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Blog do Empreendedor
O cotidiano de empreendedores como você
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Bê-a-bá para franqueados

28 de abril de 2016

A palavra ‘Franquia’ volta e meia aparece nas conversas de empreendedores. E praticamente tudo o que você consegue imaginar é franqueável hoje em dia. Desde lavanderias, passando por lojas de doces, marido de aluguel, yoga, petshops, hotéis, cervejarias, aluguel de carros, massa artesanal (pastifícios) e muito mais.

Diferente de uma grande empresa comandada por executivos, uma franquia é geralmente operada pelo próprio empreendedor, que não apenas financia o negócio, como também faz tudo aquilo que qualquer dono de pequena loja precisa fazer no dia a dia: contas a pagar e receber, contratações e demissões, ir ao banco, atender ao público, pegar pedidos, responder emails, cuidar das mídias sociais, arrumar as prateleiras, treinar a equipe e uma infinidade de pequenas atividades.

O que diferencia uma franquia de um negócio qualquer é a necessidade de seguir um conjunto de regras, tanto operacionais quanto de marca, e pagar uma taxa de royalties para o franqueador.

As vantagens para o empreendedor fazer parte de uma franquia são muitas:

- ficar mais focado na rentabilidade diária do negócio

- ganho no poder de venda de uma marca reconhecida

- acesso a descontos com fornecedores em escala

- suporte de marketing, investimentos de criação de conteúdo

- sistemas de controles, software

- e, principalmente, a sabedoria acumulada pelo franqueador e franqueados, que funciona como um “conselho”

Já ouvi a frase que “ser um franqueado é estar no negócio por conta própria, mas não sozinho”. Ou seja, mesmo com todo o suporte do franqueador, esteja preparado para desafio.

Apesar de existirem talvez milhares de franquias diferentes, não quer dizer que todas são boas para qualquer um. Ser dono de uma franquia, assim como ser dono de qualquer outro tipo de negócio, não é para os fracos do coração.

E o melhor franqueado, na minha opinião, não é necessariamente quem tem mais experiência ou dinheiro, e sim quem tem disciplina e vontade de entrar num sistema de trabalho do qual se identifica com os valores, com a ética e a cultura dessa empresa, e está disposto a trabalhar pelas regras, pela “constituição”. Para o sucesso do seu negócio, não vejo tão importante escolher uma franquia inovadora e sensacional, e sim que você se sinta confortável no negócio, caso contrário vai ser difícil de dar certo.

Por isso é importante que o candidato à franquia, antes de assinar qualquer contrato, faça uma boa autoanálise para saber quais são seus pontos fortes e quais os pontos fracos. Quem sabe você odeia lidar com vendas, mas adora animais, por exemplo, isso já pode ser um indicativo de direcionamento, não é?

Em primeiro lugar é importante entender que o negócio precisa ser rentável, deve dar lucro para pagar suas contas; é bastante óbvio, na verdade. E também considero imprescindível que, para que um negócio tenha sucesso, seja relevante para a comunidade, ajude pessoas, gere empregos, crie coisas boas aos seu redor. O empreendedor, o franqueado, deve ter um forte senso de competitividade, mas também deve querer escrever uma história bonita na sua vida. É o comprometimento com os sonhos e objetivos de vida o que faz toda a diferença.

Os primeiros seis meses são muito desafiadores em qualquer negócio. No Pastifício Primo, eu os chamo dos “meses de heroísmo”. Pois tudo é novo. Nosso treinamento é de mãos na massa, mas mesmo assim, é muita informação nova, vida nova, clientes novos, loja nova, equipe nova. É muita coisa para absorver. Por isso acompanhamos muito de perto estes meses, dando suporte, apoio, aconselhamento e, principalmente, tranquilidade. Ao final de 6 meses, quando nosso franqueado olha para trás e diz “uau, como avançamos! ” é um momento mágico e gratificante. E ficamos todos energizados para a próxima etapa de consolidação!

Ser um franqueado é, portanto, um negócio para pessoas com uma atitude profissional, empreendedora, competitiva.

As minhas dicas finais:

- Capacidade de ouvir conselhos: ser um franqueado é basicamente saber ouvir quem tem mais experiência que você.

- Atitude positiva: sempre vai haver dias ruins, mas isso não significa que o mundo está acabando!

- Capacidade de lidar com pessoas: não é necessário ser genial, mas é preciso saber administração básica e falar com as pessoas, sejam clientes, funcionários ou fornecedores.

- Respeito pelas regras: reconhecer o valor do sistema já criado e trabalhar na mesma direção

E finalmente, talvez primeiramente: se você é do tipo que acha que sabe mais do que os outros – do seu franqueador, neste caso -, melhor inventar seu próprio negócio e esquecer a franquia. Porque vai estar desprezando justamente aquilo pelo que você estará pagando: a expertise alheia, muitas vezes oriunda de já ter cometido muitos erros, sim. Erros que, como franqueado, podem ser economizados.

Ivan Primo Bornes – masseiro fundador do Pastificio Primo tem como missão espalhar a revolução das massas pelo Brasil.

 

Brinque com seus filhos enquanto eles querem brincar com você.

26 de abril de 2016

Pergunto para a minha filha mais velha o que ela mais gosta em mim. Helen, com seis anos, nem pensa muito e responde: “De brincar com você”. “E o que menos gosta do papai?” Eu me arrisco na pergunta. “Quando você trabalha muito e não tem tempo para brincar comigo.” Responde tranquilamente enquanto brincamos juntos no balanço do parquinho.

Sempre trabalhei muito, incluindo noites e finais de semana, não pela obrigação em si, mas porque sempre gostei (e gosto) muito do que faço. Mas a chegada de duas filhas implicou em repensar o que é fazer o que gosto.

Antes, uma frase de Steve Jobs era um mantra para mim. “Quando tinha 17 anos, li uma frase que dizia algo como: Se viver cada dia como se fosse o último, um dia estará certo. Isto me impressionou muito e nos 33 anos seguintes e olho no espelho todas as manhãs e me pergunto: Se hoje fosse o meu último dia, eu gostaria de ter feito o que farei hoje? E se a resposta for “não” por muitos dias seguidos, eu sei que preciso mudar algo” – disse Jobs. Esta lógica me ajudou a fazer o que realmente quero e gosto de fazer. E era feliz com isto.

