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Blog do Empreendedor
O cotidiano de empreendedores como você
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Empreendedorismo cívico: propiciando maior participação e engajamento de cidadãos nas decisões públicas

19 de setembro de 2018

As tecnologias que ampliam a participação cidadã para auxiliar processos decisórios e políticas públicas mais efetivas deram início ao surgimento de negócios de impacto social focados no engajamento cívico. Hoje, muitas das civic techs têm atuado com soluções inovadoras que aproximam e engajam o cidadão à esfera pública. Alinhadas a um conceito relativamente novo no Brasil, essas startups já apresentam os primeiros resultados e constituem negócios que estão ganhando reconhecimento global. A Artemisia tem acompanhado de perto a evolução dos empreendedoras e empreendedores cívicos mais promissores do país; a organização é responsável pela aceleração da Muove, Colab e Pluvi.On, exemplos de negócios de impacto que valem conhecer mais a fundo.

Para falar sobre a Muove, tenho que começar esse diálogo pela escolha do curioso nome. O que inspirou os empreendedores Ricardo Ramos e Rodolfo Fiori foi a frase “Eppur si muove!”, atribuída a Galileu Galilei. Segundo relatos, diante do tribunal da inquisição, Galileu foi obrigado a abdicar do heliocentrismo; ao final do inquérito, sussurrou “ainda se move” – uma clara referência à Terra. Dita entre lábios, a frase demonstra a persistência em defender a descoberta. Assim como Galileu persistia nas evidências, mesmo diante de um entendimento diferente à época, a Muove acredita no potencial de qualidade e eficiência do setor público brasileiro. As soluções levam em conta os aspectos econômicos, sociais e institucionais que podem dar suporte ou limitar o desenvolvimento de municípios.

Na prática, identifica ineficiências nas finanças municipais e sugere ações de melhoria ao gestor público via plataforma fechada. A ferramenta possui ainda uma área aberta que funciona como um mecanismo de transparência, permitindo maior controle da sociedade civil. Além disso, qualifica a tomada de decisão em municípios brasileiros nas temáticas que vão do desenvolvimento econômico, finanças públicas, saúde e educação. As soluções auxiliam atores locais como gestores públicos, sociedade, empresas, investidores e organizações sociais a fazerem melhores escolhas em suas intervenções. Como a maioria dos municípios brasileiros sofre com a ineficiência dos serviços públicos, o impacto social está na melhoria da qualidade de vida das pessoas via soluções escaláveis, sustentáveis e com custo acessível. Para os empreendedores, a meta é impactar – com produtos e serviços – a qualidade de vida de 50 milhões de brasileiros nos próximos quatro anos.

Um outro exemplo de negócio dentro desse contexto é uma rede social dedicada a questões urbanas e manifestações de cidadania. O Colab é uma ferramenta administrativa conectada com governo. A solução aproxima o brasileiro do poder público em uma plataforma simples, transparente e aberta. Nela, o cidadão passa a ser ouvido por mais de 100 prefeituras do país; dessa forma, o poder público busca ouvir os mais interessados para uma tomada de decisão coletiva. Com a ferramenta, o governo adota uma gestão mais eficiente, diminuindo custos e com maior transparência. Do lado cidadão, a solução oferece a oportunidade de participação às pessoas de todos os municípios com mais de 13 anos.

A plataforma já conta com 200 mil usuários e quase 2 mil gestores públicos e a meta é triplicar de tamanho em 2018. Fundado em 2013 por Paulo Pandolfi e Gustavo Maia, a solução foi eleita o Melhor App Urbano do Mundo pela New Cities Foundation e um dos cinco Melhores Apps de Governo e Participação do Mundo pela Organização das Nações Unidas (ONU). O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) apontou o negócio como a inovação de maior impacto social de 2015.

A Pluvi.On, por sua vez, utiliza uma rede de estações meteorológicas proprietárias para gerar alertas antecipados e em tempo real para avisar a população – sobretudo a de menor renda – sobre riscos de enchentes e deslizamentos. Para empresas, cria redes de sensores que ajudam a aumentar a previsibilidade e resistência a fatores climáticos que afetam suas operações. Para a população, querem usar a tecnologia para dar mais autonomia às pessoas a partir da disponibilização de informações climáticas confiáveis. Com base em uma estação meteorológica de baixo custo e de código aberto – com tecnologia 100% nacional –, o negócio foi criado por Diogo Tolezano, Pedro Godoy, Mariana Marcilio, Murilo Souza e Hugo Santos. Para o futuro, os empreendedores esperam ampliar o serviço para salvar vidas, tornando o Brasil mais resiliente a desastres naturais.

Em 2018, a Pluvi.On foi convidada pela ONU para integrar o programa United Smart Cities. Esse programa funcionará como uma plataforma que une empresas e governos com foco em apoiar projetos de cidades inteligentes. Nesse contexto, a empresa foi selecionada pela abordagem de utilização de tecnologia para criar cidades mais resilientes, mais adaptáveis. O foco – monitoramento climático, especialmente para emitir alertas para a população em desastres naturais como enchentes e deslizamentos – foi o que chamou atenção da Organização das Nações Unidas.

Com convicção, defendo que o Brasil tem todas as credenciais para se tornar um polo mundial de negócios inovadores capazes de resolver os problemas sociais e ambientais – e as civic techs se inserem perfeitamente nesse contexto de inovação social com participação dos brasileiros e brasileiras, de todas as classes sociais, na tomada de decisão e na melhoria de nossa sociedade.

Maure Pessanha, coempreendedora e diretora-executiva da Artemisia, organização pioneira no fomento e disseminação de negócios de impacto social no Brasil.

O Franchising se equipara às grandes empresas de tecnologia

18 de setembro de 2018

Apple, Google e IBM, dentre outras companhias, contam com funcionários altamente qualificados, que apostamos serem graduados nas melhores instituições de ensino do mundo. Será que todos são? Ou devem ser?

A formação universitária não é obrigatória, uma vez que essas companhias já não titubeiam em privilegiar experiências e/ou habilidades específicas, no lugar de diplomas e títulos. O que não quer dizer que tais companhias não fazem questão da qualificação de seus colaboradores.

Um levantamento realizado por um site americano de serviço online para busca de empregos demonstra que se o candidato a uma determinada vaga possuir um conjunto de habilidades condizentes com o cargo, ele poderá ser contratado mesmo se não tiver diploma universitário.

O mesmo consideram as empresas franqueadoras, sérias e responsáveis. Discutem, internamente, quais competências devem ter seus franqueados, quais são as habilidades fundamentais para a melhor gestão do negócio, qual perfil de liderança torna a equipe mais engajada e comprometida com o franqueado, se é melhor que seja alguém mais linha de frente ou de bastidor, mais de vendas ou de controle, estrategista ou operacional.

A formação acadêmica tende a não ter peso na escolha de franqueados. Pesa mais a experiência, a postura, atitudes, habilidades e expectativas assim como a capacidade de compreensão, entendimento e retenção de informações.

Ter um perfil empreendedor e, ao mesmo tempo, seguir conforme as regras é desafiador. Como uma mesma pessoa pode ser empreendedora, querer assumir os riscos de montagem e operação de um negócio e aceitar seguir as regras operacionais e o padrão de um modelo de negócio, definido por um(a) franqueador(a)?

Este é, a meu ver, um dos grandes desafios. Pode haver conflitos neste perfil, pois se é muito empreendedor tende a não ser tão conforme a regras, mas ser alguém que as cria, define, delega, treina e confere.

