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Blog do Empreendedor
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A aprendizagem das aquisições no Franchising

21 de fevereiro de 2018

Interessante observar como todos estão surfando nas ondas de crescimento do franchising, fruto das aquisições de redes franqueadas.

As linguagens, as culturas, a forma e o meio são tão distintos que, há vezes em que todos os envolvidos devem se questionar o que estão fazendo juntos, porque decidiram se unir  e como foi que pareceu que tinham objetivos comuns?

Importante salientar que o Franchising, em sua grande maioria, é uma história de varejo que deu certo e se transformou em uma rede de negócios, ou seja, uma loja que virou 50, 100, 500 PDVs. Uma ou mais unidades de negócios de sucesso (loja, escola, clínica), que vendiam para o consumidor final, que permitiram a estruturação de uma empresa franqueadora que vende um negócio (franquia) para o empreendedor que virou franqueado.

Daí, um dia surge um banco ou um fundo de investimento que começa a sondar, fazer perguntas e propostas para comprar. Auditorias e due diligence fazem parte do processo e como os zeros à direita são muitos, não há franqueador que desista, por mais que o stress já role solto. O argumento é: “Bom que estamos arrumando a casa! Muito bom este processo! Show!”

Meses depois, assinam páginas e páginas e páginas de contratos para uns e agreements para outros. Champagne, saúde, cheers = metade em português, metade em inglês, mas por aqui tudo em reais e a real é que começam a aprender, a conviver e a entender que o mundo do franchising é feito de pessoas que tem verdadeiro commitment /comprometimento com as marcas que criaram e com os franqueados que as compraram. Todos tem expectativas muito comuns: crescer, vencer, acertar, serem os maiores e os melhores.

Me parece que, assim como o Franchising, fusão e aquisição é um casamento e tem que se saber onde estão entrando, quem estão escolhendo e porque. Esta deve ser a melhor pergunta a ser respondida: por que estou te escolhendo?

Ana Vecchi é professora e pedagoga pela PUC-São Paulo, com especializações em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (SP), planejamento estratégico de marketing pela ESPM e MBA em varejo e franquias FIA/PROVAR. É professora universitária, instrutora e palestrante em associações e universidades. Co-autora do livro A Nova Era do Franchising.

Como o vinho perdeu o lugar na mesa do argentino

19 de fevereiro de 2018

Dados divulgados na semana passada pela consultoria Kantar World Panel revelam que o mercado de vinhos na Argentina teve o terceiro ano consecutivo de queda em vendas, pior número desde 1995, e também a pior baixa histórica nas exportações. O que resulta ainda mais desastroso se considerarmos o aumento do mercado de bebida alcoólicas de 5% no último ano – majoritariamente graças ao crescimento do consumo de cervejas.

Ao mesmo tempo, viralizou na internet áudio de um dono de restaurante de Mendoza (Argentina) conversando com pessoas de vinícolas e comentando os dados divulgados. Num “papo reto”, ele deu um panorama do que pode ter acontecido nos últimos anos: “entregamos o mercado de vinhos à indústria cervejeira” E explica: “Toda a estratégia de comunicação e marketing dos vinhos dos últimos anos foi o pior que vi na minha vida. Pegaram uma bebida popular e a transformaram em algo inacessível. As pessoas que tinham tomado vinho a vida toda começaram a ser criticadas por misturar o vinho com soda (água gaseificada), por colocar gelo, que não podiam tomar o vinho gelado. ”

Ele segue: “Aumentaram os preços de forma bastarda e deixaram as pessoas comuns de fora do mercado. Fizeram com que fosse vergonhoso abrir uma caixa de vinho tetrapack, e assim entregaram o mercado à indústria cervejeira. O marketing o vinho ficou em mãos de uns inexperientes de 30 anos, que não sabiam que tinham à frente tubarões da indústria cervejeira, educados e formados nos números do que é talvez a indústria mais ambiciosa, a mais violenta e eficiente do mundo”.

Ouça o áudio completo aqui.

Mandei o áudio para a descolada produtora de vinhos uruguaia Fabiana Bracco e ela concordou com o teor e me comentou que a decisão simples de escolher um vinho ficou cada vez mais difícil para o consumidor com tanta informação de marketing. “Desde minha bodega eu tento todos os dias humanizar a cultura do vinho, eu evito falar dos tecnicismos, e costumo comparar as características dos vinhos com pessoas.”