Mas com a vinda da primeira filha e principalmente com a chegada da segunda, eu me dei conta que a reflexão do Steve Jobs era individualista demais. E apesar de Jobs ter sido um gênio como empreendedor, foi um fracasso como pai.

Foi aí que me deparei com outra reflexão feita por John Doerr, um dos principais investidores do Vale do Silício, que, por coincidência, era um dos mentores de negócios do próprio Steve Jobs. No discurso para os formandos da Rice University em 2007, Doerr confidenciou: “Há dez anos, eu não estava priorizando a minha família. Eu viajava muito. E qualquer trabalho era uma prioridade maior do que ficar com a família. Quando comecei a perder alguns almoços ou jantares em casa, ficou fácil não estar mais presente. Um dia eu percebi que minha filha Esther estava andando e Mary já estava no jardim de infância. E Ann (sua esposa) foi diagnosticada com câncer (ela se curou depois). Tudo mudou. Eu mudei. E passei a colocar a família como a minha principal prioridade. Estar em casa às noites passou a ser a minha principal prioridade. E não era só estar presente. Eu declarei que entre seis e dez da noite não responderia nenhuma mensagem. Todas as reuniões de negócio, jantares e viagens deveriam passar no seguinte teste: Isto é mais importante do que estar em casa hoje à noite? Desde que adotei este teste, tenho jantado em casa quase todas as noites. Eu não tenho medo de fracassar. Só não posso fracassar em uma situação: com minha família e minhas filhas. Quando fracasso como investidor, eu posso perder algum dinheiro e um pouco de orgulho. Mas se fracasso como pai, eu perco o amor e a convivência que jamais poderá ser recuperado!”

Este depoimento foi o mais marcante em minha vida e desde então tento passar muito mais tempo com minhas filhas. Agora, quando me olho no espelho todas as manhãs eu me questiono: Será que tenho feito o que quero e gosto e também sido um bom pai e bastante presente? E se a resposta for “não” por muitos dias seguidos, eu sei que preciso mudar algo.

Daí a minha admiração cada vez maior por empreendedores que não só construíram grandes negócios (independentemente do tamanho que atingiram), mas que também se esforçaram para ser grandes pais.

De todos eles, Walt Disney talvez tenha sido o mais icônico. Não só por ter criado um negócio que incentivava a diversão familiar, mas também por deixar o ícone fora da sua residência. “Um homem jamais deve negligenciar sua família em favor do seu negócio.” – dizia. Disney sempre se orgulhou de ser um pai presente e apaixonado que protegia suas filhas da sua enorme fama. Em família, era só um pai alegre que adorava contar estórias e brincar com suas filhas nos parquinhos da cidade. Só com seis anos, sua primeira filha, Diane, se deu conta que seu pai era “o” Walt Disney. Neste momento, ela pediu um autógrafo ao pai…

E agora, enquanto brinco no parquinho com minhas filhas, lembro que todos os pais também podem ser Walt Disneys.

 

Marcelo Nakagawa é professor de empreendedorismo do Insper

Movimento Choice dissemina negócios de impacto social entre jovens universitários

25 de abril de 2016

A mensagem chegou pelo Facebook: “Sou estudante de engenharia civil, apaixonado por empreendedorismo e fã de seus textos no Blog do Empreendedor no Estadão. Sou embaixador de um movimento chamado Choice, seria legal se você pudesse falar sobre isso para tornar o empreendedorismo social mais conhecido no Brasil”. A mensagem de Luís Henrique Garcia era simpática. Na mesma semana eu tinha acompanhando as postagens citando o Choice, de uma estudante do Mato Grosso, Martina Martinho, que conheci nas atividades da Feira do Empreendedor do ano passado, em Cuiabá. Ela postava fotos que pareciam palestras, onde muitos jovens pareciam entusiasmados. Achei que era a hora de buscar saber mais sobre a iniciativa.

Nas palavras de Luís Henrique, o Choice “é um movimento nacional criado pela Artemisia para tornar o conceito de Negócios de Impacto Social mais conhecido, tendo como foco as Universidades. Semestralmente há um processo seletivo para novos Embaixadores, tendo como pré-requisito se interessar por Negócios de Impacto Social e ser universitário”.  Os embaixadores recebem uma formação inicial que é complementada por conteúdos semanais, participam de desafios e fazem contato com diversos negócios de impacto social. Sempre identificando oportunidades para disseminar o conceito através de palestras e workshops.

Marina Martinho tem 18 anos e é estudante do 1º semestre da UFMT. Conheceu o Choice após participar como voluntária no Startup Weekend Cuiabá, em 2015. A partir daí, pesquisou sobre o assunto, se inscreveu no processo seletivo para ser Embaixadora da turma de 2016/1 e foi aprovada. “ Fiz a capacitação no Rio, foram 3 dias full time. Durante esse período recebemos informações sobre o Movimento, a Artemisia e Negócios de Impacto Social, vivenciamos todas as formas de workshops e dinâmicas que podemos realizar, aprendemos a trabalhar em rede ampliando o networking, de forma organizada, respeitosa, dinâmica e, acima de tudo, divertida!”.

Uma das dinâmicas que os embaixadores divulgam nas universidades é o Choice Game, onde os participantes têm uma hora para criar a melhor solução para um problema social.

O Choice propõe a todos os Embaixadores desafios semanais, teóricos e práticos, incluindo propor soluções para problemas sociais. Além disso precisam divulgar o Choice através de palestras, workshops e dinâmicas. Como resultado, os jovens aprendem sobre o assunto, se inserem no universo brasileiro dos negócios de impacto social, conectam-se com empreendedores – e desenvolvem-se enquanto líderes facilitadores.

Busquei saber deles o impacto que essa experiência estava trazendo para a vida (deles).

Luís conta que “caiu a ficha” quando ele notou que fazia parte do que ele chama de “Geração E”:  “Entre ganhar dinheiro OU fazer a diferença, escolhemos os dois: ganhar dinheiro E fazer a diferença”, explica ele. “Antes eu pensava em ter uma firma de engenharia tradicional, hoje penso já em fazer um negócio de impacto social. Eu sempre quis empreender e ajudar a sociedade, agora descobri que isso é possível de ser feito junto”.