Já alguém com perfil mais operacional, seguidor de normas e padrões pré definidos não é tão empreendedor, mas pode ser ótimo à frente de uma franquia bem definida pela empresa franqueadora.

O que as empresas franqueadoras ensinam e praticam, exigem e entregam, acredito que nenhuma instituição de ensino por mais completa que seja faça com tamanha propriedade, pois cada uma foi criada por um fundador, dentro de um mercado, segmento, com mix de produtos e serviços específicos, fornecedores escolhidos a dedo, um a um e, aspectos operacionais diferenciados, mesmo que com concorrentes diretos.

Mesmo em tempos de altas taxas de desemprego cabe lembrar que os melhores franqueados não necessariamente são os ex-executivos com os melhores CVs, especializações e fluência em mais de três idiomas. Nosso varejo, em geral, não exige esta capacidade. Menos é mais nessa hora.

Ana Vecchi é professora e pedagoga pela PUC-São Paulo, com especializações em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (SP), planejamento estratégico de marketing pela ESPM e MBA em varejo e franquias FIA/PROVAR. É professora universitária, instrutora e palestrante em associações e universidades. Co-autora do livro A Nova Era do Franchising.

Empreender é doce, mas não é mole não

17 de setembro de 2018

Esta é a história de Ana Rita Leme de Mello, 46 anos, e de sua filha Giulia, 12 anos. Com sólida formação em publicidade e propaganda e pós-graduação em marketing e administração, Ana Rita trabalhou desde os 21 anos no mundo corporativo em grandes empresas como Avon, Souza Cruz e Portugal Telecom. Em 2008, quando era diretora de comunicação corporativa da Portugal Telecom, venceu um câncer de mandíbula que quase lhe tirou a vida, e assim deu início a uma guinada na carreira e fundou a Nano Doces.

Antes da Nano, como era tua vida profissional?
Sempre fui executiva e sempre trabalhei muito. Com a minha formação, minhas responsabilidades eram desenvolver canais de vendas, zelar pela imagem das marcas, das empresas e de seus executivos.  Sempre atuei em cargos de responsabilidade ligados à presidência das empresas, o que contribuiu muito para a minha experiência pois, tive a oportunidade de conhecer outras áreas nas quais não era especialista. O conhecimento, os desafios que este mercado te oferece tem um valor inestimável, principalmente se você tem a sorte, como eu tive, de trabalhar com pessoas muito competentes.

Como começou essa ligação forte que você tem com a gastronomia?
A paixão pela cozinha começou na infância, quando passava os finais de semana na casa dos meus avós paternos. Minha avó era uma cozinheira de mão cheia, e nos divertíamos fazendo pratos deliciosos para a família que almoçava junta todos os domingos. O preparo dos doces era feito com o maior carinho, e então minha avó me deixava colocar, literalmente, a mão na massa de bolo. Em 2001 , me casei e fui morar em Milão, na Itália,  quando aproveitei para visitar as livrarias, encher a minha casa de livros de gastronomia e testar receitas do velho continente. Inesperadamente, nossos amigos vinham em casa para experimentar a culinária brasileira e as receitas que tinha aprendido nas minhas pesquisas pela Europa, e foi assim que começou a nossa aventura: vender doces brasileiros para italianos, em Milão. Por estar na Europa, o acesso aos livros, aos restaurantes, ao melhor da culinária era mais fácil. Aproveitava meu tempo para viajar em busca do legado e da cultura gastronômica de cada país.  As malas voltavam cheias de livros e do sonhos de um dia poder transformar esta paixão em realidade.

Em que momento você decidiu largar a vida corporativa e empreender?
Apareceu um câncer quase incurável, tinha chances mínimas de sobreviver. Foi um ano de muita luta. Meu tumor era muito agressivo e raro, mas estive nas mãos dos melhores médicos da área e com força de vontade, garra, muita vontade de viver, me tiraram dessa. Sou uma pessoa movida a desafios. Durante o tratamento fiz vários cursos de gastronomia, confeitaria para aperfeiçoar meus conhecimentos em culinária. Não tive dúvida: era hora de juntar uma paixão antiga aos conhecimentos que tinha adquirido. Assim decidi dar uma virada na vida e empreender no meu antigo sonho. Fundei a Nano Doces, com foco no food service. Nossas sobremesas – petit gateaus, cookies, tortas, brownies, entre outras – estão presentes em aproximadamente 150 estabelecimentos comerciais de São Paulo e também em outros Estados.

E as dificuldades?
Nestes dois últimos anos, gerenciar um negócio como este têm sido muito cansativo e desafiador. A carga de impostos é altíssima, o aumento no custo do frete inviabiliza, muitas vezes, a expansão da empresa para outros Estados, o custo dos ingredientes inviabiliza a produção de alguns itens, encontrar mão de obra qualificada é um desafio e, algo que me chama muita atenção, é a falta de incentivos para o desenvolvimento do microempreendedor. Recentemente, compramos a Original Brownie que trouxe para a Nano um produto de muito sucesso: os cookies recheados. Eles aumentam significativamente o faturamento dos nossos clientes.

Como manter a pequena empresa relevante num cenário de crise?
Temos que nos adequar constantemente: implantamos um sistema de avaliação dos funcionários baseado em metas, substituímos os colaboradores pouco produtivos, desenvolvemos novos produtos sem abrir mão da nossa qualidade, desenvolvemos novos sabores dos nossos produtos mais vendidos, paramos de atender supermercados que, nos pagam com 45 dias de prazo e internalizamos o frete, que antes era feito por uma empresa terceira. Tiramos de linha nossos produtos que eram o coração da empresa, os copinhos de vidro. Após a crise que vem nos assolando, nossos fornecedores aumentaram seu volume mínimo de venda. Para se ter uma ideia, nosso fornecedor de tampas para os copos de vidro passou a vender somente em quantidades acima de 35 mil unidades, o que faz com que nosso custo seja muito alto. E não paramos por aí. Estamos trabalhando em um projeto para abrir as vendas para pessoas físicas e vamos dar início a produção de salgados pois, temos estrutura para isso. Contratamos uma profissional que fará a gestão operacional da fábrica para que eu possa estar exclusivamente dedicada ao desenvolvimento do negócio, seja na criação de novas linhas de produtos ou no desenvolvimento das vendas e expansão do grupo. Estamos também conversando com investidores que entrarão com capital para abrir nossas vendas para o consumidor final.

A família participa do empreendimento?
Não. Não acredito que família envolvida no empreendimento colabore. Família é família e já dá muito trabalho por si só. Gosto de separar as coisas. Também não gosto de envolver amigos nos negócios.

Qual o futuro do Brasil?
Incerto. Vivemos este momento de eleições com muita apreensão pois a única certeza que temos é que do jeito que está não dá mais para ficar. Nosso País está dividido, uns contra os outros. Precisamos de um governante que trabalhe para unir o país. O que mais me preocupa são candidatos preocupados em acusar uns aos outros, em vez de vir ao público apresentar suas ideias, discutir ideias, trabalhar em projetos factíveis. Somos um País rico, seja do ponto de vista natural ou financeiro. Mas como usam estes recursos? Para o bem de uma nação? Não!  Quando vejo nossos meios de comunicação trabalhando para aumentar a discórdia e inflar os ânimos dos candidatos, fico ainda mais estarrecida. Temos que explorar ao máximo as ideias, os projetos, entrevistar, analisar o perfil psicológico dos candidatos, o seu curriculum, suas experiências, seus resultados e, votar com consciência, não por conveniência. Acredito no futuro do País e acredito que a Nano possa crescer ainda mais.