O que ambos denunciam, em última instancia, é que a indústria vinícola está sentindo o efeito bumerangue da exagerada gourmetização promovida pelas próprias vinícolas nos últimos anos. Para conferir mais glamour à ancestral bebida de Baco (e assim, aumentar seu preço médio), iniciou-se um processo de elitização do consumo, que veio com regras sobre harmonização com comidas, etiqueta para servir, romantização e intelectualização – falar sobre os vinhos, definir se tem um toque amadeirado ou frutado, etc. – virou prazer tão estimulado quanto consumi-los.

Resultado: em regiões em que era corriqueiro beber vinho “sem frescura”, as novas gerações trocaram o vinho pela cerveja, em busca de simplicidade, menor custo e acessibilidade.  Em suma: complicar o consumo do vinho foi um tiro no pé para suas vendas. É uma interpretação dos dados, mas serve de alerta para todo empreendedor; é preciso tomar cuidado com o público, com o cliente, com o posicionamento. Coisa que a poderosa indústria cervejeira, que tem no brasileiro Jorge Paulo Lemann um de seus expoentes mundiais, aprendeu a fazer com maestria.
Simple is beautiful.

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br)

A entrada das grandes empresas no mundo das startups abre oportunidades para muitos investidores

16 de fevereiro de 2018

Silenciosamente, sem alarde, algumas grandes empresas brasileiras estão adotando uma prática já comum em outros países: investindo em startups para usar seu porte, capacidade de distribuição ou marca não apenas para acelerar, mas para exponenciar o crescimento e valor delas. A novidade (não só no Brasil) é que esta estratégia, antigamente mais restrita às grandes empresas de tecnologia, agora está sendo adotada por corporações do setor financeiro, educacional, varejo, imobiliário, bens de consumo, agribusiness e qualquer outra que vislumbre crescer rápido em mercados novos mercados.

Neste contexto, os investidores anjos e de venture capital early state mais atentos nem entram nos oceanos vermelhos (considerando os termos do consagrado livro A Estratégia do Oceano Azul) onde todos buscam o próximo Google, Facebook ou Uber, para investirem em, talvez não em oceanos, mas “rios azuis” em negócios como Dollar Shave Club, Bai e, no caso brasileiro, Mãe Terra.

Em 2012, o discretíssimo (mas muito bem-sucedido) fundo de investimentos Forerunner Ventures se juntou ao consagrado Kleiner Perkin Caufield & Byers para apoiar uma startup com uma ideia que quase ninguém acreditava: um clube de assinatura de aparelhos de barbear. A startup, com um ano de vida e um nome bastante limitado (Dollar Shave Club), mesmo faturando inacreditáveis US$ 7 milhões, foi avaliada em US$ 5 milhões com os dois investidores aportando um total de US$ 1 milhão. O final desta estória já é muito conhecido: A startup caiu no gosto do público, cresceu exponencialmente até ser adquirida por US$ 1 bilhão pela Unilever em 2016. Rindo à toa: os investidores fizeram barba, cabelo e bigode!

A Bai é outro exemplo que precisa ser mais conhecido. Com uma longa experiência no mercado de bebidas e alimentos, os investidores do fundo CAVU Venture Partners se especializaram em investir em startups que possam ser adquiridas pelas grandes do setor nos Estados Unidos, permitindo assim que inovações já validadas no mercado possam ser exponenciadas pelas suas redes de distribuição. Fundada em 2009, a Bai desenvolveu uma linha de bebidas a partir de uma substância antioxidante presente no grão do café.

A empresa criou diversos sabores, desenvolveu embalagens atraentes e deram nomes curiosos às suas bebidas como Brasilia Blueberry, São Paulo Strawberry Lemonade, Lambari Watermelon Lime ou Socorro Sweet Tea. A partir da distribuição de muitas amostras grátis, a startup veio crescendo organicamente até o início de 2016, quando recebeu investimento e orientação estratégica da CAVU. Dez meses depois, o investidor multiplicou por três o investimento feito, vendendo a empresa por US$ 1,7 bilhão para o Grupo Dr. Pepper Snapple. Na celebração da venda, muitos sorrisos com seu Rio Raspberry Tea.