“A experiência está sendo fantástica”, conta a empolgada Marina. “Estou amadurecendo e desenvolvendo características que vão me ajudar tanto na vida pessoal como na profissional, aumentando minha rede de networking, trabalhando, voluntariamente, em busca do meu sonho de tornar o mundo bem melhor e fazer a diferença na vida de milhões de pessoas, vivenciando novos ciclos de pessoas e aprendendo muito com cada uma. Além disso, vendo novas possibilidades para uma carreira profissional. A experiência de Embaixadora Choice está sendo um divisor de águas na minha vida”.

Palestra sobre negócios de impacto social organizada por Marina Martinho no Arduíno Day, em Cuiabá, em 2 de abril de 2016.

Desde a criação do Choice já foram nove turmas para Embaixadores, tendo como resultado 755 jovens líderes capacitados até hoje. Nesta nona turma são noventa jovens líderes espalhados por todo o Brasil. Para saber mais sobre o movimento e acompanhar as atividades, é possível curtir a página do movimento no Facebook ou pelo email choice@artemisia.org.br.

Num momento em que vivemos essa crise de liderança, saber que esses jovens estão trabalhando em algo que acreditam – e de impacto social – é uma esperança. Lembro-me que a canção Alucinação, lançada por Belchior em 1976 ainda embala os sonhos dos jovens que acreditam que “amar e mudar as coisas interessa mais”.

Marcelo Pimenta (menta90) é jornalista, professor da Pós-Graduação da ESPM, fundador do Laboratorium e criador do site www.mentalidades.com.br.

 

Evitando a armadilha do dono

24 de abril de 2016

Escrevo da sala de embarque. Não é a primeira vez que isso acontece – mas ultimamente parece que está acontecendo sempre – e não estou reclamando não!

Comecei a semana com um planejamento básico: treinamentos e workshops para convidados no Primo de Belo Horizonte, e captar clientes corporativos na região. E de repente, de uma cidade emendei outra e mais outra. Uma viagem de 2 dias de repente se transforma em uma semana, apenas com a mochila, notebook e 2 mudas de roupas, pulando de avião em avião, feito Ulisses aéreo.

Não é tão charmoso como pode parecer – a vida de aeroportos e aviões é longe disso – mas me sinto feliz por aparecerem algumas oportunidades num mercado recessivo, e de poder ir atrás para tentar transformá-las em negócios reais.

Muitas pessoas me perguntam como posso ficar longe da empresa, e ficam realmente preocupadas com isso. Mas, por sorte – e bastante trabalho – minha ausência é bem resolvida. E isso somente é possível graças a uma equipe capaz e competente, que segura a onda em casa.

E é sobre isso que quero escrever hoje, sem medo de ser redundante, pois já abordei a importância da equipe em vários outros textos aqui no Blog.

Indo um pouco ao começo, há uns 20 anos atrás eu li sobre a “armadilha do dono” através do fantástico Ichak Adizes, que aborda o dilema das empresas que não sabem viver sem a presença do lider. Seja porque ele é centralizador e somente ele sabe todas as respostas, seja porque somente ele tem as senhas do banco, ou ainda porque somente ele sabe ligar a máquina de vapor (tô inventando).

Geralmente o dono sempre vai ter uma alguma ótima justificativa para evitar encarar a questão, o que é justamente a tal “armadilha”. É um problema recorrente de toda empresa – seja pequena ou grande – em algum momento da vida. Eu sei, eu já estive lá. A parte mais angustiante do assunto é que quando chega o momento de explorar novas oportunidades, viajar e se ausentar um tempo, o dono se vê “preso” dentro da gaiola que ele mesmo criou, com 2 possíveis resultados terríveis:

1. Evitar de crescer por medo de não dar conta, e ficar frustrado com o potencial perdido

2. Crescer sem ter a estrutura que dê conta, e ficar arrependido com as perdas geradas

Então, quando comecei o Pastifício Primo em 2010 eu procurei soluções práticas para a armadilha, pois já tinha a ideia fixa de fazer uma pequena rede de fabricas de massas.

Sendo assim, desde o início as lideranças foram treinadas num ambiente de extrema autonomia de ação, tomando decisões difíceis através de comitês de líderes, com transparência, dando lugar ao mérito acima de tudo e um rígido código de cultura e ética. É importante destacar que eu apenas dei o inicio da ideia, pois de fato, o sistema foi sendo formando, ajustado e melhorado com toda a equipe.

É uma combinação que se provou correta, e que eu acredito que forma verdadeiros líderes e cidadãos, e nos mantêm motivados em objetivos profissionais e pessoais. A prova está de que 5 das 6 pessoas de minha equipe inicial de 2010 continuam comigo no PRIMO, e hoje são os alicerces, testemunhas e pais desta cultura original.

Assim, as novas pessoas que hoje se integram ao Pastifício Primo – sejam colaboradores, sócios ou franqueados – percebem de cara que as regras da casa são valiosas e trazem resultados objetivos. E assim conseguimos responder a perguntas difíceis:

- Como crescer com um produto artesanal?
- Como estar em tantos lugares ao mesmo tempo?
- Quantas horas tem teu dia de trabalho?

Em resumo: apenas com uma ótima equipe temos alguma chance de crescimento e prosperidade. Encontre o sei jeito de espacar da “armadilha”. Acredito que a jornada é longa. Acho que tem gente que tem esse dom natural de nascença, mas não foi meu caso. Eu tive que fazer muita burrada antes de começar a acertar. Perdi muitas pessoas boas ao longo dessa jornada, mas a dor também ensinou a não querer repetir os mesmos erros.

Ivan Primo Bornes – o fundador do Pastificio Primo acredita nos 3 mosqueteiros e “um por todos e todos por um!”.

Depois do Plano Real, um Plano Ético. E isto começa por nós!

19 de abril de 2016

URV. Se não reconhece esta sigla, talvez não tenha a dimensão desesperadora (para cada brasileiro) que a inflação atingiu no Brasil no final da década de 1980 e início dos anos 1990.

Na música, o Legião Urbana atingia seu apogeu com seu álbum Que país é este. O brasileiro andava de cabeça baixa, pois não conseguia olhar para frente e ver algo melhor. Tinha dado um branco nas pessoas da mesma forma que o jogador Branco, da seleção brasileira de futebol, tinha ficado no jogo em que o Brasil perdeu para a Argentina na Copa do Mundo em 1990.

Os brasileiros tinham perdido as esperanças porque era quase impossível pensar em empreender um negócio próprio ou mesmo manter-se no emprego porque os preços dos produtos eram alterados diariamente, e até mais de uma vez no mesmo dia. A notícia de empreendedorismo que saia nos jornais era a do “Engenheiro que Virou Suco”. Odil Garcez Filho tinha sido demitido de uma metalúrgica e sem outra opção de emprego, foi vender suco na Av. Paulista.