Instagram: @nanodoces
Facebook: facebook.com/nanodoces
Email: contato@nanodoces.com.br

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br).

Por que a empresa mais inovadora do mundo contraria as principais práticas atuais de inovação?

14 de setembro de 2018

AP Photo/Marcio Jose Sanchez

Há muitos anos, setembro é o momento da empresa mais inovadora do mundo, de acordo com o ranking da revista Fast Company, anunciar seus lançamentos. E é isso que Tim Cook, CEO da Apple tem feito desde 2011. Quando assumiu, praticamente todos questionavam se Cook conseguiria manter o incrível crescimento liderado por Steve Jobs desde o seu lendário retorno à empresa que tinha fundado e posteriormente havia sido demitido. O discretíssimo Cook pegou uma empresa vitoriosa que valia cerca de US$ 330 bilhões e, inacreditavelmente, triplicou seu valor, rompendo a barreira de ser a primeira organização do mundo a valer mais de US$ 1 trilhão em 2018.

Por atingir esta marca, tida por muitos como uma missão impossível, o evento especial de lançamento dos novos produtos da Apple em 2018 era especialmente aguardado. E logo na abertura do evento, os primeiros cinco segundos da música do filme Missão Impossível já dava uma sensação confusa em quem acompanhava a transmissão. Seria algo inovador ou só mais um clichê? No filme, uma moça, aparentemente uma funcionária da Apple, corre para o auditório com uma maleta, enfrentando diversos obstáculos. Depois de ignorar a sugestão da Siri, a assistente virtual da empresa e ultrapassar várias barreiras, consegue entregar a maleta à Tim Cook. É revelado então o grande segredo que havia dentro da maleta: um antiquado passador de slides. Cook pega o clicker, entra no tablado, o evento começa e ele pergunta para a plateia: O vídeo não é divertido?

Desde que Cook se tornou o principal executivo da empresa, a Apple vem sendo questionada sobre sua real capacidade de inovação já que, quase sempre, seus concorrentes já haviam lançado antes soluções semelhantes. Mas quem conhece a trajetória da empresa, sabe que a empresa sempre agiu desta forma. E mesmo assim, a empresa fundada por Steve Jobs sempre foi considerada inovadora.

E mesmo sendo a empresa mais inovadora do mundo, a Apple contraria boa parte das principais práticas de inovação que está sendo adotada, em larga escala, pelas organizações que querem ser inovadoras.

O primeiro paradoxo diz respeito à inovação radical, fetiche de um número crescente de empresas ao redor do mundo que querem se transformar em organizações exponenciais. “Nunca tivemos vergonha de roubar grandes ideias...” – dizia Steve Jobs ao citar a frase de Pablo Picasso, um dos seus ídolos: “Bons artistas copiam, grandes artistas roubam…

Como ser radicalmente inovador, copiando os outros? De forma muito sincera e corajosa, Tim Cook explica: “Você pode escolher qualquer um dos nossos produtos – iPod, iPhone, iPad, Apple Watch – eles não foram os primeiros, mas foram os primeiros modernos, certo?

Outro paradoxo diz respeito às abordagens de Lean Startup, Design Thinking e outras técnicas de cocriação com clientes. Enquanto há um movimento crescente de inovação aberta, a Apple se fecha e quase nada é conhecido pelo mercado antes do evento anual de setembro. Tudo é feito dentro da empresa. “Porque não acreditamos em usar nossos clientes como um laboratório.” –  explica Cook.

Além disso, outro contrassenso diz respeito a aumentar a velocidade do desenvolvimento de inúmeras inovações ao mesmo. “Não queremos que nosso pessoal se concentre em bits, bytes, entregas parciais ou em ser veloz…” – esclarece Cook. “É preciso ter certeza que você está focado naquilo que realmente é relevante… O que eu acho que nós temos e que é único é paciência. Nós temos paciência para esperar até que algo seja grandioso antes de enviar para o mercado” – continua.

E, por fim, outra aparente contradição diz respeito ao alarde do domínio das novas tecnologias. “Nós somos um grupo de pessoas que está tentando mudar o mundo para melhor, isso é o que nós somos. Para nós, a tecnologia está em segundo plano.” – declara Cook.

Por isso, a receita contraditória de inovação e bons resultados da Apple é resumida na crença deste líder que acha engraçado um filme sobre um passador de slide: “Para mim, isto diz respeito a produtos e pessoas. Nós fizemos o melhor produto e tornamos a vida das pessoas melhor? Se nós estivermos fazendo estas duas coisas e, obviamente, se elas estiverem incrivelmente conectadas, porque uma leva à outra, então, teremos um bom ano.”

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

Empresa familiar centenária na Rota da Uva

10 de setembro de 2018

Esta é a história de Paulo Brunholi, empresário da Rota da Uva de Jundiaí (SP) que toca, junto com a irmã Sandra, a Villa Brunholi: um centro turístico que combina empório de produtos artesanais, o Museu do Vinho, uma vinícola completa e um restaurante. O empreendimento centenário é um modelo de sucesso de empresa com gestão e trabalho familiar. Brunholi é casado com Priscila e pai da Ana Luiza, de 14 anos, e do José Pedro, 2 anos. “Sim… uma grande diferença de idade, percebemos que faltava algo em casa, e o José veio para animar o lar!”

Qual a tua formação?

Tenho uma formação diversificada… comecei com processamento de dados, passei pela administração hoteleira, técnico em química e pós em comércio exterior. Uso atualmente todas as áreas, elas se completam no meu trabalho.

Como tudo começou?

Toda a história da família Brunholi vem da agricultura, desde quando meu bisavô Antônio Brunholi desembarcou no porto de Santos em 1889, vindo de Vêneto (Itália) para desbravar as terras no bairro do Caxambu, em Jundiaí. Meu pai foi o único que continuou com a lavoura, chegando a ter 120.000 pés de uva, que gerava o sustento da família. Após a crise do plano Collor, as dificuldades aumentaram e dela saiu novas ações. Eu ainda era criança quando meu pai iniciou a venda de vinho  em uma pequena barraca na avenida em frente à propriedade que o nonno comprou… aí começou a história do Villa Brunholi. Da barraca, passou a uma adega, construiu o restaurante e então o complexo turístico com museu e indústria de bebidas. Hoje, quem administra o grupo é a minha irmã Sandra e eu. Somos a terceira geração desde o nonno Brunholi. Arnaldo, nosso pai, sempre é presente nas ideias e conselhos, típico de uma administração familiar.

E como é trabalhar em família?

A decisão de trabalhar em família veio pela necessidade do momento, embora eu tivesse total liberdade de escolher a faculdade a ser feita ou de seguir carreira fora da empresa recém-iniciada. Meu pai sempre nos deu apoio total para qualquer decisão. Porém, o amor ao nosso trabalho falou mais alto e decidi pela hotelaria, uma área que abrangeria todas as necessidades da empresa, passando pela administração financeira, alimentos e bebidas até o atendimento ao cliente e gerenciamento da equipe. Digo que foi a melhor escolha que poderia ter feito, me deu uma ótima base para todas as ações futuras.

Como surgiu o empreendedor dentro de você?