No Brasil, um dos casos mais recentes foi o investimento feito pelo fundo BR Opportunities na Mãe Terra. Quando fez o investimento em 2013, adquirindo 30% na então pequena e “nichada” empresa de alimentos naturais e orgânicos, Carlos Miranda, gestor do fundo foi muito questionado. “Nós investimentos em negócios que deixam as pessoas mais felizes” – explicava sua tese de investimento. Quatro anos depois, em 2017, a Unilever adquiriu a Mãe Terra, deixando quem muito feliz?

Este movimento de grandes empresas investirem ou mesmo comprarem negócios de menor porte ou startups vem crescendo constantemente desde 2009 nos Estados Unidos e respondeu por 44,4% do volume investido em 2017, movimentando US$ 37 bilhões, um recorde histórico. Lá, praticamente todas as grandes empresas mais competitivas criaram ou reforçaram seu braço de Corporate Venture Capital, como é conhecido esta modalidade de investimento.

Se por um lado, a grande empresa ganha ao investir em inovações já validadas, poupando tempo, dinheiro e risco de imagem, também ganham o empreendedor e principalmente os investidores iniciais que têm uma oportunidade de monetizar seus investimentos.

No Brasil, além das corporate ventures internacionais que já vinham atuando no País como a Naspers e Qualcomm Ventures, a entrada do Bradesco com o inovaBra Ventures e do grupo AB Inbev com a ZX Ventures está incentivando o surgimento de uma nova onda de investidores corporativos e abrindo novas oportunidades para que investidores anjos, de capital semente e de venture capital early stage realizem saídas com ótimos retornos.  Se empreende ou investe em startups, conheça outras iniciativas de corporate venture visitando o site www.corporateventurebrasil.com.br.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper e um dos organizadores do Corporate Venture Brasil.

O império gastronômico de Jamie Oliver está por um fio?

13 de fevereiro de 2018

Jornais ingleses divulgaram nos últimos dias dificuldades financeiras envolvendo a rede de restaurantes Jamie´s Italian. Os problemas derivariam de pontos comerciais ruins, perda de clientes e custo altos de aluguéis. Matéria publicada pelo The Times, no último dia 10, informa que o famoso chef confirmou planos para fechar um terço dos 35 restaurantes da marca, totalizando a demissão de 450 funcionários aproximadamente. A rede conta com franquias pelo mundo, inclusive no Brasil, mas não há informações  a respeito de problemas nessas unidades.

Outra reportagem, esta publicada pelo The Telegraph, informa que a decisão faz parte da assinatura, por parte da empresa, de um acordo chamado Company Voluntary Agreement (CVA). Trata-se de um mecanismo que permite companhias com problemas financeiros, ou de insolvência, a estruturar um acordo voluntário com seus credores.

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Vende-se máquina de brigadeiro
Um dia foram as paletas mexicanas

Ano passado foram fechados 6 restaurantes da marca com alegações de dificuldades devido ao Brexit – a saída do Reino Unido da Zona do Euro – e aumentos de custos devido à desvalorização da libra esterlina na compra de matéria prima da Itália. A estratégia para equilibrar o orçamento da rede seria renegociar alugueis dos pontos, fechar unidades deficitárias, parcelar o pagamento aos fornecedores e honrar com os pagamentos aos funcionários.

Em 2016 já houve na mídia especializada uma antecipação destas dificuldades, quando a celebridade culinária teve que atuar rapidamente e recomprar as franquias na Austrália, no meio de um escândalo de dívidas e problemas com os sócios locais.

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo

As desculpas que restam para os que não inovam são arrogância, ignorância, medo ou a preguiça mesmo

9 de fevereiro de 2018

Quem quer faz, quem não quer inventa desculpa! A frase é tão utilizada que é difícil identificar quem deu este tapa na cara pela primeira vez. Mas é um bom recurso para levantar e começar afazer ou aceitar o seu verdadeiro tamanho e ficar sentado.