Por isso, não fazia tanto sentido ser lembrado como gigante pela própria natureza, mas como deitado eternamente em berço esplêndido. Daí, o verdadeiro hino que era cantado a plenos pulmões naquele momento lembrava que nas favelas ou no Senado havia sujeira para todo lado. Que ninguém respeitava a Constituição. Mas que todos acreditavam no futuro da nação. E para aquele tal povo heróico que não fugia à luta, um questionamento: Que país é esse?

Mas depois de diversos planos econômicos desastrados, veio a ideia da Unidade Real de Valor (URV), a base de transição de uma inflação irracional para parâmetros estáveis de previsibilidade, que depois se consolidou como Plano Real. De piada no exterior, o Brasil ficou rico e passou a fazer parte do invejado grupo BRIC, que reunia Brasil, Rússia, Índia e China, os países emergentes que iriam passar as principais economias do mundo.

O empreendedorismo passou a existir no dicionário brasileiro (por incrível que pareça, isto não constava antes de 2000) e os empreendedores, antes considerados capitalistas exploradores, se tornaram as novas referências de desenvolvimento profissional. Na medida em que o país foi obtendo o grau de investimento das agências internacionais de risco, centenas de novos investidores começaram a abrir escritórios no país e a investir em novos negócios. Se alguém decidisse virar suco, era para criar negócios como a Juxx, liderada pelo engenheiro Edson Mazeto em 2006 ou a Sucos do Bem, fundada pelo administrador Marcos Leta em 2007. Vivíamos um momento em que tudo parecia dar certo no Brasil. Até vender somente bolos caseiros era uma boa oportunidade para empreender. Por hora, esquecemos que havia sujeira para todo o lado…

Mas o preço do bolo caseiro, que não pouco tempo atrás era 10 reais, passou para 12, 14, 18 e até 20 reais ou mais. O empreendedor começou a sentir o incômodo crescente da inflação e os ajustes de preços passaram a ser inevitáveis. A promessa do Governo Federal em atingir o centro da meta de inflação nos próximos dois anos passou a ser a mesma ano após ano. E o aumento da preços veio acompanhado de diversos outros indicadores negativos que trouxeram a mesma sensação de desânimo e perdição observada no final da década de 1980.

E agora, novamente, estamos diante de outra dimensão ainda mais desesperadora.  Mas não é “apenas” a inflação crescente. Mas também é a economia assustadoramente parada. É o aumento do desemprego (também) de mão de obra muito especializada (que não havia sido atingida por outras crises anteriores recentes). E principalmente o nível de corrupção generalizado, desde o “jeitinho” passando pelo “levar vantagem” até à prática criminosa prevista em lei.

Depois do Plano Real (bastante ameaçado agora), precisamos de algo como um Plano Ético e de uma espécie de Unidade de Valor Ético, que, da mesma forma, consiga fazer a transição de uma corrupção endêmica para parâmetros que consigam ser minimizados pela clava forte da justiça.

Mais que utopia, isto começa pela reflexão por todos nós sobre a ética, sobre qual é a coisa certa a ser feita.
Considerado um dos melhores professores da Universidade de Harvard, o Prof. Michael Sandel, ministra o curso Justiça (disponível gratuitamente aqui) que nos faz pensar profundamente sobre a lógica das nossas decisões e ações.

Se tiver algum tempo neste final de semana, assista, pelo menos, alguns minutos da primeira aula em que ele trata sobre qual é a coisa certa a ser feita. Há uma grande chance de ficar incomodado por não saber qual é a coisa correta a ser feita.
Por mais que estejamos vivendo um momento com muitas coisas erradas, “o jeito como as coisas estão sendo feitas não determina a forma como elas deveriam ser feitas” – diz o Prof. Sandel.

“Apenas faça a coisa do jeito correto!” – finaliza.

O que são personas e como elas são importantes para definição das estratégias de marketing

18 de abril de 2016

Como saber quem é seu cliente alvo?
Se você oferece um produto ou serviço, como melhor decidir seu posicionamento, sua forma de comunicar?
Que canais de divulgação e venda precisa utilizar?
De que maneira seu cliente quer pagar?
Como ele prefere ser atendido?
Como seu cliente se veste, que músicas ele escuta, qual sua renda?
Como ele se diverte?
Ele tem filhos? Vai ter?
Como ele é emocionalmente? Estressado? Calmo? Paciente?

Se você não tem todas essas respostas, deveria buscar ter. Definir os arquétipos de seus clientes alvo facilita as decisões sobre os famosos 4Ps – produto, preço, promoção e place (distribuição) – assim como de outros aspectos que são fundamentais para que a experiência do cliente com o produto seja satisfatória.

A este exercício de criar um personagem fictício com todas as características relevantes para seu segmento de negócio dá-se o nome de persona.  O uso dessa técnica, que tem origem na criação de personagens do teatro,  faz parte da caixa de ferramentas do design thinking. Ela vem ganhando espaço, mais recentemente, com a adoção de práticas de Inbound Marketing, assim como no eCommerce, onde ganham o nome de “buyers personas”.  O uso de personas em marketing começou na década de 90 com a necessidade de dar respostas mais específicas para um perfil determinado de cliente que não pode ser representado por uma segmentação genérica.

Na maioria das vezes, um mesmo produto ou serviço pode atender mais de um perfil de cliente.  Por exemplo, de posse das informações que tenho (recebo comentários, feedbacks, analiso os comentários feitos nos posts que escrevo), penso que o leitor desse blog será alguma dessas personas:
- Carlos, 18 anos, 1º ano da faculdade de engenharia, mora no Rio de Janeiro, deseja abrir seu próprio negócio (mas ainda não sabe qual). Nunca teve formação em empreendedorismo mas busca de forma própria aprender mais sobre o tema. Busca entender a diferença entre startup e os negócios tradicionais e gosta de estar “antenado” com as principais tendências de negócios.

- Soraia, 33 anos, empresária de um salão de beleza em Fortaleza, tem seu próprio negócio há 5 anos. Tem o segundo grau completo. Busca informações sobre dicas que podem lhe ajudar a inovar, aumentar o número de clientes e melhor gerenciar o negócio para garantir a lucratividade.- Sérgio, 46 anos, mora em Cáceres e é professor do Instituto Federal do Mato Grosso. Ministra a aula de empreendedorismo para estudantes de um curso técnico em engenharia florestal. Lê o blog para se manter atualizado e também para buscar referências para indicar para leitura complementar em sala de aula.