Mesmo com todo o conhecimento e técnica, a vivência do dia a dia dentro de uma empresa cria a necessidade de empreender a toda hora, em todo lugar. Acredito que essa necessidade é o que motiva cada novo dia… ser diferente, fazer a diferença na vida do cliente, isso é o importante.

A família trabalha junto?

Priscila, minha esposa, trabalha na parte administrativa da indústria. Ana Luiza, sempre que os estudos permitem, está na empresa vendo toda a rotina insana de um empreendedor. Só assim para que a família entenda as demandas de horas e horas “extras” que ficamos para alinhar todos as ações, pois são muitas frentes de trabalho que atuamos. O papel da participação familiar é de extrema importância, isso gera valor, reconhecimento. A cada conquista todos sabem do esforço feito para chegar lá.

E como é o dia a dia de um empreendedor do turismo?

Não há final de semana livre, dias de festa e as horas de ócio. A todo momento o empreendedor está pensando, achando uma solução para alguma situação ou planejando. Tudo o que faz é dirigido para os negócios. O restaurante consome uma energia absurda de trabalho, principalmente aos finais de semana. E como uma bela empresa familiar italiana, tudo é muito centralizado, sempre um dos sócios está in loco para gerir as necessidades do dia a dia. Juro que lutamos para isso mudar.

E como você está enxergando o momento atual?

Após a crise que passamos no último ano, tivemos uma queda de 60%  na fábrica de bebidas. Chegamos a ficar com a linha de envase parada por mais de 30 dias e esse custo é muito alto. Procurando alternativas para mudar este cenário, vimos na terceirização de envase uma alternativa viável e totalmente possível.Investimos em estrutura, melhoramos processos e fomos em busca de clientes. Entendemos que é uma área onde só existem grandes indústrias realizando o serviço e pequenos produtores, ainda que informais, não conseguiam legalizar suas produções e produtos por conta dos altos custos de estrutura. Hoje, a Brunholi Brands cuida de todo o processo de desenvolvimento do produto, legalização nos órgãos regulatórios e industrialização de baixa tiragem. Esse formato está permitindo acabar com a ociosidade da planta e fortalecer o pequeno empresário, o retirando da informalidade e produzindo suas bebidas de forma profissional.

Quais são os planos futuros?

A exportação hoje é uma realidade dentro da empresa, já atendemos de forma pontual o Reino Unido e República Dominicana. Temos investimentos constantes para a prospecção da nossa Caipirinha Pronta, participamos de várias feiras fora do Brasil e estamos negociando com outros países para 2019. Para essa ação, foram necessários cursos e treinamentos na área. Somente assim conseguiríamos entender todo o complexo processo de exportação.

Se pudesse dar uma dica aos empreendedores que estão chegando agora, qual seria?

As melhores ações foram criadas em momento de crise. É nessa hora que o empreendedor precisa ter olhar amplo da situação, das oportunidades que podem estar mais perto do que se imagina. Dar um passo para trás e analisar tudo que possui de estrutura e o que pode fazer com ela. Sempre há algo que possa ser mudado ou aprimorado.

Qual o futuro do Brasil?

Estamos em um País extremamente produtivo, mas refém de uma administração pública ineficiente. O pequeno empresário sofre com as consequências e o esforço da atualidade é se manter em pé. As eleições estão aí e não conseguiremos mudar resultados se não mudarmos as atitudes. Estude, analise seus candidatos a fundo e tenha um voto consciente. Podemos e vamos fazer um País melhor a cada dia.

Saiba mais:

Um passeio entre parreiras e adegas em Jundiaí

www.brunholi.com.br

contato@brunholibrands.com

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br)

Em um momento com tantas Kodaks, uma entrevista com Steve Sasson, o funcionário da Kodak que inventou a câmera digital

10 de setembro de 2018

Muito se fala em transformação digital e inovação radical atualmente, mas poucos são os que verdadeiramente se aprofundam nas lições de quem já passou por isso. Dos que citam a Kodak, quase ninguém sabe quem foi e por isso não cita Steve Sasson.

É fácil falar mal da Kodak, depois de tudo o que aconteceu. Mas, George Eastman, seu fundador, foi um dos maiores empreendedores de todos os tempos e seu legado mais importante ainda é um dos principais líderes mundiais de, curiosamente, transformação digital e inovação radical.

Para quem não conhece Steve Sasson, traduzi, a seguir, uma entrevista que ele deu para HEC Paris Business School e Presans no início deste ano. Seus ensinamentos, de 40 anos atrás, são gritantemente atuais para os líderes e a média gerência de centenas, talvez milhares, de kodaks atuais.

Olhando para trás, qual foi a principal razão pela Kodak não ter adotado a sua invenção?

Quando eu demonstrei a fotografia digital para a empresa em 1976, a tecnologia ainda estava muito imatura e os questionamentos não eram necessariamente sobre como isto funcionava, mas por que alguém iria gostar deste tipo de fotografia. Porque não tinha nenhuma relação com a compreensão da época sobre fotografia. Era o mesmo dos últimos 100 anos.  Por exemplo, a fotografia digital não envolvia revelação em papel e eles acreditavam que todo mundo queria a fotografia em papel, entende. Ninguém queria ver suas fotos eletronicamente. Então, eles permitiram que trabalhássemos tecnicamente no projeto. Trabalhei continuamente em fotografia digital desde 1975. Na Kodak, eu não poderia falar para ninguém sobre isto. Depois, outras pessoas começaram a trabalhar nesta iniciativa, mas nada poderia se tornar público, porque nós queríamos manter a percepção de que o papel fotográfico era a melhor forma de imagem.

Você foi um visionário com um olhar de 15 anos para frente, pode descrever as diferentes fases deste período?

Em 1975, eu mostrei o sistema fotográfico, que funcionava. Havia um sistema integrado de fotografia digital. Nós mostramos as fotos na tela que tiramos em uma sala de escritório muito parecida com essa. Isso funcionava, mas soava tão estranho que eles não levaram a serio. Mas nos deixaram continuar trabalhando nisso. Mas isso se tornou importante em termos de investimento para a companhia quando a Sony anunciou a Mavica, uma abordagem alternativa, em 1981. Mas eles (Sony) não conseguiram viabilizar isto de forma prática durante muitos anos, mas anunciaram que estavam entrando no mercado de fotografia. E nada coloca mais medo na diretoria que um novo e poderoso competidor. Assim, em 1981, nós conseguimos muito mais recursos para conduzir diferentes projetos. Nós abrimos diferentes subdivisões que eram dedicadas à área de imagem digital. Havia muitas mudanças organizacionais já que as companhias adoravam fazer reorganizações. OK, mas em essência, nós investimos ao longo da década de 1980 nesta tecnologia, mas fizemos muito poucas demonstrações. Só em 1990 começamos, de verdade, a ir para mercados de nichos com um esforço específico de marketing, tentando entender se as pessoas demandariam uma câmera digital. E eles quiseram! Foi o que disse para você antes… Eram aqueles diferentes mercados que abordamos naqueles cinco anos iniciais perambulando no deserto… Persistimos. E então, depois de dez anos conseguindo algum apoio, principalmente por ameaças externas, as coisas começaram a parecer viáveis. Isto já não era por uma ameaça externa, mas porque parecia viável para a Kodak.

Pode explicar como era a concorrência naquele momento?