Mas depois que abordagens eficazes para inovação como Lean Startup, Design Thinking, DuploDiamante ou desenvolvimento ágil passaram a ser praticadas por empresas de qualquer porte esetor, não resta mais nenhuma barreira para começar a inovar. São lógicas que deveriam seraceitas por qualquer tomador de decisão na companhia pois privilegiam o baixo custo, a rapidez eo aprendizado.

Desta forma só restam as desculpas para empresas que não inovam. A mais comum delas é a arrogância. Quando o professor Clayton Christensen publicou o livro O Dilema do Inovador há vinte anos, leitura obrigatória para qualquer um que se diz especialista no assunto, ele apontou para as principais demonstrações óbvias de arrogância de organizações que perdem as grandes oportunidades de inovações. A primeira prática é que estas empresas costumam ouvir seus clientes. E o cliente sempre pedirá uma melhoria ou algum ajuste e nunca será capaz de pedir algo que sequer existe. Thomas Edison, Henry Ford, Steve Jobs ou Bill Gates teriam desistido se tivessem pesquisando antes se os clientes desejavam uma lâmpada, um automóvel, um computador ou um sistema operacional.

O segundo reflexo é a necessidade de calcular detalhadamente o tamanho do mercado e seu crescimento esperado. Reed Hastings até que tentou vender a empresa que fundara, a Netflix,para a Blockbuster em 2000, mas John Antioco, o CEO da rede de locadoras que arrasava quarteirões, declinou, pois, para ele, o mercado de vídeo sob demanda era muito pequeno e não tinha potencial de crescer. O terceiro sinal de arrogância é que as empresas investem onde o retorno é mais alto. Não há nada mais óbvio do que esta constatação, por isto a IBM estava absolutamente certa de que o negócio estava na venda de microcomputadores, muito mais lucrativo, e não dos sistemas operacionais (que por sinal, já vinham instalados na sua máquina).Quase 40 anos depois, grandes empresas estão cometendo o mesmo “acerto” quando abrem suas portas para nos novos Bill Gates, acreditando que a conta com startups sempre é lucrativa pois os custos são baixos.

Mas a afirmação mais arrogante de todas é a crença de que dominam grandes mercados e só por isso estão imunes aos ataques de startups nascentes ou de inovações “de nicho” como pensam.Os executivos da Barnes & Noble e da Border´s riram quando um executivo de Wall Street se mudou para a distante Seattle para criar uma livraria online e de lá, distribuir produtos para todo o país. Mais bisonho do que a localização era o nome ridículo da startup, Amazon. Mas os arrogantes estão absolutamente corretos nas suas decisões lógicas. Não há o que discutir quando o jogo é o mesmo. Mas nunca é quando se inova.

O segundo tipo de desculpa é a ignorância. O que é blockchain e ióte? – Pergunta um diretor executivo de uma das principais empresas logísticas do país. Meses depois ele não estava mais na empresa…. Muitas companhias percebem que estão indo tão bem. Mas é culpa da economia, da concorrência, da situação política, mas nunca da ausência de compreensão em perceber que o jogo mudou ou vai mudar drasticamente.

Ainda resta como desculpa o medo de inovar. Mas o verdadeiro medo não é de inovar, mas de fracassar diante dos seus colegas. Organizações que não inovam punem exemplarmente quem erra. Dizem que não vão promover apenas o acerto, já que o erro ensina. Mas no final do ano, só o acerto promove.

E de todas as desculpas, a mais surpreendente é que inovar dá trabalho. Para preguiçosos assim,obrigue-os a encontrar soluções para os desafios mais complexos. O preguiçoso sempre encontrará uma solução rápida e criativa para se livrar do problema.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper

Cuidados de expansão com franquias

6 de fevereiro de 2018

Conversando com dezenas de gestores de marcas franqueadas, neste início de 2018, sobre as metas de expansão para este ano e os resultados de 2017, pude observar o que acertaram, erraram, o que melhoraram em relação a anos anteriores e o que mudou ao longo dos últimos 5 anos.

Ouvi depoimentos que vão de interessantes a surpreendentes, mas uma coisa é certa: o planejamento em cima da realidade que se apresentava diante da crise que se aproximava em 2014 e 2015, fez toda a diferença! Ou seja, 3 a 4 anos antes já estavam se preparando em função do que havia acontecido nos EUA e Europa.

