interior, além de ser um excelente método para mantê-las engajadas e felizes. Se você ainda não tem nada parecido em sua empresa, então pare um dia e converse francamente com as pessoas sobre isso e sinta a transformação delas. Viva a meritocracia!

‘Custo Facebook’ leva quase 14 dias de trabalho do funcionário em 11 meses

24 de maio de 2013

Marcelo fala sobre redes sociais

Uma questão que muitos empreendedores não sabem resolver: Quanto custa o Facebook para a sua empresa? Se ele(a) fizer uma continha rápida, pode ficar com mais dúvidas ainda. O colaborador chega ao escritório e antes de iniciar o trabalho vai consultar os as atualizações dos seus amigos do Facebook.

Entre uma olhadela e outra, lá se foram 30 minutos. Em um mês com 20 dias úteis, a empresa do Mark Zuckerberg ficou com 10 horas pagas ao seu colaborador. Em onze meses (considerando que tirou um mês de férias), ele(a) ficou 110 horas ou o equivalente a quase 14 dias úteis (8 horas/dia) conectado à rede social.

Se o sujeito volta do almoço (ou antes de sair do trabalho) e entra mais uma vez no Facebook (considerando mais 30 minutos diários), vai passar cerca de inacreditáveis 28 dias úteis dando likes, comments e shares. É injusto colocar a culpa só no “feice” dos colaboradores.

Ainda tem o Twitter, Pinterest, Youtube, Tumblr, Instagram, Foursquare, games. E se o uso de redes sociais na empresa descambou para o Bang With Friends, o empreendedor vai ter que pedir um tempo e chamar todos para “discutir a relação” com a sutileza do técnico Bernardinho.

Muitos empreendedores acreditam que tomando uma decisão drástica, impedindo o acesso, vai resolver a situação. E a impopularidade da medida? E os smartphone 3G dos seus colaboradores? E as brechas digitais “cavucadas” pelos mais espertinhos? Por estas e outras questões, o post do Pedro Chiamulera desta semana (A meritocracia não é papo furado) é tão relevante!

Já implementada entre as empresas mais bem administradas no Brasil, a meritocracia, pouco a pouco, vem fazendo parte do discurso de um número crescente de empreendedores e pode fazer parte da solução para reduzir o “Custo Facebook” na sua empresa.

Mas desenvolver um sistema meritocrático em uma empresa de menor porte implica em questões mais complexas ainda do que simplesmente avaliar quanto o Facebook custa para a sua empresa. Como dar o mérito justo para cada colaborador em uma organização onde boa parte das relações é informal e muitos estão desde o início, quando a empresa ainda era uma hipótese a ser demonstrada?

Quem definirá o que é mérito e o que é justo? Como premiar um colaborador sem que os seus colegas se sintam injustiçados? Como fazer com que colaboradores com metas diferentes colaborem em projetos que não serão considerados nas avaliações individuais?

Se você não tiver respostas agora, o jeito é acompanhar os próximos posts do Pedro para aprendermos um pouco mais sobre meritocracia. Mas outras empresas enxergam as redes sociais de outra forma. É um momento para o colaborador se descontrair um pouco, entrar em contato com outras informações e levantar informações para gerar novas ideias.

É o caso das empresas que não pegam no pé do colaborador e até dão um tempo livre para inovarem projetos a partir de interesses pessoais. É disso que tratou o post do Renato Steinberg nesta semana ao questionar se a sua empresa dá um tempo livre para os seus colaboradores, como já se tornou uma lenda urbana para os engenheiros do Google e 3M.