- Cíntia, 60 anos, analista sênior de marketing do Magazine Luiza, mora em Franca, interior de São Paulo. Formou-se em jornalismo, depois fez pós-graduação em gestão. Atualmente faz parte da equipe de marketing digital e por isso lê o blog para manter-se atualizada sobre ferramentas, cases de marketing e inspiração para utilizar em seus projetos.

Ou seja, quando escrevo, imagino que essas quatro pessoas precisam ler e entender o que eu escrevo.  Isso me ajuda a definir os temas que vou abordar, a linguagem que preciso utilizar, os termos que podem ser novos e que preciso explicar, os exemplos que posso utilizar, etc. “Preocupo-me” sempre para que cada conteúdo produzido seja claro e relevante para eles, mesmo sabendo que alguns temas são mais direcionados para o Carlos, outros para a Cíntia. Mas, cuido para que tanto a Soraia quanto o Sérgio pelo menos entendam e achem interessante aquilo que escrevi.

A MJV, consultoria de design de inovação, criou um vídeo explicativo que é bastante didático sobre o que são, qual a importância e como criar personas. O consultor de marketing digital Maikon Richardson, criou um gerador de personas que é digital e que pode ser acessado gratuitamente aqui. Nesse board do Pinterest você encontra vários exemplos (em inglês) de personas já criadas, para usar como inspiração. Aqui tem um modelo em pdf criado pela RockContent, que você pode imprimir e preencher.

Sugere-se que, depois de criadas suas hipóteses de personas (lembre-se que elas são fictícias), você defina e teste suas estratégias de marketing e passe a medir e acompanhar os resultados. Talvez você esteja precisando ajustar o perfil para o qual está direcionamento seu produtos e ofertas, talvez exista um novo perfil de cliente usando seu produto para um outro fim que você não tinha antes imaginado ou percebido. Por isso sugere-se rever e o aperfeiçoar o perfil de seus “clientes alvo” para manter sua estratégia de marketing ajustada.

E lembre-se, a melhor forma de entender e melhor aproveitar os recursos das ferramentas visuais é a prática. Portanto, mãos à obra!

Marcelo Pimenta (menta90) é jornalista, professor da Pós-Graduação da ESPM, fundador do Laboratorium e criador do site www.mentalidades.com.br.

Como fazer o Valuation de uma empresa startup?

14 de abril de 2016

Teoricamente deveríamos calcular o valor das empresas startup da mesma forma como calculamos o valor das empresas em atividade. Porém o cálculo é mais difícil pela falta de dados e principalmente pela maior incerteza com relação ao futuro. Há risco de startups não conseguirem iniciar suas operações ou de não se desenvolverem. Seus modelos de negócios podem ser copiados ou mesmo não atraírem pessoas e clientes. Os fatores de incerteza são diversos e podem estar associados a mudanças de mercado ou mesmo à reação de concorrentes. Infelizmente muitas companhias não sobrevivem sequer cinco anos. No Brasil, tipicamente 50% das companhias não chegam ao quinto ano após sua fundação.

Mas para que serve Valuation? Geralmente, as pessoas acreditam que o objetivo de se fazer um Valuation é o de calcular o valor justo de um ativo. O real objetivo deveria ser o de calcularmos um intervalo de valor que estaríamos dispostos a negociar nossa companhia ou mesmo investirmos em algum ativo. Utilizamos esta ferramenta quando queremos captar dinheiro de investidores ou mesmo quando queremos vender nossos ativos.

Companhias valem pela sua capacidade de gerar caixa no futuro e não pelo valor do seu patrimônio. Basicamente queremos saber quanto uma empresa vale hoje baseado em como se desenvolverá no futuro. Quanto maior for o seu potencial de geração de caixa e menor os riscos envolvidos, maior seu valor. O valor muda com frequência: seja a cada evolução operacional, mudança de mercado ou pelo lançamento de um novo projeto, mesmo que este seja apenas uma ideia.

Ideias têm valor, porém investidores investem em ideias que podem efetivamente ser executadas e que gerem resultados no futuro. Há diferença entre o valor que percebemos e o preço que conseguimos vender. Diferenças de percepção sobre o futuro e os riscos envolvidos podem gerar divergências enormes de preço principalmente pela diferença de expectativa de ganhos futuros.

Os métodos para avaliação de empresas geralmente utilizam conceitos de matemática, contabilidade e finanças, o que nos faz inferir que são totalmente quantitativos e que bastam apenas números para calcularmos os valores. Porém este é um dos maiores mitos sobre Valuation, pois apesar de a maioria dos modelos serem quantitativos, a decisão de investimentos pode ser em grande parte qualitativa.

Investidores costumam dizer que avaliar companhias em estágio inicial é parte ciência e parte arte. A arte de calcular o valor das empresas está em como determinamos as premissas que usaremos nos modelos matemáticos, sendo que estas premissas podem ser quantitativas, qualitativas e até subjetivas. Evidentemente que todas devem se refletir em números. Contudo, como explicar as premissas de forma realista é das questões mais importantes. O brilhante professor Emanuel Derman, da Columbia University, costuma dizer que há matemática demais em finanças e o que falta aos analistas é imaginação. Assim, quanto melhor imaginarmos o futuro de uma companhia e melhor conseguirmos explicar no presente as premissas de forma consistente, maior o seu valor e, consequentemente, seu preço.

De uma forma geral quando avaliamos uma companhia, estamos fazendo um exercício de futurologia, ou seja, tentamos imaginar o seu futuro. Valuation não é uma ferramenta de precisão, mas sim uma ferramenta de análise de decisão de investimento onde variamos diversas premissas para imaginarmos ganhos futuros e os seus riscos de não ocorrência.

Considerando que avaliação de empresas é apenas um exercício de imaginar o futuro, não é precisa, o valor muda de tempos em tempos e pode variar enormemente dependendo das percepções dos analistas, então por quê fazer? Simplesmente para sabermos até que valor podemos negociar ao investir ou ao vender participações em empresas. A grande questão é como tirar conclusões do exercício para tomarmos as melhores decisões.