Houve também a escolha que se quis fazer: (1) processo de expansão criterioso e menor risco de performance, no futuro próximo, com perfil de franqueados, (2) saneamento das redes e repasse de franquias a franqueados com perfil mais mão na massa e conscientes de seu papel, (3) fechar os olhos e vender franquia para quem tem dinheiro e quer investir (reservas, FGTS, empréstimo em banco) em um novo emprego-negócio, pois está inseguro em não conseguir se recolocar no mercado corporativo, está com idade mais avançada e precisa de um plano B, custe o que custar e/ou não tem ideia do que uma franquia daquele setor e acha que é fácil ter um negócio daqueles. “Ninguém vai dizer o enrosco que é trabalhar nisso, né?”. Esta última escolha, em geral, fica nas entrelinhas, dificilmente é escancarada ou assumida dessa forma.

Como efeito causa e consequência, podemos analisar duas situações em função das escolhas acima: qual a percepção de resultados no que tange à expansão de 2017, conforme (a) expectativas, escolha, visão de negócios e (b) o conhecimento sobre as melhores práticas e modelos de gestão de Franchising Responsável e seus efeitos ou sequelas.

O que veremos em poucos meses, ou em 2 anos, no máximo, é a consequência disso tudo, escolhas (1), (2) ou (3) versus (a) e (b), o que é básico, lógico, histórico e de mercado. Não há como fugir.

As exceções de sucesso ou sobrevivência, nas escolhas do item (3) são puro milagre, estavam escritas nas estrelas ou não era para acontecer nada pior, porque estatisticamente a quebradeira é grande. É a escolha do desequilíbrio, da pouca transparência e de zero responsabilidade. E, eu diria que é de ambas as partes – franqueadora e franqueados, pois ninguém é criança mais e a mídia impressa, televisiva e on line, traz centenas de cases de sucesso e fracasso, Do’s e Don’ts, lições de como planejar e investir em todos os mercados, meios e negócios. O que não falta é informação, portanto há de se ter consciência do que fazer com o dinheiro e expectativas de todos que transitam pelo Franchising. Dependendo das escolhas e dos momentos em que são feitas é fácil culpar algo ou alguém como a crise, a oportunidade (“não podia perder aquela oportunidade!”), o perfil do franqueado, falta de estrutura da Franqueadora, o shopping center, os clientes, o cara que me falou que era bom… justificativa é o que não vai faltar.

Mas acho que cabe propor que, cada um, olhe no espelho e se pergunte sobre a sua parcela de culpa. Não para autopunição, mas para, quem sabe, lembrar do que leu, ouviu e sabia, mas quis apostar naquilo que, sabidamente, não traria os melhores resultados, em um momento em que a economia não permitiria os melhores números da história de vida de pessoas e de negócios. Porém, mesmo assim daria-se um jeito. Talvez não.

Sem qualquer julgamento sobre águas passadas, vamos analisar nossos resultados pelo viés das escolhas que fizemos e termos a consciência de que ainda dá tempo de ajustar os planos, as metas e os processos para que tenhamos os times que farão as melhores escolhas e orientarão de forma profissional os empreendedores que talvez nem saibam que perguntas deveriam fazer para descobrir se “aquele” é o negócio de suas vidas, neste momento. Vamos aprender com os erros e acertos cometidos, com uma visão de futuro próximo e de longo prazo e traçar metas realistas, ainda para 2018, já que o carnaval ainda está para chegar. Dá tempo, mãos à obra!!

Ana Vecchi é professora e pedagoga pela PUC-São Paulo, com especializações em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (SP), planejamento estratégico de marketing pela ESPM e MBA em varejo e franquias FIA/PROVAR. É professora universitária, instrutora e palestrante em associações e universidades. Co-autora do livro A Nova Era do Franchising.

Vale a pena visitar feiras no exterior?

5 de fevereiro de 2018

Em janeiro, fui a Nova York para participar da NRF, a maior e mais importante feira de varejo do mundo, e me surpreendi com a quantidade de brasileiros que encontrei por lá. Ouvi que éramos cerca de 2 mil brasileiros, divididos em vários grupos, talvez a maior delegação do País na história da feira.