A dúvida de muitos empreendedores se inicia já na questão mais básica: por que liberar 10, 15 ou 20% do tempo do celetista para que este faça o que bem entender? Até que ponto isto é um investimento que se paga? Como calcular isto? E se alguns entregarem resultados interessantes para a empresa e outros não? E se o colaborador utilizar os 20% livres e depois fizer ‘hora extra’?  Novamente, mais dilemas para o empreendedor…

Mas o maior dilema da semana foi proposto pela Juliana Motter no seu post Quero ser grande? Crescer ou não crescer um negócio que faz muito sucesso, como é o caso da sua Maria Brigadeiro? Aqui, a resposta é mais fácil do que falar do Custo Facebook ou dos 20% de tempo livre. Tudo vale a pena quando a empresa não é pequena…

Um dia de cão!

23 de maio de 2013

Adriane comenta o que seria um dia de cão feliz


Tenho falado bastante sobre o nosso dia a dia atendendo nosso mais precioso cliente: os cães.

Hoje quero falar sobre eles. Tentar expor o ponto de vista deles dentro do que eu imagino ser a ótica canina!

Você tem um cachorrinho? Como é a vida dele? Um dia de cão (feliz) seria ele sair pra passear bem cedinho, logo ao amanhecer, curtir uma boa caminhada ou corrida no parque, de acordo com seu condicionamento físico é claro, com direito a água limpa e fresquinha para saciar sua sede. Pegar um solzinho também é muito importante para sua saúde.

Alguns deles têm o privilegio de ter uma babá só pra eles. Outros precisam compartilhar seu passeio com vários cachorrinhos.

De volta a sua casa, depois de descansar um pouco, ele deve receber uma comida de boa qualidade, pois lembre-se de que a base de sua alimentação é a ração, portanto, temos que oferecer um produto superior.

Podemos ainda incrementar essa refeição alternando com pedaços de tomate, cenoura ou abóbora, que são alimentos de baixa caloria e eles adoram. Podemos incluir também iogurte natural sem açúcar. Alem de fazer muito bem ainda faz um volume no pratinho! Você pode optar em usar um produto de cada vez.

Durante o dia eles costumam ficar mais calmos, tranquilos e satisfeitos. O ideal é que eles se alimentem de duas a quatro vezes ao dia. Vai depender da disponibilidade e da rotina dos proprietários. Você pode pegar a quantidade total de ração do dia e particionar entre as refeições. Isso faz bem para o metabolismo deles.

Quanto aos petiscos, que eles amam, fica a dica: se eles estão acima do peso, você não precisa cortar, apenas troque por coisas saudáveis como frutas e legumes. Para encerrar o dia, alguns ainda conseguem fazer mais um bom passeio. Aqueles que não conseguem certamente ganharão muito carinho com direito a muitas brincadeiras.

Quero ser grande?

22 de maio de 2013

Juliana escreve sobre escolhas que fazemos

Quando uma ideia começa a dar certo, chove gente querendo expandir o negócio. Querem abrir muitas filiais: aqui, ali, acolá. Até aquele coleguinha do maternal 2 resolve aparecer (gordo e careca) com uma estratégia que você nunca encomendou para tornar a “operação mais eficiente e lucrativa”.

E esse assédio corporativo só piora com o tempo.  Nem seu pai, que nos anos 70 morava feliz e abnegado numa comunidade hippie, entende, por que, afinal, você ainda não abriu um maldito quiosque no shopping center em frente ao prédio dele.

Mas as escolhas nem sempre são óbvias e cabem aqui algumas reflexões sobre o que leva um empreendedor a segurar com os dois pés na porta o crescimento de um negócio.

As pessoas tem motivações distintas para começar uma empresa. Tem gente que já tem experiência em administração e entra no negócio com uma estratégia comercial definida, com foco, por exemplo, no resultado financeiro. Há, por outro lado, aquele empreendedor mais passional, que começa uma empresa sem experiência, e que em princípio não está preocupado com os rumos que o negócio vai tomar porque acredita que a vida já foi suficientemente boa pra ele permitindo que ele ganhe dinheiro fazendo o que gosta.