Quando eu me juntei à Kodak, eu diria que éramos o fornecedor dominante no mundo e a competição era muito limitada. Nós tínhamos obviamente alguma competição da Fuji e Agfa, mas para ser franco, a barreira para entrar e fabricar filmes fotográficos era muito grande. Era muito complexo fazer tudo. Todos os equipamentos eram especialistas, especializados e quase tudo era protegido por segredos industriais. Não era uma informação pública. Assim, tínhamos relativamente poucos competidores no mercado, mas quando migramos para o mundo digital, ninguém poderia controlar toda a tecnologia associada, como nós tínhamos no mundo do papel fotográfico. Isso porque nós controlávamos os insumos químicos, nós controlávamos os equipamentos de revelação, as câmeras, os filmes, os papéis. Tudo aquilo era feito pela Kodak.

Onde aconteceu quando a transformação digital se consolidou?

Entramos no mundo digital onde havia muitos competidores, a barreira para entrar era muito baixa, e isto era… eletrônico. Havia Sony, Canon, essas empresas… eram o que eles faziam. E a Kodak teve que avançar na velocidade de um elétron.

Você vê empresas que serão as próximas Kodaks?

Eu acho que toda companhia precisa estar muito preocupada com as mudanças tecnológicas que já estão ocorrendo. E que estão acontecendo muito mais rapidamente agora! É claro, se comparadas com as que derrubaram a Kodak. Mas com o mesmo efeito. Eu acho que toda companhia que se baseia em uma determinada tecnologia, que está oferecendo produtos e serviços, servindo clientes utilizando alguma tecnologia tradicional, precisa estar muito atenta com as mudanças que estão ocupando espaços. Eu não posso nomear nenhuma empresa em particular porque cada situação é diferente. O que aconteceu com a Kodak, eu chamaria de uma descontinuidade tecnológica massiva, que ocorreu em um período de provavelmente cerca de 15 anos, mais ou menos. Eu acredito que a maioria das mudanças que ocorrerão nos próximos anos serão ainda muito mais rápidas. Assim, eu acho que é inevitável ver outras companhias se tornarem obsoletas.

O que uma companhia precisa considerar para ter sucesso na sua transformação e desenvolver um novo modelo de negócio?

Eu diria paciência, OK? E uma clara compreensão de que desenvolver um novo negócio de grande porte demanda algum tempo. A Kodak, em muitas situações, era impaciente com seus novos negócios. Agora, muitas das iniciativas em que a Kodak esteve envolvida são negócios muito prósperos, mas de outras empresas. E eles estão indo muito bem! Desta forma, havia muito potencial naquelas iniciativas! Mas se comparássemos com a lucratividade que tínhamos com o filme e papel fotográfico, nunca se demonstravam muito atraentes.  Assim, os gerentes ou departamentos sempre compararam o que fazíamos com o que ganhávamos com o filme.

Filme contra o digital na Kodak. Que conselho você daria para garantir a sustentabilidade de longo prazo nas empresas?

Bem, é necessário estar atento com as disrupções potenciais! Então tentar se reinventar ativamente ou destruir seu próprio negócio neste sentido, OK?  Ter uma ideia não é o suficiente. É preciso ter um caminho claro que permita que os inovadores sigam em frente, implemente estas coisas e utilizem o que acharem que é necessário.  O poder que as empresas têm em termos de mercado ou qualquer outra coisa permite que elas possam tentar isto de verdade. O maior problema para a maioria das corporações é liberar-se. Libere-se para novas ideias, assim elas podem crescer. A Kodak teve problemas com isso. Posso compartilhar várias estórias assim, mas você precisa liberar as ideias, desafiá-las e então implementá-las. Nós tínhamos um processo faseado para a comercialização, onde você deveria ir do estágio da prototipação, mockups, até se tornar um produto real. Aí seria criado um modelo de negócio e neste momento você iria para o mercado tentar vender ou implementar o serviço. Você precisa permitir que façam isso! E às vezes, quando estiver indo para o mercado, isso entrará em conflito com um canal existente ou um mercado já atendido. Você precisa que a alta gestão faça a arbitragem entre as duas situações, equilibrando a lucratividade presente com o crescimento futuro. Este é o trabalho da direção da empresa. Às vezes é difícil, especialmente para as companhias de capital aberto, que precisa reportar dividendos. Isso sempre se torna um desafio real! Isso será eterno…  Mas você deve fazer isso porque precisa dizer para si mesmo, em cinco anos, eu precisarei destas novas pessoas.  E não é tolerá-los… É porque vai precisar mesmo!

Como alocar recursos? É muito difícil criar um orçamento para ideias disruptivas que parecem extravagantes, quando você já tem algo lucrativo em seu modelo de negócio atual.

Se tiver novas ideias, isso precisa ser uma aposta da área de pesquisa e desenvolvimento. Mas você precisa deixá-los ir para o mercado e começar a vender. Não apenas pela empresa, mas pelas pessoas envolvidas. Inovadores não sobrevivem se não forem para o mercado e virem seus produtos, mesmo que não decolem. Eu vi muitas pessoas brilhantes ficarem meio cansadas e irem embora porque eles não foram ouvidos. Você precisa dar a chance deles irem para o mercado. E a alta direção precisa apoiá-los. Mesmo que fracasse, você aprende algo. E o seu público precisa ver que você está sendo inovador, tentando oferecer o melhor futuro possível para eles. E se isso significa mudar algo, eles precisam saber que a sua empresa está preparada para a mudança. Assim, eles continuarão com você.

Às vezes, parece que a alta direção tem medo de comunicar seus receios com seu time. Como eles deveriam fazer isso?

No caso da Kodak… a alta direção… eu conhecia os vários CEOs e eles sabiam disso. Eram pessoas muito espertas. É mais difícil no meio da empresa, na média gerência, com o gerente médio. Boa parte do nosso pessoal na nossa empresa tinha uma vida inteira na Kodak. Pessoas, certo, que estavam lá por 35, 40 anos. Eles tinham uma organização estável. Talvez eles tivessem criado aquilo para eles mesmos. Assim, estavam relutantes em mudar. É muito difícil para a alta direção mudar, de fato. Eu acho que isso foi um dos maiores problemas que enfrentaram. Alguns deles disseram isso para mim. Desta forma, eu acredito que isso é o verdadeiro desafio.

Se a média gerência fica com medo, a alta gestão provavelmente está com medo. Mas é a média gerência…  Diante da preocupação, às vezes, é tomada alguma ação drástica por parte da alta direção para mudar as coisas. Se isto vai mudar a organização, mudar a forma de remuneração, formas de se fazer as coisas, talvez mudar a forma como você promove as pessoas… mas algo vai direto para o coração das pessoas da média gerência. Mas isso precisa ser feito, isso precisa ter um impacto. Você não será mais avaliado da forma antiga.

Você será avaliado, lembre-se do que é usado pela 3M ou GE, nós seremos avaliados não sobre quão lucrativo estamos sendo, mas sobre quanto dinheiro estamos fazendo com produtos que foram lançados nos últimos três anos ou algo parecido.

Steve Sasson sempre foi muito respeitoso com a empresa que o empregou durante toda a sua vida profissional e sempre explica o contexto em que as decisões foram tomadas. Naquele momento, as decisões da empresa, do ponto de vista racional, foram as corretas para aquele tipo de jogo, do qual a Kodak foi a mais vitoriosa. Mas o jogo mudou e a Kodak não conseguiu se transformar a tempo. É justamente por isso que os aprendizados de Sasson são tão precisos e preciosos neste momento em que tantas organizações veem seus jogos serem drasticamente alterados.