Muitos foram de forma independente, sozinhos ou com alguns amigos. Outros estavam em grupos organizados por empresas e associações. Independentemente da escolha de cada um, diante de tantos brasileiros por lá, comecei a me questionar sobre a ida a eventos como este. Antes de decidir viajar, estava com uma pergunta na minha cabeça: vale mesmo a pena ir a esses eventos fora do País? Que lição se tira desse tipo de experiência, seja na NRF, na IFA (maior feira de franquias do mundo) ou na Multi Unit Franchising Conference (focada em multifranqueados)?

A primeira conclusão a que cheguei é que as empresas e associações que organizam os grupos de viagem estão se aperfeiçoando para melhor atender os brasileiros que querem ir aos eventos no exterior.

 

Nessa última ida aos Estados Unidos, para a NRF, eu mesmo tive o privilégio de participar de um grupo, organizado pela MCF, do Carlos Ferreirinha, o maior especialista em mercado de luxo do Brasil. Chegamos a Nova York alguns dias antes para o pré-NRF e visitamos o escritório de empresas como Chanel, Belvedere e Hugo Boss. Foi uma oportunidade única de ouvir diretamente dos executivos dessas companhias detalhes sobre a estratégia e o modelo de negócios e, claro, branding na veia.

Durante a NRF, estive com o grupo Amigos do Varejo e Shoppings, capitaneado por Boris Timoner, e também com o Pompeu Eduardo Belusci, amigo, executivo da Di Pollini e líder do Acelera Varejo. Pudemos reunir alguns dos mais importantes empresários e executivos do varejo e de franquias em um jantar no descolado Zuma, em Nova York, com muito networking entre os participantes.

Além disso, visitamos lojas de marcas como Adidas, American Eagle,Tesla e Samsung 837, entre outras. A primeira marca montou uma lanchonete dentro da loja com alimentos funcionais, relacionados com a prática esportiva, além de uma arquibancada de frente para a 5ª Avenida, para que qualquer um possa assistir a jogos e eventos esportivos. Já a segunda empresa instalou uma lavanderia, que pode ser usada por qualquer estudante sem custo algum.

Muito se falou do fim das lojas físicas, mas agora a história mudou. Vejo que, cada vez mais, as lojas são uma experiência para estreitar a relação do consumidor com a marca, para criar laços com o cliente, o que vai além da simples compra de produtos. Pouco importa se o cliente vai comprar um tênis no mesmo dia que consumiu o suco dentro da loja da Adidas. O que importa é que a marca fique presente na sua memória de um jeito marcante e positivo. Assim, em uma futura compra de material esportivo, ele provavelmente recorrerá à marca, pelo canal que ele quiser, on line, off, ou seja ON-LIFE.

Voltando às expedições para os eventos no exterior, viajar em grupo traz vantagens, porque dá a oportunidade de ir além da feira. É o que fizemos, por exemplo, com o grupo que levamos no ano passado para Las Vegas, para participar da Multi Unit Franchising Conference, o maior evento de multifranqueados do mundo. Tivemos encontros exclusivos com palestrantes do evento. Aliás, estes eventos acontecem todo ano. Além de ter acesso a palestrantes e conhecer empresas mais de perto, os grupos também fomentam o networking nos jantares, eventos e encontros pelos corredores. Só que o grande pulo do gato de tudo isso é saber o que fazer com tanta informação. Importante ter em mente que talvez você não irá implementar amanhã na sua empresa o que acabou de ver (ou melhor, experimentar), mas na volta é preciso refletir sobre o que faz sentido para o seu negócio. Conhecer as tendências e algumas das tecnologias mais atuais é apenas o primeiro passo. Depois é hora de rever seus conceitos e objetivos e montar um plano de ação, ou no mínimo um plano de inspiração.

Como pincelada do que a viagem a Nova York trouxe, deixo alguns temas para a sua reflexão:

>  omni-channel é realidade, o que importa é a relação com a marca – e não o meio/forma em que a compra será feita

>  crescimento da importância da loja física para a experiência com a marca

>  mercado chinês também traz inovações

>  ensinamento do mercado de luxo: valorize o produto ou serviço que você vende

>  storytelling para contar a história da marca e, principalmente, seu legado para o mundo

Denis Santini é CEO da MD | Make a Difference, primeiro grupo de comunicação especializado em varejo, franquias e redes e lider do AV Franquia.