Como a gestão aqui acaba sendo menos eficiente, na base do ensaio e erro, é compreensível que se tenha medo de expandir até para o puxadinho do quintal. Ok, daí alguém pode dizer que para estruturar a empresa e botar ela pra crescer basta ter um sócio que administre o negócio. Sim, mas nem todo mundo se sente a vontade de dividir as decisões da empresa com outra pessoa, principalmente quem tem um perfil centralizador ou é visionário por natureza.

Outro desafio que surge com o crescimento precoce do negócio é manter a qualidade. Até aonde é possível expandir sem comprometer a experiência com um produto ou serviço? Porque se a empresa tem a qualidade como valor essencial, seu fundador certamente saberá que isso não pode ser negociado por dinheiro nenhum no mundo.

E tem ainda um fator vital para continuar empreendendo, a inspiração. Muitas vezes o que move uma pessoa a abrir uma empresa é a primeira coisa que ela perde quando a operação cresce além do que ela consegue controlar. Qualidade de vida é o maior exemplo disso. Enfim, pode ser que o crescimento saudável, sustentável, seja aquele que acontece no seu tempo, de dentro pra fora, e não de fora para dentro, quando se está finalmente preparado para ser gente grande.  Quem sabe?

O Google dá 20% do tempo para o funcionário. E você?

21 de maio de 2013

Renato fala sobre criação

A vida de startupeiro é super corrida e pensar em fazer alguma coisa além de trabalhar na própria startup é quase impossível, mas ter um projeto pessoal pode ser uma vantagem. Tanto eu quanto o meu sócio temos alguns projetinhos em paralelo.

Ajudamos algumas outras startups, dando assessoria ou participando do conselho, além de ajudar a promover um evento de empreendedorismo que acontece mensalmente. Outros colaboradores do Fashion.me também têm os seus projetos: alguns fazem trabalho de freelance no fim de semana e outros têm um projeto de montar a sua própria startup.

Eu não consigo quantificar isso, mas eu consigo dizer com certeza que os projetos paralelos de todos nós, de alguma forma ou de outra, contribuíram para o Fashion.me. Seja em acharmos parceiros nos eventos, até em rachar o aluguel do escritório ou de contratar uma dessas startups para fazer um job para a gente.

O Google é famoso por deixar que seus funcionários trabalhem até 20% do seu tempo em projetos pessoais. Dizem que o Gmail e o Orkut nasceram desses tipos de trabalho. Eu sei, o Google é uma empresa gigante e pode se dar ao luxo de ter 80% do tempo do funcionário; é outra realidade. Mas será que o Google está certo? Eu acho que vale o debate.

Para atrair talentos é uma política interessante, quem não quer poder trabalhar no que realmente gosta, nem que seja 20% do tempo? E se o projeto der certo, eles ainda ficam com um pedaço. Eu conheço algumas empresas que proíbem os funcionários de trabalharem em outros projetos e fazer freelance. Outras vão além e fazem o funcionário assinar que tudo o que ele fizer é de propriedade da empresa. Os argumentos são que fins de semana são para descansar, para que você volte bem disposto na segunda-feira e que muitas vezes esses trabalhos acabam ‘invadindo’ o expediente.

A pessoa que realmente quiser, acaba fazendo escondido e quando o projeto começa a dar certo, abandona a empresa. O Fashion.me começou de um projeto pessoal. Eu e o Flavio começamos a trabalhar durante as noites e os fins de semana. Só com quase 4 meses de projeto é que resolvemos nos dedicar a ele em tempo integral. Incentivar projetos pessoais também pode ser um jeito de explorar novas ideias para a própria empresa.

Sempre existem projetos que nunca saem do papel porque ninguém tem tempo para eles. Alguém pode se interessar por eles e mesmo que não seja a prioridade pode fazer com que eles ganhem vida e aí todo mundo ganha. Ainda estamos muito longe de oficializar os 20% do tempo para projetos pessoais como o Google, mas eu acredito que uma discussão aberta sobre eles na empresa e um incentivo para projetos pessoais que tenham a ver com a empresa pode ser importantes para o sucesso da sua empresa.