O primeiro passo para iniciarmos uma análise é definir quais são os direcionadores de valor que impactam sensivelmente o preço das companhias. Geralmente os mais importantes são: potencial de crescimento, taxa de desconto, valor das receitas e margem operacional. Porém no caso de startups deve-se considerar prioritariamente na análise os seguintes itens: tamanho do mercado, tração, reputação dos fundadores e executivos, canais de distribuição, inovação, diferenciação, tecnologia, barreiras de entrada, qualidade do time, acordos e alianças, contratos fechados, flexibilidade gerencial, estágio de desenvolvimento, competição, ativos intangíveis, riscos e investimentos já realizados.

Há diversos modelos de avaliação, quantitativos e qualitativos, contudo nenhum deles é perfeito para avaliarmos companhias startup, desta forma, eles podem ser complementares na análise. Para se avaliar empresas startup, a combinação de modelos pode trazer importante visão, não somente de valor, mas principalmente dos riscos envolvidos.

O modelo do Fluxo de caixa descontado (FCD) é dos modelos quantitativos mais utilizados e eficazes para a avaliação de empresas. Consiste em calcular o valor presente de um fluxo de caixa projetado de uma companhia, considerando todo o seu potencial de crescimento. É um dos modelos que tem maior profundidade na análise, porém pode subavaliar o valor das flexibilidades gerenciais e mascarar fatores qualitativos e subjetivos. Alguns métodos como Opções Reais, árvores de decisão, Método multi stage e Método Chicago de análise de cenários podem ser acessórios ao Fluxo de caixa descontado para uma melhor avaliação.

Muitos investidores usam o método de Avaliação Relativa, que também é conhecido como método de Múltiplos. No caso de avaliação de startups, usa-se com frequência os múltiplos de transações passadas, sejam eles em relação ao EBITDA, vendas, lucros, ou mesmo com fatores operacionais, como por exemplo o valor da companhia em relação a quantidade de usuários de um determinado sistema. Porém, cuidado com o uso indiscriminado dos múltiplos, pois pode-se levar a visões simplistas e altamente equivocadas. Use para comparação somente empresas realmente comparáveis, ou seja, que tenham o mesmo modelo de negócio, estejam no mesmo estágio de desenvolvimento, possuam riscos equivalentes e situem-se no mesmo país.

Um dos modelos mais tradicionais utilizados é o modelo dos Venture Capitals. Consiste em calcularmos o valor presente do valor da saída futura de um determinado investimento, considerando como base a taxa de retorno exigida pelos investidores de um fundo de Venture Capital. É um método muito comum, porém altamente contestado, sendo que inclusive o meu reputadíssimo professor, Aswath Damodaran, cita que o método tem falhas importantes e deve ser substituído.

Muitos investidores, principalmente os Anjos e os Venture Capitals, desenvolveram métodos qualitativos alternativos para auxilia-los em análises, em associação aos métodos quantitativos. Os métodos mais famosos são:

- Método Berkus: calcula o valor das companhias baseando-se em cinco fatores: qualidade do time, ideia, estágio de desenvolvimento, qualidade dos administradores  e estágio de vendas. Cada um dos fatores vale US$ 500 mil considerando que há uma escala para cada item, o que determina o valor da companhia em até US$ 2,5 milhões.

- Método do Scorecard: atribui valor baseado em sete itens — força e qualidade do time (até 30%), tamanho da oportunidade (até 25%), produto (até 15%), ambiente competitivo (até 10%), marketing, canais de vendas e parcerias (até 10%), necessidade de capital adicional (até 10%) e outros fatores (até 5%).

- Método do risk factor summation (soma dos fatores de risco): analisa doze tipos de riscos, sendo que quanto maior o risco, menor o valor da companhia. Atribui pontos numa escala de -2 a +2 para cada critério. Cada ponto atribui ou diminui US$ 250 mil no valor da companhia. Os fatores de risco analisados são: time, estágio do negócio, competição, político, fabricação, vendas, capital, tecnologia, legal, internacional e de reputação.

Como os modelos de análise produzem valores e retornos, muitas vezes as decisões de investimento se baseiam nos riscos envolvidos, ou seja, na probabilidade de não atingimento dos retornos esperados no futuro. As principais ferramentas de risco utilizadas são as análises de sensibilidade e de cenários.

Há diversos desafios a serem superados para uma boa avaliação de empresas startup.  Conseguir informações confiáveis e, estimar taxa de crescimento, tamanho de mercado, taxa de desconto e a margem operacional, são alguns dos desafios a se superar, o que pode inclusive determinar a qualidade da avaliação.

Muitos acham que o valor das startups não está principalmente associado aos seus resultados, mas à sua capacidade de crescer aceleradamente. Cuidado. Sem resultados no curto prazo, dificilmente as empresas conseguirão atingir a maturidade. Começar uma companhia num setor de alto potencial é importantíssimo para atrair investidores, porém não se iluda somente com o enorme valor que as projeções podem apresentar. Procure justificar como a empresa executará seu plano de negócios para realmente conseguir criar todo o valor que a avaliação apresentou. Lembre-se: a arte de avaliar bem as companhias está no potencial de imaginarmos o seu futuro, mas é imprescindível que nossa imaginação também preveja uma argumentação consistente, especialmente em relação às premissas utilizadas.

Ricardo Mollo – é empreendedor, professor dos cursos Certificates do Insper e PhD candidate na University of London.

A história de uma família. Parte 1

14 de abril de 2016

Desta vez não vou falar de empreender – pelo menos, não de forma direta – pois quero contar um pouco da história de meus pais, uruguaios, e que voltaram a morar em Montevidéu há 3 anos, depois de quase 33 anos no Brasil.

Pois nesta semana recebi de meu pai uma caixa com um monte de documentos, super antigos, desses cheios de selos descoloridos e carimbos, certidões, contratos de empresas, certidões de casamentos, nascimentos, compras de casas, títulos eleitorais, e outros tantos papéis que contam de uma forma singela, através de registros burocráticos, a história da nossa família até a nossa chegada ao Brasil.

Mas tudo começa bem antes disso, com meus bisavôs que vieram da Espanha e Itália entre os anos 1896 e 1925 e chegaram nos portos de Montevidéu e Buenos Aires. A família de minha mãe é mais espanhola, não sabemos bem de onde, e a de meu pai é mais italiana, de Genova.