 

Quando realmente nasce um empreendedor

5 de fevereiro de 2018

No final de semana um casal de amigos de longa data veio nos visitar em São Paulo – ambos professores destacados na área acadêmica de uma universidade federal – e foi uma delícia ouvir como desenvolvem soluções dentro das limitações de orçamento e como elaboram métodos criativos de trabalho para cativar e estimular seus alunos. E – principalmente – como encontram enorme satisfação pessoal com o trabalho que fazem, o orgulho de ver seus alunos atingirem o melhor nível possível em suas áreas de trabalho e estudo.

Fiquei pensando, a partir deste exemplo, em como é importante desmistificar que para ser empreendedor precisa ser “empresário” ou dono do próprio negócio. Acredito com todas minhas forças que pode-se empreender em todos os setores da vida, em qualquer cargo, em todo trabalho, a qualquer idade. Então veio a necessidade de definir a partir de que momento – e como – uma pessoa se transforma num empreendedor. Como marcar o nascimento do empreendedor dentro de cada um de nós?

Uma frase antiga diz que as melhores respostas para perguntas complexas geralmente são as mais simples. Tentando ser simples, eu penso que um empreendedor nasce no momento mágico, quando ele se depara com um problema e inicia a busca de uma solução. Surge um objetivo maior que extrapole a realidade atual, um senso de missão, um sonho.

A partir da determinação de encontrar uma solução, se conquista um objetivo – que pode não ser totalmente claro naquele momento – e se dá um jeito de encontrar a direção certa. Então, todo momento passa a ser uma oportunidade, todo contato é um aliado em potencial, toda discussão de ideias é um aprendizado, um desenvolvimento, e tudo passa a ser meio para conquistar a finalidade.

O empreendedor tem essa capacidade mágica de transformar o sonho em uma realidade. Das pequenas às grandes realizações. Basta se preparar, aprender, testar, errar, aprender mais ainda, sistematizar, expandir, desenvolver, aprimorar, compartilhar. Minha dica: solte o empreendedor dentro de você!

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo

InovaBra: como grandes empresas também podem empreender

2 de fevereiro de 2018

Na próxima semana, o Bradesco lança oficialmente o inovaBra Habitat, a sua mais visionária iniciativa para dinamizar a sua capacidade de inovação e também dos seus parceiros e clientes.

Em um edifício com 11 pavimentos, mais de 22.000 m² e co-construído em tempo recorde com a rede mundial de espaços de empreendedorismo WeWork, o Habitat, para quem vê as fotos, é um dos coworkings mais bonitos e bem localizados da cidade de São Paulo (Entre a Av. Angélica, Rua da Consolação e Av. Paulista).

Mas, como dizia Walt Disney, “você pode desenhar, criar e construir o local mais maravilhoso do mundo. Mas são as pessoas que transformam os sonhos em realidade.” Neste contexto, o Bradesco investe há muitos anos no desenvolvimento de centenas de colaboradores inovadores que integram os inovaBra Polos. Apesar de pequeno se comparado aos 100 mil colaboradores, este grupo de intraempreendores desenvolveu competências e comportamentos pessoais típicos das startups. Termos como MPV, Design Thinking, Lean Startup, Scrum, Sprint ou Canvas se tornaram comuns no dia a dia das lideranças de uma das maiores e mais tradicionais organizações do país.

Depois de implementar o processo de inovação interna baseada na abordagem do Duplo Diamante, o banco lançou o inovaBra Startups há quatro anos, prototipando assim uma experiência de inovação aberta com startups não só do setor financeiro, mas também com outras que contribuem para o aumento da competitividade do negócio e da eficiência das suas operações. A parceria com startups trouxe ganhos de mão dupla para instituição. De um lado, conseguiu validar centenas de ideias e abordagens inovadoras das startups. Por outro, colocou seus intraempreendedores em times ágeis com empreendedores destas startups, desenvolvendo a cultura empreendedora interna.