Considerando a instituição, como um todo, mesmo que haja muitos aprendizados em seus 130 anos de história, a Kodak não foi o maior legado de George Eastman. Ele apoiou e investiu algo que hoje seria equivalente a US$ 500 milhões na criação e desenvolvimento de um instituto de tecnologia do estado de Massachusetts, mais conhecido como MIT.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

Tudo pela carne

3 de setembro de 2018

O uruguaio Rodrigo Facal, que abriu um restaurante em São Paulo

Esta é a história de Rodrigo Facal, uruguaio radicado no Brasil, torcedor fanático do Nacional, casado com a brasileira Silvia e pai de Pedro Henrique, de 2 anos. Formado chef de cozinha na conceituada Escuela de Turismo y Gastronomia del Uruguay, abriu faz um ano em São Paulo a Parrillada Fuego Celeste, restaurante de assados ao estilo típico do Uruguai. O lugar virou ponto de encontro da comunidade uruguaia, e não é difícil encontrar jogadores de futebol e artistas nas mesas.

Como você chegou ao Brasil?
Minha história com o Brasil começou quando conheci a Silvia numa noite em Santiago do Chile, há doze anos. Depois, ela foi conhecer a minha família em Montevidéu e. para formalizar mais ainda. me convidou a passar “uns dias” em São Paulo. Eu sabia que coisas boas iriam acontecer, entendia que poderia ser meu lugar no mundo, tanto pelo lado pessoal como profissional… E assim foi, fiquei em São Paulo.

De onde surgiu a ideia do Fuego Celeste?
O amor pela gastronomia e pela “parrilla” começou desde pequeno, observando minha mãe e minha avô cozinhar. Sempre tive o sonho de ter um restaurante, mas desde cedo eu sabia que para chegar até lá não seria suficiente só saber cozinhar e assar carnes, tinha que aprender a ser líder e aprender a lidar com grupos.  Quando mudei para São Paulo, trabalhei dez anos numa multinacional, onde aprendi muito e entendi a importância da empatia com todos os membros da equipe. Muitas vezes você tem os melhores profissionais com curriculum nível “Le Cordon Bleu”, mas na prática, se não estiverem motivados no dia a dia, terão “data de vencimento”, ou pior ainda, aparecerão as primeiras laranjas podres que ninguém quer.

E você decidiu empreender em vez de seguir empregado?
Caminho percorrido, chegou a hora da aventura e me desligar da empresa para afrontar o pior dos medos do empreendedor, a incerteza. Após entender as debilidades do mercado gastronômico (alguns com atendimento paupérrimo e ou preços surreais que não condizem com a qualidade do produto apresentado) e de ter realizado eventos e churrascos na casa de amigos, entendi que tinha chegado a hora de transformar toda essa experiência numa profissão. E foi assim que após várias reuniões com Douglas, Fabrício e Flávio (amigos da vida que o Brasil me proporcionou) decidimos virar sócios e abrir o Fuego Celeste com três pilares inquebráveis: atendimento diferenciado, preços justos e uma excelente qualidade de produtos.

Como se destacar no meio da concorrência de restaurantes em São Paulo?
Poderíamos descrever hoje que a ideia de Fuego Celeste é brindar uma experiência de uma típica parrillada de bairro uruguaia, pequena, informal, usamos lenha para assar as carnes e onde não vai faltar uma excelente proposta gastronômica típica junto com a decoração e o sotaque.

Primeiro apareceu a ideia do negócio ou primeiro surgiu o empreendedor?
Primeiro veio a vontade de empreender e depois o negócio, mas confesso que o meu lado empreendedor (que não conhecia) me surpreendeu positivamente. São dessas habilidades ocultas do ser humano que só quem se aventura (seja qual for a magnitude do projeto) pode descobrir.

Como é que a família participa no empreendimento, no estilo de vida?
O período de adaptação foi de aproximadamente 8 meses, entre a parrillada e a família, e não foi nada fácil. Se tivesse que resumir tudo numa palavra só seria sacrifício. Para me ver, a família tinha de ir ao restaurante. E voltar para casa significava “deitar” por umas horas… E olha lá. Hoje, com o estabelecimento estruturado posso “me dar o luxo” de voltar para casa todas as noites para desfrutar da família. Amigos e família entenderam com o tempo que a vida da gastronomia é assim, gratificante e tirana ao mesmo tempo.

Quais são os planos de futuro?
Em nível pessoal, quero desfrutar o momento do Fuego Celeste e tentar recuperar o tempo com a família. Em  nível comercial, estamos planejando a expansão onde serão filiais próprias da empresa, não franquias.

Se pudesse dar uma dica aos empreendedores que estão chegando agora, qual seria?
Paciência, perseverança e inteligência. O grande desafio a superar dos jovens empreendedores está justamente nestes três quesitos. Paciência para chegar, perseverança e inteligência para a parte mais difícil do empreendedorismo… se manter.

Qual o futuro do Brasil?
Obviamente, o Brasil não está passando por um bom momento, mas confesso que nunca me interessei muito pela política. Acredito fortemente no trabalho e no esforço das pessoas. É justamente isso que passo para meu filho.

Parrillada Fuego Celeste

Rua Joaquim Távora 1068 - Vila Mariana - SP
Tel: 11 45638999
Face: www.facebook.com/FuegoCelesteOficial/
Instagram: @fuegocelesteoficial
E-mail: contato@fuegoceleste.com.br

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br)

Minha veneração aos que empreenderam o empreendedorismo no Brasil

31 de agosto de 2018

Ainda no século passado, minhas primeiras transparências sobre empreendedorismo explicavam o que era isso. Era preciso citar Richard Cantillon, Jean-Baptiste Say até chegar ao pai do empreendedorismo moderno, Joseph Schumpeter e seu conceito de destruição criativa e o papel da inovação na evolução de negócios e da sociedade. Curiosamente, o termo empreendedorismo só entrou em boa parte dos dicionários brasileiros depois. Em um dos livros de Peter Drucker, entrepreneurship foi traduzido como “empresarização”.

Mas décadas depois, se o empreendedorismo se tornou tema comum em muitas rodas de conversa entre os brasileiros, isto se deve a muitos pioneiros que ficaram falando sozinhos durante muito tempo, pregando o evangelho no meio de um deserto de interessados.

Quem viveu a década de 1980, sabe porque este período é chamado de Década Perdida. Crise do Petróleo, estagnação econômica e inflação crescente. Foi Cruzado, Cruzado 2, Bresser e Verão. Talvez uma das poucas boas lembranças desta época tenha sido a Seleção Brasileira de 1982, de Valdir Perez, Leandro, Oscar, Luizinho e Junior- que mesmo assim, também perdeu. É neste período que devemos agradecer o trabalho de três malucos que fincaram as primeiras bases do empreendedorismo como o conhecemos atualmente. Em 1980, o Professor Ronald Degen criou a primeira disciplina de criação de novos negócios na FGV. Naquele momento, a ideia não era ruim, era insana e assim permaneceu por mais de 14 anos até a chegada do Plano Real, quando empreender um negócio próprio começou a se tornar não apenas viável como também algo desejado entre os alunos. No ano seguinte, em 1981, Clovis Meurer, outro pioneiro mais maluco ainda, fundou a CRP, a mais antiga operação de venture capital do Brasil. Se atualmente os VCs são venerados, naquele momento quase nenhuma empresa nascente prosperava, mesmo que vendesse abajures cor de carne. Mas Meurer se tornou o grande e querido pai do capital de risco brasileiro.