Da esquerda para a direita estão Wladimir, Mirta, Ivan, Monica e Alexandra, 1971

Naquela época, a escória das cidades americanas eram os imigrantes europeus, que chegavam aos montes e eram vistos com desprezo e preconceito pela sociedade local estabelecida. Cheios de fome com o novo mundo, os navios traziam os porões atrolhados de camponeses, artesãos, marginais, artistas, oportunistas, foragidos, escritores, artistas, anarquistas, sapateiros, e qualquer um em busca do sonho de uma nova vida, longe das guerras e em busca de qualquer trabalho.

Seja como for a história de cada um, esses imigrantes, ao longo dos anos, foram batalhando, prosperando e se integrando na comunidade nas mais diversas atividades. Aqui no Brasil, por exemplo, é notória a presença de portugueses nas padarias. No Uruguai, as padarias foram dominadas pelos espanhóis, e o comércio por italianos.

Um avô de minha mãe nasceu na Argentina, e uma avó de meu pai também, mas em algum momento foram ao Uruguai e se estabeleceram por lá, alguns no interior e outros na capital. Minha mãe, Mirta, nasceu em Montevidéu e meu pai, Wladimir, em Punta del Este.

Eles se casaram em 1956, e na certidão está documentada uma miríade de nacionalidades, tanto nos pais e mães dos noivos quanto nas testemunhas. Uma verdadeira “internacional”, e imagino o quanto isso representa de quem eram meus pais, e onde moravam e quem eram seus amigos. Me encheu de orgulho ver as profissões descritas nas testemunhas: um pedreiro, outro marceneiro, colega de trabalho de meu pai – que era carpinteiro, assim como o pai dele também tinha sido. Minha avó materna, enfermeira e meu avô, motorista de ônibus.

Meus pais recém-casados trabalharam duro por dois anos até juntar dinheiro para viajar à Europa, onde ficaram um ano inteiro. Me contaram que foi inspiração de um professor de meu pai, que o estimulou a investir nessa viagem. Atravessaram o Atlântico de navio e percorreram uma boa parte do velho continente, visitaram museus, conheceram pessoas, floresceram, se cultivaram e voltaram com a cabeça cheia de ideias ao Uruguai para trabalhar em ideias e negócios.

Minha mãe vendia os móveis que meu pai construía no porão da casa onde moravam. Depois, meu pai participou da fundação de uma cooperativa anarquista de marcenaria, desenhando móveis que participaram em algumas exposições bacanas na Europa. Minha mãe dirigia caminhão entregando leite, pois estavam empreendendo e ganharam uma licitação com apenas um caminhão, então era bem difícil.

Diz a lenda familiar que, no dia de meu nascimento, ela entregou leite de manhã cedo, e depois estacionou o caminhão no pátio do hospital, me teve às 9 da manhã, e de noite já estava em casa resolvendo as entregas do dia seguinte. Assim era a vida deles.

A vida familiar sempre esteve muito ligada aos negócios de meus pais, e os negócios sempre estiveram ligados a um estilo de vida com participação ativa na opinião política. Acho que era bastante comum nos anos 70 este engajamento, pois meus pais, além das atividades diárias, eventualmente escreviam artigos em jornais de esquerda sobre questões do trabalho artesanal, de método de trabalho, da necessidade de organização em cooperativas ou empresas. Me lembro em especial de um texto de minha mãe num jornal chamado Marcha, no qual ela defende a dignidade de trabalho das lavandeiras. Minhas irmãs mais velhas, Alexandra e Monica, também começaram a trabalhar muito jovens, independizaram, casaram, tiveram filhos e alçaram voo.

Quando o regime militar engoliu o Uruguai, parentes e amigos desapareciam ou eram presos, e as atividades de meus pais os colocaram na linha de perigo. E assim decidiram migrar, como os pais deles e os avós deles um dia, quando estavam no auge de sua capacidade e criatividade. Eu tinha 10 anos.

Chegaram no Brasil em 1980, uma escolha talvez improvisada, decidida pela proximidade geográfica. Já nos seus quarenta e tantos anos, e tendo que começar tudo de novo, agora que penso nisso, imagino a carga de tristeza e desânimo de chegar num lugar estranho e abrir as malas, deixando tanta coisa para atrás. A chegada ao Brasil foi tão urgente que durante uns meses moramos num hotel em Porto Alegre até que meus pais conseguiram uma casa.

Meu pai voltou a fazer móveis e arte, e minha mãe os vendia a vizinhos. Eu cresci nessa casa atelier, onde eu tinha uma agenda cheia de pequenas tarefas como podar a grama, varrer a marcenaria, juntar ferramentas e lixar – que eu odiava, pelo tédio. E aliás, ainda odeio.

Continua….

Ivan Primo Bornes, masseiro do Pastifício Primo, uruguaio de nascimento, brasileiro de coração.

Startups: esqueça os unicórnios, agora é vez das baratas

11 de abril de 2016

Os resultados financeiros apresentados pelas chamadas startups “unicórnios” estão preocupando os investidores.  Elas consomem muitos investimentos em marketing para conquistar clientes, mas têm dificuldade para comprovar a capacidade de gerar e sustentar lucratividade. Segundo o ranking da Fortune, são 174 empresas emergentes que conseguem esse patamar que forma o seleto grupo de unicórnios, ou seja, negócios com valor de mercado igual ou superior a  US$ 1 bilhão. Na lista, marcas já famosas como  Uber, AirBnb, DropBox, Shazam, Hootsuite, entre outras.
Todas têm em comum o fato de ter um valuation infinitamente superior ao seu faturamento. Aliás, encontrar informações sobre faturamento e despesas dessas empresas é algo muito difícil. Os relatórios preferem destacar o aumento do números de viagens (Uber), do número de reservas e quartos disponíveis (AirBnB), número de documentos compartilhados (Dropbox), porém é uma tarefa quase impossível saber quanto essas empresas estão realmente faturando, qual o montante das despesas, qual a margem de contribuição. O que se sabe é que o fluxo de caixa vem sendo financiado por sucessivas rodadas de captação e investimento – e isso tem feito os analistas lembrarem do que foi a bolha “ponto.com“.

A preocupação com a sobrevivência dos negócios vem fazendo com que os investidores estejam olhando com bons olhos as “coackroachs startups” – ao invés de ficar perseguindo unicórnios.  ”Tudo é sobre resiliência agora para enfrentar a tempestade”. A justificativa é de Tim McSweeney, diretor do fundo de investimento Restorations Partners, focado em tecnologia. “Enquanto o unicórnio é um animal mítico, uma barata pode sobreviver a uma guerra nuclear” complementa ele, no artigo de Oscar William-Grut para o Business Insider, publicado na semana passada, em que revela o temor de investidores com relação aos negócios bilionários que podem não sustentar sua posição de mercado.