Mas como o comportamento empreendedor em si já não é suficiente para organizações que querem liderar a Quarta Revolução Industrial, o banco convidou oito das maiores empresas de tecnologia do mundo para co-criarem o inovaBra Lab, um espaço em Alphaville com quase 2 mil m² , que integra 19 laboratórios para pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias em áreas como big data, IoT, blockchain, inteligência artificial, cyber segurança e até computação quântica.

Mas o Bradesco não parou aí. Em paralelo, lançou outras frentes como o inovaBra Internacional (laboratório de inovação em Nova Iorque), o inovaBra Hub (plataforma digital colaborativa de empreendedorismo e inovação), o inovaBra Pesquisa (equipe interna de pesquisa), inovaBra Inteligência Artificial (força de elite em inteligência artificial e computação cognitiva) e o inovaBra Ventures (fundo de investimento em startups).

Todas estas iniciativas, apresentadas como Ecossistema inovaBra, passarão a ser compartilhadas com grandes e médias empresas, startups, investidores, aceleradoras, incubadoras, consultorias,pesquisadores, faculdades, professores, especialistas e estudantes a partir da semana que vem no Habitat sob a perceptiva da co-inovação, que tende a ser a principal abordagem de desenvolvimento de inovações nos próximos anos.

Quem atua com empreendedorismo e inovação, pode (e deve) conhecer mais sobre o inovaBra Habitat, agendar uma visita (www.inovabra.com.br/habitat/) e participar dos diversos eventos programados para entender que já não há mais desculpas para empreender e co-inovar em alto nível no Brasil.

Quem sabe não tomamos um café lá?

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper. Também atua como consultor do inovaBra Startups.

Nossos filhos terão emprego, ou trabalho?

29 de janeiro de 2018

Notícia divulgada no Fórum Econômico Mundial em Davos (Suíça), semana passada, pelo CEO do Linkedin, Jeff Weiner, diz que em apenas 2 anos mais de 5 milhões de pessoas irão perder o emprego por causa das novas tecnologias. Os novos desempregados serão principalmente das áreas administrativas e industriais. Se você está nessas atividades, fique ligado. E, no Brasil, segundo a consultoria McKinsey, 15,7 milhões de brasileiros terão seus trabalhos afetados pela automação até 2030 — duvido que seja pra melhor.

Estamos vivendo a extinção de toda uma nova séria de profissões e trabalhos, parecida com a que aconteceu no começo dos anos 1900, com o advento da energia elétrica, por exemplo, os acendedores de lampiões de rua ficaram obsoletos. Ou os motorneiros dos bondes. E quem se lembra da última vez que usou um elevador com ascensorista? Os cobradores de ônibus? O Brasil é um raro país onde ainda existe essa função. O metro linha amarela de São Paulo que funciona sem condutor, controlado à distância? Caixas de supermercado? A Amazon testou na segunda feira passada em Seattle um supermercado sem caixas (https://www.theguardian.com/business/2018/jan/21/amazons-first-automated-store-opens-to-public-on-monday). E você pode continuar acrescentando outras funções que não precisam mais de um especialista para serem feitas.

O tempo passa voando, e 2 anos é amanhã, e 5 anos parece muito, mas é apenas o tempo que um jovem fica cursando na faculdade. Quando o jovem estiver formado, pode ser que o conhecimento adquirido – e pago – não sirva para muita coisa.

A questão é: o que – e como – as pessoas irão fazer para prosperar? E como será com nossos filhos?

A resposta para mim é óbvia: empreender. Crie seu próprio trabalho, seja seu próprio patrão. Para quem ainda é empregado, é importante desde já ir estudando e testando as habilidades e o conhecimento para não depender de um empregador. Nenhum emprego é garantido – nunca foi e no futuro será menos ainda. E, se fizermos as coisas direito, podemos preparar nossos filhos melhor do que nós fomos preparados por nossos pais. Podemos ter a chance de ensinar aos nossos filhos a como serem independentes, a administrar o dinheiro, a confiar no próprio esforço sem depender de empregos, ao estoicismo e maturidade emocional para passar por períodos difíceis (pois a vida do empreendedor é dura) e todo o ferramental imaginável a que tenhamos acesso, para enfrentarem um mundo incerto e globalizado. No futuro, trabalhar, ser independente e ganhar dinheiro será um raro privilégio.

 

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br)