E se agora estamos vivenciando a era das startups, é preciso dar os créditos iniciais ao Professor Sylvio Rosa. Em 1984, ele liderou a fundação do ParqTec em São Carlos, a primeira incubadora de negócios de base tecnológica do Brasil. Pela primeira vez, alunos, recém-formados, professores e pesquisadores poderiam transformar suas pesquisas e tecnologias em soluções para o mercado.

A “década” perdida não acaba e avança até 1994, quando o País ganha estabilidade econômica. No que restou da década 1990, outras bases foram construídas. Em 1996, o Professor Silvio Meira com outros colegas da Universidade Federal de Pernambuco fundam o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR). O CESAR é um dos melhores exemplos mundiais sobre como o empreendedorismo pode mudar uma região ao criar um polo de inovação como o Porto Digital em uma região degradada. O apoio ao empreendedorismo de alta tecnologia também ganha mais uma frente quando, em 1997, sob a liderança do Professor José Fernando Perez, a FAPESP lança o PIPE, o mais antigo e perene programa de capital semente do País. Na mesma época, outro professor, Fernando Dolabela começa a disseminar cursos de empreendedorismo em todo o País, culminando com o livro O Segredo de Luísa, um dos mais importantes best-sellers dos vinte últimos anos, lançado em 1999.

Na virada do século, três pioneiros começam a abrir novas frentes do empreendedorismo. Em 1999, Bob Wollheim assume a Starmedia no Brasil e desde então ele se reinventa a cada três ou quatro anos, empreendendo negócios e inovações diferentes. Um inquieto otimista criativo, Bob representa uma nova geração de empreendedores seriais que surgia no Brasil. Naquele mesmo momento, Marilia Rocca planejava algo que iria mudar definitivamente o jeito de empreender no País. Lançado em 2000, a Endeavor Brasil começou a transmutar empresários em empreendedores e empreendedores em exemplos a serem seguidos, replicados e multiplicados.

E termino a minha lista de pessoas que venero, não pela falta de exemplos, mas pelo tamanho do texto, com uma grande saudade do amigo Eduardo Bom Angelo. Mais do que presidente de grandes empresas, Bom Angelo foi um dos primeiros CEOs do País a incentivar o empreendedorismo e a inovação dentro das organizações. Seu livro, Empreendedor corporativo: a nova postura de quem faz a diferença, lançado em 2003, não é apenas atual, é cada vez mais imprescindível para o momento vivido atualmente pelas corporações.

E justamente agora que vemos tantos, mas tantos empreendedores de palco, é preciso também agradecer quem ajudou a construí-lo. Muito obrigado!

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.

 

O missionário empreendedor

27 de agosto de 2018

Loja do Coletivo Emaús, marca de moda urbana que destina parte do seu faturamento para projetos assistenciais

Esta é a história de Tom Dias, designer, empreendedor e fundador da marca de moda jovem Coletivo Emaús, com forte pegada de street wear, rap, skate e … bíblias! Tom e sua mulher, Cibele, estão empreendendo de forma a realizar não apenas a vontade de serem donos do próprio negócio, mas também de compartilhar e doar. “Somos uma marca de moda urbana que segue os preceitos bíblicos e achamos importante praticar essa relação humanitária, que consiste em devolver ao universo uma parte do que conquistamos.” E Tom fala sério e compartilha pesado: 30% do lucro obtido é doado para projetos assistenciais e auxílio a missionários espalhados pelo mundo, como em Juazeiro do Norte – CE (Brasil), Arequipa (Peru), Moçambique e Sudão.

O que é o Emaús?
O Coletivo Emaús mostra a força da criatividade e amor através de camisetas que falam sobre um caminho, uma verdade e uma vida que começa aqui, mas não acaba aqui! Somos uma marca que promete um lifestyle com qualidade, esperança e muito amor! Esse é nosso intuito! A pessoa quando veste um produto Emaús sente algo diferente. É muito mais do que uma camiseta. É algo diferente, é algo que surpreende.

De onde surgiu a ideia de fundar o Coletivo?
A necessidade de apoiar projetos e pessoas que deixam seus lares, suas vidas para prestar serviços de assistencialismo a famílias, crianças, adolescentes. Muitos desses são chamados de “Missionários” porque entenderam que existe uma necessidade maior, um anseio maior para que outras vidas possam ser apoiadas, conhecendo um amor, uma graça, que pode mudar suas condições.

Primeiro apareceu a ideia do negócio ou primeiro surgiu o empreendedor?
Desde pequeno sempre fui avesso a ideia de trabalhar com carteira assinada. Sempre perguntava aos meus pais porque eles não poderiam ser livres para fazer suas coisas que sempre sonharam. E a resposta que sempre ouvia era “estude para arrumar um emprego decente”. Eu sempre fui ouvinte, obediente (salvos muitas exceções) e muito teimoso com meus pais. No princípio, aos 17 anos, arrumei meu primeiro emprego como designer de estampas, isso foi em 2004. Mas sempre questionando o motivo  de acordar super cedo, ter uma hora de almoço e ter hora para ir embora. Nunca entendi muito porque as pessoas adoram a sexta-feira. enfim…. De lá pra cá, passei por agências de comunicação, escritórios de moda, cenografia, publicidade entre outros. Minha teimosia foi o gatilho para abrir o próprio negócio. A princípio prestando serviços de design e querendo tocar ao mesmo tempo o Emaús confeccionando camisetas. Percebi que era muito perfeccionista e decidi abandonar a área de serviços e aprendi a amar o Emaús fazendo a melhor camiseta da vida de qualquer pessoa!

Como é que a família participa no empreendimento? No estilo de vida?
Eu e minha esposa somos sócios nesta empreitada! Preciso confessar: não é nada fácil, mas sempre conseguimos entrar num acordo. As coisas, querendo ou não, se misturam muito. O legal é que as crianças já crescem percebendo que a vida não é um mar de rosas e acredito que eles adoram ter o pai e a mãe sempre por perto. Nossa rotina é muito dinâmica e bem cansativa, acordamos, levamos as crianças pra escola, voltamos, conversamos sobre o dia, vamos a loja/escritório, trabalhamos com as agendas do dia, como criação, produção, vendas estratégias etc. Nos fins de semana, fazemos eventos em igrejas, levando nossas camisetas para apresentar a marca aos irmãos.

Tom Dias, criador do Coletivo Emaús, em seu ateliê

Como é o seu dia de trabalho?
Já houve quarta-feira que foi meu domingo e já houve domingo que acordei na empresa. Não existe nem dia e nem hora para quem quer conquistar um sonho, seja ele material, espiritual ou pessoal. Não existe! Nosso tempo com a família é super-importante, pelo menos uma refeição do dia fazemos juntos. E procuramos passar um ou dois dias da semana juntos, passeamos, comendo ou apenas deitados na cama assistindo Netflix durante um dia inteiro! Família é primordial para que tudo dê certo. Sem família, nada do que fazemos faria sentindo. Amo muito nossa família, e tudo que faço, as horas e dias investidos, são por eles e para eles!