Na vida real, “as cucarachas”, ao contrário das criaturas que só existem nos contos de fada, são muito resistentes. Com mais e 320 milhões de anos, preferem doces e alimentos gordurosos de origem animal, mas comem qualquer coisa. Podem viver uma semana sem beber água, até um mês sem comer e – acredite – semanas sem cabeça! Nos negócios, são aqueles que não se preocupam tanto com o crescimento rápido quanto com sua sustentabilidade e perenidade. Há também um certo desprezo por aquelas propostas de negócios que se apresentando fancy, cool e hipster, mas que no final do mês têm vergonha de mostrar o saldo da conta do banco. Em resumo,  pônei de chifre pode ser mais fashion, mas é a barata que está pagando as contas no final do mês.

Sabe aquele ditado “mais vale um pássaro na mão do que dois voando”?  Um pássaro na mão (um negócio que se sustenta e gera lucro), pode estar valendo mais do que dois pássaros voando (prometem lucros a longo prazo, mas não conseguem comprovar capacidade de geração de valor).

Talvez nesse mundo de transformações constantes e cada vez mais rápida, estejamos entrando num momento em que todos – clientes, empregados, investidores, eleitores, filhos – estão se cansando de promessas. Por isso, a palavra de ordem continua sendo: entregar.

Boa semana e bons negócios.

Marcelo Pimenta (menta90) é jornalista, professor da Pós-Graduação da ESPM, fundador do Laboratorium e criador do site www.mentalidades.com.br.

A era das empresas líquidas e suas muitas oportunidades (e ameaças)

8 de abril de 2016

As pessoas que abriam lata de cera Parquetina com chave de fenda ou que faziam provas mimeografadas com lápis de tabuada irão se lembrar das empresas que tinham orgulho de ter “sede própria” a ponto de escreverem isto no alto dos seus prédios e em seus materiais impressos.

Ter uma sede própria era sinônimo de solidez, confiança e de referência de mercado. Mas pouco a pouco, os processos de downsizing, terceirização e globalização tornaram as empresas mais enxutas e flexíveis e a propriedade dos ativos permanentes deixou de ser uma vantagem competitiva para se tornar, em muitos casos, um pesado custo fixo recorrente.

Mas o fetiche da posse ainda permanece na cabeça de muitos executivos da geração Biotônico Fontoura que ainda buscam se iludir com a solidez dos seus negócios baseados em ativos fixos até o momento em que notam pequenas ondas se formando em seu mercado. “Mas é só uma marolinha. É uma moda Beatnik. Não concorre com o nosso negócio.” – pensam.

Mas em questão de poucos anos, a marolinha vira um tsunami difícil de ser ignorado. Em valor de mercado, a Amazon.com (por muito tempo sem nenhuma loja) é maior do que a Walmart, mesmo com todas as suas mais de onze mil lojas ao redor do mundo. O AirBnB (sem nenhum quarto) é maior do que a rede de hotéis Marriott com quatro mil hotéis e quase 700 mil quartos, o Hotel Urbano (sem nenhuma loja) é maior que a CVC com suas mais de mil lojas e o Snapchat (sem nenhuma antena) é maior do que inúmeras telefônicas ao redor do mundo. E ainda tem o Uber (sem veículos) é maior do que a Avis Rent a Car. Quase quatro vezes maior.

Mas engana-se quem acha que a briga ocorre apenas entre soluções físicas e digitais. Em 2013, as vendas de cervejas artesanais superam as vendas da marca Budweiser nos Estados Unidos e o imigrante turco Hamdi Ulukaya, aproveitando-se de uma fábrica desativada da Kraft Foods, levou sua empresa de iogurte, a Chobani, ao terceiro lugar no concorrido mercado norte-americano de produtos lácteos em poucos anos. Mesmo as organizações mais distantes do mercado consumidor final estão incomodadas. O consumo de cimento, por exemplo, vem caindo gradativamente na medida em que os prédios já não são mais “construídos”, mas montados com o predomínio do aço, vidro e drywall.

Este movimento agora mira setores ainda mais tradicionais e mais intensivos em presença física como bancos, universidades e até hospitais. Startups de fintech, edtech e medtech ainda são observadas como marolinhas por muitas instituições. Mas as marolinhas, como em outras ocasiões, estão se tornando ondas cada vez maiores.

Daí a urgência das grandes corporações em se tornarem verdadeiramente mais empreendedoras para serem menos solidificadas em suas determinações e mais líquidas em suas atuações.

As startups, pela sua própria condição, são organizações muito líquidas. A 99Taxi, por exemplo, vem fazendo um ajuste para ser conhecida apenas como 99 porque há outros espaços a serem preenchidos. Há ainda, as empresas que conseguiram se manter no estado de empresa líquida como Google, Linkedin e Salesforce e por este motivo, não só crescem, mas também ocupam outros espaços estratégicos de maneira fluída.  O Google se expandiu para tantos mercados que precisou criar o Alphabet. O Linkedin se tornou uma plataforma de desenvolvimento profissional. E a Salesforce, por meio da sua plataforma na nuvem que conecta milhares de aplicativos e softwares de terceiros ao redor do mundo vai ter que tirar o nome Sales do nome e ser reconhecida apenas como a Force.

A novidade é que grandes conglomerados também estão se tornando empresas mais líquidas para assim poderem atuar de forma mais fluída. O exemplo mais emblemático é a mudança de nome e atuação da Flextronics, empresa símbolo da revolução anterior do downsizing, terceirização e globalização.  Em 2015, a empresa excluiu solidificante o (ele)tronics da sua marca para se tornar a líquida Flex que consegue atuar com as mais nascentes das startups até com a mais antiga das corporações.

Este é o contexto de uma das principais mensagens ditas por Dan Schulman, CEO do Paypal, no Fórum Econômico Mundial em Davos, Suíça, deste ano. Para ele, “o maior impedimento do sucesso futuro de uma empresa é o seu sucesso passado.” Nesta era das empresas líquidas, águas passadas, literalmente, não movem moinhos.

Marcelo Nakagawa é professor de empreendedorismo do Insper