A meritocracia não é papo furado

20 de maio de 2013

Pedro fala sobre motivações internas

Compartilhar o sucesso é sempre um momento de alegria que contagia. Qual o sucesso que buscamos? Ter um objetivo e atingi-lo é o sucesso da própria satisfação de algo realizado, gerando uma confiança crescente, que nos diz que sempre podemos mais.

O sucesso da empresa é então o conjunto desse esforço coletivo e de cada um, que começa no fazer com prazer no dia a dia, cada vez melhor. Fazer por fazer pode até gerar o ganho financeiro no final, mas matamos a grande oportunidade de viver cada momento da superação interior, de ir além e usufruir o gosto desse sucesso ao longo da caminhada.

Ao fim, se o resultado financeiro não vier, pelo menos fizemos o nosso máximo, tiramos o prazer desse esforço e sentimos que vivemos a vida, ao invés daquele vazio pelo resultado financeiro não obtido.

Lembro-me de quando era atleta e sabia que uma medalha olímpica seria difícil. A superação física diária me trazia uma alegria muito grande da pequena vitória para o sonho maior dos Jogos Olímpicos. Também tinha o prazer da endorfina fluir pelo meu corpo, é claro! Que delícia era terminar um treino quando o início era dolorido e solitário.

Até hoje tenho a lembrança de um treino muito difícil: três tiros (corrida muito forte) de 500 metros. Estava sozinho na pista, era noite e eu estava cansado do dia anterior. Fui-me enganando dizendo para mim mesmo: “agora é o primeiro tiro e vou fazê-lo para somente sentir”. Delícia! Acabei o primeiro! Já vou fazer o segundo”. Pensei no início do próximo tiro: ‘Já passei da metade’ e ia pensando na linha de chegada. Finalmente cheguei no último. “Agora vou arrebentar com aquela raiva interior da dor e da alegria”, pois a linha de chegada estaria ali a poucos metros!

Passei a linha de chegada e deitei muito cansado, mas com um prazer insuperável de ter terminado depois das dificuldades do inicio! O grande mérito de cada dia é olhar para dentro de si e ver o que estamos fazendo conosco mesmo e desse esforço tirar prazer.

A primeira meritocracia é a de dentro, onde eu sinto que estou melhorando e me percebendo mais eficiente. Reside na minha responsabilidade de fazer o caminho com alegria, com atenção para o outro, aprendendo e ensinando o outro e através da troca gerar o benefício coletivo. De pequenos prazeres o mérito profissional vem bem mais fácil e com certeza um dia ele chega.

Então, o primeiro mérito parte da gente e é nosso. A empresa também pode ajudar nesse caminho compartilhando os seus ganhos através da participação nos lucros. Esta semana tivemos na T!erça (encontro semanal de formação humana) a explicação da meritocracia na empresa. Através da participação de todos nesse processo, as pessoas vão entendendo como funciona a empresa e principalmente se sentem donas.

O senso de propriedade é um grande estímulo para um maior comprometimento nas tarefas do dia a dia. A ClearSale é minha! É um grito que me estimula muito a fazer mais, apesar de eu já ser dono. Tirar prazer do que eu faço, sentir o resultado do meu esforço, perceber o meu crescimento, principalmente pessoal, trazem o espírito de propriedade para dentro da gente.

Essa gana com certeza tornará o sucesso para o mérito externo bem mais provável. Por que então não escolhermos este caminho? Adoro a meritocracia pois ela é um reconhecimento desse grande mérito que vem de dentro das pessoas na responsabilidade de escolher o caminho certo, o caminho do fazer com prazer, o caminho de buscar continuamente um aprendizado para si mesmo, não importando a tarefa a ser realizada. Na semana que vem, irei compartilhar como fazemos a Meritocracia dentro da empresa.