Quais são os planos de futuro do Emaús?
A internet é um ser a ser explorado durante vidas e vidas! Nossa intenção é descobrir cada vez mais como ela funciona, pois nosso Cliente (com maiúscula) está ali! Queremos sempre criar camisetas novas, expandir os negócios na internet. Automatizar processos cada vez mais sem perder o contato humano do atendimento. Sonhamos em expandir fisicamente o nosso negócio, mas cremos que ainda não é o tempo. Acredito numa frase de Salomão: “Há tempo para tudo estabelecido abaixo dos céus”. Um dia de cada vez, vivendo, aprendendo, vendendo e expandindo conforme Deus quer.

Se pudesse dar uma dica aos jovens empreendedores que estão chegando, qual seria?
Encontre um propósito para seu negócio, não uma necessidade para ganhar dinheiro. Encontre um propósito e o dinheiro virá como consequência para alimentar o negócio e o propósito. Sei lá, pense em ajudar asilo, orfanato, ONGs, comunidades, igrejas com parte do seu faturamento. A generosidade gera renda! Quando mais dou, mais eu tenho para dar! Aquela máxima, “Quem tem para pagar a conta, tem sempre”… Seu diferencial não seja atendimento ou um produto/serviço bacana! Que isso seja obrigação. Encontre seu diferencial nos detalhes que só o cliente e você percebam, talvez uma aproximação mais pessoal, algo que lembre as pessoas de algo nostálgico que traga lembranças positivas, pense nos detalhes como diferencial. Não tenha limites para trabalhar! Trabalhe, estude com diligência e muita força! O mundo e as pessoas estão cada vez mais profissionais e se você quer bater de frente, precisa ser profissional ao extremo! Agora se você quer ser mais um, é só cair toda hora em campo e fingir que está machucado…

Qual o futuro do Brasil?
Vejo um futuro de pessoas cada vez mais empreendendo no Brasil. A internet é o lugar das oportunidades. Os mais novos já nascem com um smartphone acoplado em suas mãos. O que precisa é guiar essa garotada que está vindo a querer ser cada vez mais técnicos, profissionais, porque talento muitos deles já tem! Não vejo carteiras assinadas, não vejo mais empregados. Mas vejo pessoas trabalhando em acordos montados com seus chefes e tendo a possibilidade de escolher o que fazer cada vez mais. Vejo pessoas sendo preparadas cada vez mais! E pessoas com multitalentos ora são cozinheiros, ora são profissionais de TI ou produtores musicais. Não vejo pessoas com profissões padronizadas, mas vejo cada vez mais jovens super talentosos, graças à bendita da internet!

Onde encontrar:

www.coletivoemaus.com (Loja online)

Facebook: www.facebook.com/coletivoemaus

Instagram: www.instagram.com/coletivo_emaus

Endereço Coletivo Emaús:  Av. Brasil, 361A – Vila Correa, Ferraz de Vasconcelos – SP; telefone: (11) 3425-7299; horário de funcionamento: das 10h às 18h.

Ivan Primo Bornes (ivan@pastificioprimo.com.br) – empreendedor e fundador da rede de rotisserias Pastificio Primo (www.pastificioprimo.com.br)

Não entendeu a piada? Pergunta o chefe. Entendi, eu só não trabalho aqui…

24 de agosto de 2018

Estamos fazendo várias coisas de inovação… – diz um amigo sobre sua nova função na empresa. Estamos fazendo isso, isso e aquilo… – continua. OK, mas como sua empresa define inovação? – questiono. Depois de alguns segundos bastante incômodos ele responde: Isto é algo muito complexo. Então sua empresa não tem uma definição de inovação e quer ser inovadora? – pergunto sem dar muito tempo para ele pensar. O silêncio a seguir constrange… Eu acho que você será demitido em pouco tempo… – aviso. Ele sai atordoado da reunião, mas no dia seguinte, ele agradece pelas minhas duras e sinceras palavras.

Em conversa com outro amigo, um vice-presidente executivo de uma grande empresa, explico que a minha função tem sido fazer análises críticas sobre temas associados à inovação. Boa parte destas perspectivas são colocações que criam desconfortos para os executivos, mas que seus próprios funcionários não se arriscam a fazê-las. Narro uma alegoria corporativa que em certa reunião de trabalho, o chefe conta uma piada e todos na sala riem menos uma pessoa no canto da sala. Não entendeu a piada? – pergunta o chefe. Entendi, eu só não trabalho aqui. – responde. Meu amigo, sempre muito sério e comedido, dá uma sonora gargalhada, dessas de lavar a alma. É um circo corporativo, meu amigo!

Dizer a sua verdade para o chefe é uma atitude mais comum em outros países. Estou pensando em chamar minha startup de Cadabra, de abracadabra, entende, e daí o produto escolhido buscado no site aparece… – explica o empreendedor norte-americano radiante para o funcionário. Achei o nome muito ruim. – interrompe o colaborador. Mas por que? – o empreendedor se surpreende. Cadabra tem uma pronúncia (em inglês) que remete à cadáver…. – esclarece o funcionário.

Nos últimos anos, muitas grandes corporações estão criando diversas iniciativas de inovação e solicitando, quando não exigindo, que seus funcionários sejam mais empreendedores e participativos, dando ideias, propondo inovações e (lá vem o jargão) pensando fora da caixa. Iniciativas assim são muito construtivas tanto para a empresa como para o colaborador, mas são inócuas, quase sempre inúteis e deprimentes quando os chefes continuam contando sempre as melhores piadas e pior, com os funcionários rindo por mera burocracia corporativa ou temor profissional.

Mas há algo ainda pior do que rir da piada sem graça do chefe. Em um antigo comercial da Fedex, um funcionário em reunião de trabalho apresenta uma ideia. Todos os presentes ficam em silêncio e alguns até esboçam algumas pequenas reações contrárias. Segundos depois, o chefe anuncia que teve uma grande ideia e a apresenta. A ideia é exatamente a mesma do funcionário, mas agora todos da reunião vibram, apoiam e exaltam a capacidade visionária do chefe. O funcionário tenta argumentar que a ideia do chefe era a mesma que a sua, mas o chefe explica que há uma pequena grande diferença e o restante do grupo concorda com o chefe.

Empresas em que só os chefes contam as melhores piadas e têm as melhores ideias criam circos corporativos em que a inovação não prospera. Empresas assim adoram contratar consultores “que pensam fora da caixa” e terceirizar a inovação. Estas organizações, definitivamente, não querem inovar. Elas querem ser inovadas. Buscam um rivotril da inovação, quase sempre embrulhado em post-its e ministrados por jovens hipsters.

Mas há uma pequena parcela de corporações que já foi ludibriada pelo canto e conto das sereias da inovação ou que realmente querem inovar junto com seu time de colaboradores. Os líderes de empresas assim sabem que todos os colaboradores podem ser mais empreendedores e inovadores, riem das boas piadas contadas por qualquer um e não só aceitam como pedem que suas iniciativas sejam questionadas ou criticadas desde que acompanhadas de justificativas e, se possível, de boas ideias de inovação. Os melhores líderes de inovação ajudam todos na empresa a baterem suas metas e assim constrói legitimidade para projetos mais audaciosos.

Para empresas que inovam verdadeiramente com seu time, abracadabra. Para as demais, ronda a referência a um potencial cadáver no mundo dos negócios.

Ah… o empreendedor ouviu as críticas e mudou o nome da sua empresa de Cadabra para… Amazon. Daquele momento em diante, ele não queria criar apenas a maior empresa do seu ramo do mundo, mas algo muito, muito maior do que seu concorrente mais próximo.

Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper.